Innovacion en La Estructura Organizacional9

INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION: INNOVACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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HOY VEREMOS:
INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURAS DE EQUIPO ESTRUCTURAS DE RED
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INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN A LA INNOVACION CONCEPTO DE INNOVACION: TIPOS: TECNICAS, ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIOALES-AMBIENTALES. VALOR DE LA INNOVACION QUE FACILITA LA INNOVACION INNOVAR: EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN ESTRUCTURA PARALELA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE MECANISMOS PARA LA ADOPCION EXITOSA DE LAS INNOVACIONES ESTRUCTURAS DE EQUIPO. CMO SE ESTRUCTURAN? GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO: ROLES DEL EQUIPO ESTRUCTURAS DE RED: INTRODUCCION: INTERACCIONES MARCO DE ACCION DE LAS ESTRUCTURAS DE RED COALICION DE NORMALIZACION: EJEMPLOS
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Si el hombre errneo usa el medio correcto, el medio correcto acta incorrectamente. Proverbio Chino
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Las innovaciones deben verse como un proceso antes que como resultados o antecedentes. En este proceso las innovaciones pasan por una etapa de generacin de ideas , en la cul pueden introducirse variantes por parte de agentes internos o externos, para luego pasar a otra etapa de construccin, movida por una coalicin en la cul el poder es necesario para mover la idea hacia delante, hasta la implementacin en la cul se desarrollan prototipos y se pone en prctica la produccin o el servicio en cuestin.
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La estructura de la organizacin, el poder y su uso, la comunicacin intra y extra organizacional, as como las condiciones econmicas externas, son slo unos pocos a mencionar en tantos factores situacionales que afectan la innovacin a lo largo del tiempo.
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La definen como: "La introduccin y la aplicacin o procedimientos, dentro de un rol, un grupo o una organizacin, siempre que sea nueva para la unidad de adopcin y diseada para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la organizacin o a la sociedad en general".
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Tcnicas, Administrativas y Organizacionales ambientales.
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Son aqullas que ocurren en los sistemas tcnicos de una organizacin y que estn directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha organizacin. Una innovacin de este tipo puede ser la implementacin de una idea para un nuevo producto y/o servicio, la introduccin de elementos nuevos en las operaciones de produccin o servicios de una organizacin.
Ideas, productos nuevos, cambio de tecnologa.etc
Alcanzar nuevos objetivos

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Las innovaciones tecnolgicas las que ms se discuten en todos los campos, quizs porque se las percibe como ms esenciales en la efectividad organizacional. Tambin debido a la tendencia a depender en exceso de la innovacin tecnolgica como forma de resolver los problemas de la organizacin.
SITEMA MORSE
VIDEO CONFERENCIA
De ah que las innovaciones tecnolgicas sean percibidas como ms efectivas que las administrativas o las de vnculo con el ambiente. Tambin podra desprenderse de lo anterior que los ejecutivos tienden a percibir en mayor grado las tecnolgicas y por ello a adoptarlas ms
VEHCULOS, ENERGIA SOLAR, ELECTRICOS
DE LA CARRETA HALADA POR BUEYES
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Son definidas como aqullas que ocurren en el sistema social de una organizacin, la implementacin de una nueva manera de reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas. Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la direccin de las personas.
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Las innovaciones administrativas son consideradas menos efectivas porque son menos observables, ms complejas de implementar y relativamente menos ventajosas.
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Por ltimo las innovaciones hacia el ambiente, ligan a la organizacin con el ambiente y van ms all de las funciones primarias de la organizacin. Por ejemplo los programas de educacin suplementaria, o cualquier programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc.
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Radica en su contribucin a los beneficios. Esto representa, tanto un juicio de valor ( la bsqueda de beneficios es el inters de todos los que participan en la innovacin) como tambin representa un error, puesto que las innovaciones no son siempre evaluables econmicamente para las organizaciones.
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Investigaciones pasadas han mostrado que la comunicacin tanto interna (entre los miembros o unidades dentro de la organizacin) como externa (entre la organizacin y su ambiente) facilita la adopcin de innovaciones en la organizacin; al parecer, la comunicacin interna y externa sostienen e inician los mecanismos requeridos para que la organizacin sea ms innovadora.
COMUNICACION
Innovar el Futuro de la Organizacin requiere en primer lugar movilizar nuestro pensamiento y nuestra voluntad hacia una Actitud ms libre, ms espiritual, hacia una Accin Autotransformadora de nosotros mismos, que nos haga poco a poco ms conscientemente, consientes de nuestra experiencia vital.
La Organizacin Sustentable del Futuro, que es Hoy, requiere transformar a los Recursos Humanos en Humanos con Recursos; pasar de hablar de la importancia del Capital Humano a reconocer firmemente que lo Humano es Capital. El desarrollo organizacional sustentable no es slo un nuevo concepto, es ver las cosas de manera diferente.
Pensamiento critico
Pensamiento reflexivo
Innovar el Futuro de la Organizacin supone promover la creacin de Equipos de Innovacin y Aprendizaje -EIA-, compuestos por personas que representen a toda la organizacin, que emprendan un proceso de cambio y liderazgo organizacional que en su andar determine y de forma a los posibles campos y areas propios de la organizacin del futuro.
Estos campos a medida que se van desarrollando se implementan en forma paralela a la organizacin dando lugar a una Estructura Paralela de Innovacin y Aprendizaje EPIA-, que tendencialmente sigue trabajando junto al modelo de desarrollo del futuro de la organizacin actual, hasta que la innovacin adquiere la madurez suficiente para integrarse a la organizacin y transformarla en la Organizacin Sustentable del Futuro.
Innovacin y aprendizaje
Los modelos tradicionales de administracin seguidos por las organizaciones, estn presentando grandes deficiencias para adaptarse a entornos inciertos, turbulentos y cambiantes. Se necesita evolucionar hacia estructuras ms prospectivas, dicipativas, dinmicas y flexibles capaces de asimilar las metforas organizacionales y hacer ms competitivas y exitosas a las organizaciones.
Entornos turbulentos y cambiantes.
Estructuras dinmicas
1) Un mecanismo innovador, que lleva nuevas ideas a la organizacin. 2) Un mecanismo de sustentacin, que crea un clima interno favorable para la adopcin de innovaciones; y 3) Un mecanismo de feed-back que evala las consecuencias de la innovacin y provee informacin para la retencin, modificacin o abandono de la innovacin.
PRIMERO, PIENSO
MEDITO Y RAZONO
Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinacin, se tiene una estructura de equipo. Caractersticas: Las caractersticas principales de esta estructura, es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.
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La estructura tiene varias partes: la persona, el grupo, el equipo, la tarea social, el desarrollo personal, la estructura formal, la estructura informal y la interaccin de las estructuras. Las personas son la parte fundamental del equipo. Cada uno de los miembros aporta conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades. As mismo, sus debilidades, sus necesidades, aportan tambin al equipo.
LA PERSONA COMO EJE CENTRAL DE LA ORGANIZACION
LAS PERSONAS PARTE FUNDAMENTAL DE UN TODO

De grupo hablamos cuando nuestras debilidades pueden ser alimentadas por las fortalezas de otros. En cada persona podemos encontrar alguna caracterstica que nos pueda ayudar a crecer y a ser mejores personas en todos los aspectos de la vida.
Cuando ese grupo de personas tiene un nmero limitado de miembros y tiene, adems, un objetivo en comn, unas labores especficas y coordinacin de tareas y personas, estamos hablando de un equipo.
GRUPO
EQUIPO
Los equipos acostumbran a definir una estructura, que llamamos estructura formal. En sta se ve plasmada la interaccin de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el lder elegido o nombrado y la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribucin de tareas. Adicionalmente, los equipos desarrollan una estructura informal, es decir, la forma en que se da la comunicacin y la interaccin entre los integrantes de cada equipo, es lo que determina su estructura informal.
EQUIPO,BASE DE ACCION DEL LIDER
EQUIPO, TRABAJO EN ACCION

Cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona asume un rol segn su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificacin de roles con los que todos los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificacin: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.
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El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica, orientadora o relajada. El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
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El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas. El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a l. El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.
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INTRODUCCION:
Slo muy pocas organizaciones en el mundo fueron diseadas desde antes de su creacin, con la finalidad especfica de gestionar conocimiento en el sentido actual del trmino. Todas ellas, de reciente aparicin, tienen estructuras absolutamente innovadoras, sin ninguna semejanza con los esquemas ni estructuras convencionales.
Eso significa que la inmensa mayora de empresas actualmente existentes en el mundo mantiene estructuras obsoletas e inadecuadas para atender, con suficiencia, los requerimientos actuales. >>>>>
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INTRODUCCION:
El dilema es simple pero contundente: o cambian las estructuras cristalizadas, o se quiebran en el sentido fsico del trmino. Y el sentido del cambio tambin es simple y contundente: las empresas deben abrir sus estructuras a la incorporacin de conocimiento, al aprovechamiento inteligente de las oportunidades que brinda el mundo, a la creatividad, y la innovacin: nicas fuentes de la diferenciacin que es el factor competitivo por excelencia.
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LA ESTRUCTURA DE RED INTERACTUA ENTRE:
productores, proveedores, consumidores, normatizadores, y sustentadores tcnicos.
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RED DE CONSUMIDO RES
RED DE PRODUCTO RES
RED DE NORMALIZAD ORES
RED DE PROVEEDORES
RED DE SUSTITUCION BASICA
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La cantidad de interacciones entre las redes y los elementos que las constituyen es prcticamente ilimitada, son cada vez ms veloces y requieren por tanto, criterios de seleccin y anlisis que permitan obtener informacin susceptible de generar conocimiento aplicable a las actividades propias de la organizacin y de cada trabajador en su rea especfica de desempeo.
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Esos criterios se establecen a travs de las llamadas coaliciones de normalizacin: aquellas inter-fases donde los productores, apoyados por la red de proveedores conectados a su vez con las redes de sustentacin tcnica que tambin proveen bienes o servicios a la produccin -, negocian y acuerdan los estndares y homologaciones que permiten atender los requerimientos de los consumidores de manera conectada.
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Las funcionalidad de las coaliciones de normalizacin se ve en, por ejemplo, un clster de productores de tecnologas donde un ensamblador de agendas electrnicas porttiles recibe de su proveedor, chips que se ajustan exactamente a las especificaciones acordadas de determinadas pilas que se usan tambin para otro tipo de aparatos como cmaras fotogrficas, relojes y receptores de radio.
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Un nmero creciente de profesionales de disciplinas y reas afines vinculados a una red y que a su vez adscritos laboralmente a otra organizacin, se comunican con el soporte de las tecnologas de informacin para compartir saberes y experiencias aportados por especialistas en diversos temas. Los aprendizajes que all se logran, seguramente alientan cambios en sus propias empresas a nivel local, regional, nacional e internacional.
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Cadena de mando: autoridad, unidad de mando. Tramos de control: definicin Importancia. Tipos de mando de control
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Es un sistema de envo de informacin caracterstico de estructuras organizacionales con jerarqua fuerte, vertical y autoritaria (como lo son las organizaciones polticopartidistas o las militares) en donde las rdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirmide organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma solo fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas.
ESTRUCTURA PIRAMIDAL
SISTEMA JERARQUICO
El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelndose este en funcin de quien reporta a quien; para establecer el concepto debemos manejar dos conceptos bsicos:
AUTORIDAD
SUBORDINACION
1.- Autoridad: Facultad o capacidad de una posicin superior para dar rdenes, establecer metas o premisas y que estas sean cumplidas. 2.- Unidad de mando: Principio organizativo que establece que cada supervisado debe informar slo a un superior, que evidentemente preserva la lnea continua de autoridad.
AUTORIDAD
UNIDAD DE MANDO
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinacin que abarcan desde la parte superior de una organizacin hasta sus niveles ms bajos. Cada nivel de la estructura, desde el ms bajo hasta el ms alto, es responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algn superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeo de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinacin entre niveles.
Unidad de mando La unidad de mando est fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ms a la vez se encontrar con rdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensin.
RELACION DE SUBORDINACION
NO MAS DE UN JEFE INMEDIATO SUPERIOR

Si bien el propsito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperacin humana, la razn de los niveles de la organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin.
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En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este lmite vara segn diversas situaciones.
En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin.
Nmero ptimo de subordinados
Tramo de control decisorio.

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El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficaz y eficiente. Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y eficiente a la optimizacin de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un lmite en cuanto al nmero de personas que un administrador puede supervisar sin embargo este lmite vara segn diferentes situaciones.
Direccin: eficaz y eficiente
Logro optimizado
-La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan obtener.
-La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado la aplicacin de correctivos inmediatos
Objetivos a alcanzar
Experiencia directriz
-El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados. -La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratacin del personal idneo para su desarrollo.
-El administrador debe ser uno de los que este ms familiarizado con los sistemas de informacin dentro de la empresa.
responsabilidad
conocimiento
En la fijacin del tipo de administracin y tramo de control se pueden presentar dos formas que tienen sus ventajas y sus desventajas: Tramos de control estrechos
Tramos de control amplios
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Ventajas
-Se presenta una supervisin estricta. -Se realiza un control riguroso de las operaciones. -Existe una comunicacin rpida entre los subordinados y los superiores.
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Desventajas:
-Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados. -Se establecen demasiados niveles de administracin. -Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles. -Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.
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En el cual la gente est muy cerca quizs todos dentro de la misma rea, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisin es poca pues los trabajadores estn capacitados para realizar su trabajo.
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Ventajas: -Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones. -Deben planearse y establecerse polticas claras en el manejo administrativo.
-Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.

Desventajas: -Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.
-Se puede presentar prdida temporal del control superior.

-Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administracin por parte de los gerentes.
Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o institucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin.
Su funcin es la de asesorar a los distintos tipos de autoridad, de lnea para que sean ms eficaces en el cumplimiento de metas u objetivos.
Asesora - consultora
Nuevos mtodos y procedimientos

El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.
Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.
Ayuda
Es una unidad que existe para dar apoyo a la organizacin.
Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones pblicas, estafeta de correo, cafetera, etc.
Cabe preguntarse por qu las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como as tambin reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarqua (depende de los receptores del servicio). Por ejemplo el Consejo Legal esta localizado cerca de la direccin ya que sirve directamente a la cumbre estratgica.
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Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepcin, segn Ichak Adizes describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organizacin, se pueden identificar todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una organizacin y al final su existencia.
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1. Noviazgo: Es cuando a alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra emocionante, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ngulos y luego se compromete con ella. Esta etapa de noviazgo termina cuando el empresario asume el riesgo.
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La organizacin nace y comienza: 2. La infancia. El inters principal ya no son las ideas sino como lograr resultados. La necesidad ms urgente es la de vender. Se buscan, oportunidades para aumentar los ingresos. Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelero o los procedimientos. Todos trabajan horas extras, todos los das, para aumentar las ventas.
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Una vez que el negocio despega: 3. Go-go. Como la organizacin entra en una etapa de rpido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces de cometer errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de una reunin a otra. La etapa "go-go" concluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la empresa.
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La organizacin entra en: 4. La adolescencia. Los socios fundadores contratan un dirigente de operaciones, pero tienen grandes dificultades en delegar el control. Comienzan a aparecer divisiones en la organizacin cuando los ms veteranos, que atravesaron la catica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recin llegados que buscan traer sistematizacin y orden a la empresa. Los conflictos internos distraen a la organizacin de la verdadera labor.
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Sucesivamente la organizacin va madurando e ingresa en: 5. La plenitud. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visin y de misin, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organizacin contina creciendo por medio de la satisfaccin de las necesidades de los clientes y la creacin de nuevos productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para formar nuevas empresas.
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Eventualmente, la organizacin logra: 6. La estabilidad. La etapa de la estabilidad se caracteriza por un crecimiento constante y una concentracin cada vez mayor en los resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de nfasis, de la innovacin al control. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reduccin de costos.
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Gradualmente, la organizacin ingresa en su fase: 7. Aristocrtica. El status y la autoestima en forma de jerarquas, tamao de oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman cada vez ms relevancia. La organizacin comienza a centrarse cada vez ms en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien dentro de la organizacin resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La organizacin comienza a perder su fuerza empresarial. Se expande a travs de adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos negocios.
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Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la organizacin ingresa en la etapa de: 8. Burocracia temprana. Los lderes pueden acudir a la reingeniera para arreglar la organizacin. Se buscan chivos expiatorios y se los despide. Todos buscan sobrevivir y quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agona de la organizacin se puede leer en la cada del valor de sus acciones.
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Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana o sobreviven a ella, entonces entran en la fase: 9. Burocrtica. La proporcin de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta significativamente en relacin a los utilizados para los servicios a los clientes. Los manuales de procedimiento se vuelven cada vez ms gruesos. El papelero lo inunda todo. El control pasa a ser omnipresente.
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El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La gerencia se olvida de sus clientes, dado que est demasiado ocupada en construir su imperio. Los clientes se quejan de los prolongados tiempos de respuesta. Los gastos crecen ms rpido que los ingresos. Eventualmente, la organizacin se vuelve tan lenta y torpe que ya no es capaz de alimentarse a s misma. El valor de las acciones cae. Causando su:
10. Muerte.
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Ichak Adizes Change Management Expert and Acclaimed Author Dr. Ichak Adizes has created a unique philosophy Awarded his Ph.D. by Columbia University, Dr. Adizes has held appointments as Visiting Professor at Hebrew University (Jerusalem), Tel Aviv University, Stanford University and Columbia University
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El proceso de construccin de la estructura organizativa comprende tres elementos: la divisin del trabajo; la agrupacin de tareas o actividades en rganos; y la fijacin de lneas de enlace entre rganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciacin (especializacin de tareas y actividades) e Integracin (coordinacin). Tanto la diferenciacin como la integracin son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan informacin relevante sobre la estructura misma.
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Implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos bsicos de diferenciacin: horizontalmente (en un nmero creciente de posiciones distintas a un mismo nivel); verticalmente (en un nmero creciente de jerarquas); y espacialmente (mediante un nmero creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio).
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hace referencia a la coordinacin necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtencin de las metas generales de la organizacin. En trminos de la integracin podemos decir que esta puede conseguirse a travs de cuatro amplias categoras de estructuras integradas: formalizacin, centralizacin/descentralizacin , mbito de control , y la estandarizacin . >>>>
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La estandarizacin del proceso garantiza que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado grado de integracin.
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Liderazgo Poder, Autoridad, Influencia. Componentes del liderazgo Tipos de Poder Modelos de Liderazgo: Estudios y Teoras: Estudios de Likert (Michigan) Estudios de Lewin (Iowa) Teora de Evans y House Liderazgo y Visin Caractersticas y Conductas del lder
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Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas. La esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.
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Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.
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Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
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Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido. Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
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Estudios de Likert de la Universidad de Michigan

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
La teora de los caminos de meta por Evans y House
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Segn Lickert existen los lideres: Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la total decisin la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. >>>>
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Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la decisin es en grupo.
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Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.
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Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. >>>>
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Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
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El punto de vista convencional del liderazgo enfatiza

el poder del cargo y el logro evidente. Sin embargo, el verdadero liderazgo se refiere a la creacin de un dominio en que estamos aprendiendo continuamente y somos cada vez ms capaces de participar en nuestro futuro en desarrollo. Luego, un verdadero lder prepara el escenario en el que los milagros predecibles...pueden presentarse y de hechose presentan. La capacidad de descubrir y participar en nuestro desarrollo futuro tiene ms que ver con nuestro ser nuestra orientacin completa de carcter y concienciaque con lo que hacemos. >>>>
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El liderazgo tiene que ver con la creacin, da a da, un dominio en que nosotros, y todos los que nos rodean, profundizamos continuamente nuestra comprensin de la realidad, y somos capaces de participar en conformar el futuro. Luego, este es el territorio ms profundo del liderazgola escucha colectiva de lo que quiere surgir en el mundo, y luego tener la valenta de hacer lo que hace falta. Joseph Jaworski Synchronicity: The Path of Leadership Sincronicidad: el camino interior hacia el liderazgo -
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Visin de futuro: En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
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El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.
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El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.
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Su visin de futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus objetivos.
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Si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de personal) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cada persona).
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Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiarn tambin los empleados, es muy probable que stos pusieran todo su empeo en lograr este objetivo.
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Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).
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En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcancen los resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para asegurar la supervivencia de la empresa. ///
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: Capacidad de comunicarse. Inteligencia emocional. Capacidad de establecer metas y objetivos. Capacidad de planeacin. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Un lder crece y hace crecer a su gente. Tiene carisma. Es Innovador. Un lder es responsable. Un lder esta informado.
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Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
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Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
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Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
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Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
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Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
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Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo.
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Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. ///
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Las siguientes conductas son la conclusin de muchos aos de investigacin respecto de los criterios a partir de los cules pueden o deben ser juzgados como buenos o malos lderes. Son criterios que se pueden poseer, demostrar o predecir en mayor o menor medida:
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Comunicacin: Ser eficaz en transmitir contenidos que permiten un intercambio social con variedad y tipologa de interlocutores.
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Motivar y Conformar Equipos: Generar curiosidad e inspiracin en sus subordinados o equipos, de manera que tomen iniciativas no indicadas por el jefe. Ser capaz de reconocer las aptitudes y capacidades de los miembros de distintos equipos de manera que se complementen y auto-motiven.
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Confianza e Integridad: Ser capaz de generar confianza en sus subordinados, lealtad y compromiso con l/ella por demostrar conductas ticas y responsables (con capacidad de respuesta)
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Planificacin y Supervisin: Respecto del Primero dos actividades: Priorizar tareas Coordinar y gestionar recursos escasos
Respecto del segundo: identificar metas, objetivos, criterios y productos con los que se los satisfaga.
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Resolucin de Problemas: En el sentido de capacidad para diagnosticar, analizar, ver alternativas, decidir y controlar las emociones propias y ajenas implicadas. Autoconciencia y Eficacia Situacional: Ser consciente de la imagen que da y adaptar el comportamiento al valor del contexto.
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Conseguir Metas: Hacer que otros hagan las cosas necesarias para la consecucin de un fin preestablecido por l/ella o la estrategia de su organizacin. ****
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MOTIVACION TIPOS DE MOTIVACION RECOMPENSA : TIPOS MOTIVACION :MEDIANTE CUMPLIM. DE METAS MODELO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL DESEMPEO ASPECTOS MOTIVACIONALES JERARQUIAS DE NECESIDADES DE MASLOW TEORIAS DEL PROCESO DE MOTIVACION: TEORIA DE ADAM SMITH (EQUIDAD) TEORIA DE VROOM (EXPECTATIVAS) TEORIA DE LOCKE (METAS)
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Los psiclogos la describen como el impulso que tenemos los seres humanos para comportarnos de cierta manera para lograr lo que deseamos. La motivacin es descrita como el deseo o la expectativa que nos empuja a realizar alguna actividad o a lograr lo que queremos alcanzar. >>>
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Es el motor o la fuente de energa que hace que mantengamos una consistencia en realizar nuestras acciones para lograr un objetivo o para satisfacer una necesidad.
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La extrnseca tambin conocida como la motivacin externa la cual es influida por factores externos y la motivacin interna o intrnseca que surge de nuestra satisfaccin interior. Esta es la motivacin ms duradera de acuerdo a los estudios realizados en estos dos tipos de motivaciones.
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Un ejemplo para distinguir la motivacin intrnseca de la extrnseca sera el caso de que nos sintamos motivados a participar de cierto deporte. Si la motivacin para hacerlo es intrnseca o interna, no nos va a preocupar mucho los trofeos que ganemos o el dinero que obtengamos cuando ganemos un juego. Si la motivacin de jugar fue causada por factores externos y es extrnseca, entonces si vamos a estar motivados por los premios, las alabanzas, las celebraciones, frases de felicitaciones y trofeos que nos den cuando triunfamos en la meta de ganar o ser los mejores. >>>
Otro ejemplo para explicar las dos motivaciones sera el de los estudiantes que escogen la carrera pensando en el dinero que puedan ganar por medio de ella sin importarles mucho si la carrera les satisface internamente, la motivacin de estos estudiantes en este caso mencionado anteriormente seran una motivacin extrnseca. Por otra parte si la motivacin de estos estudiantes de realizar una carrera est basado en el llamado o la vocacin de ayudar a otros sin importar mucho el sueldo que obtengan por su trabajo, la motivacin sera intrnseca. ///
De carcter extrnseca Algunos ejemplos de recompensas de este tipo seran los beneficios que se ofrecen en un trabajo a los empleados tales como aumentos anuales del salario, bonos de la empresa adicionales al salario mensual. Tambin paquetes atractivos con beneficios de seguro mdico, vacaciones, fondo de retiros etc. >>>
De carcter intrnsecas. Ejemplos de recompensas intrnsecas seran motivar al trabajador a disminuir el absentismo laboral, a tomar una absoluta responsabilidad por su trabajo por propio convencimiento. Sentir satisfaccin por completar cierto trabajo. Incrementar la productividad de la empresa para aumentar el nmero de clientes que buscan o solicitan los servicios de la compaa. ///
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Las metas desempean un papel muy importante en la motivacin de las personas para luchar por alcanzar un alto desempeo. Muchas personas exitosas tienden a establecer metas como medio de motivacin.
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El establecimiento de metas es el proceso que se utiliza para especificar los resultados que se desea que las personas, los equipos, los departamentos y las organizaciones luchen por obtener y su propsito es incrementar la eficiencia y la eficacia de la organizacin. El establecimiento de metas es una de las herramientas motivacionales ms importantes para afectar el desempeo delos empleados en las organizaciones. ///
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1.La atencin directa a las metasEnfocan la atencin de un empleado en lo que es pertinente e importante. 2.Las metas regulan el esfuerzoNo solo las metas dirigen nuestra atencin, nos motivan a actuar.
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3.Las metas aumentan la persistenciaLas personas persistentes encuentran formas de superar los obstculos y de evitar el presentar excusas cuando fracasan. 4.Las metas fomentan programas de estrategias y de accinLas metas alientan a las personas a desarrollar estrategias y programas de accin que les permiten alcanzar metas. ///
Abraham Harold Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como procesos continuos de bsqueda de autoactualizacin y auto-realizacin. >>>
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Su posicin se suele clasificar en psicologa como una "tercera fuerza", ubicndose terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas. >>>
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Plante en su libro Motivacin y Personalidad el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.
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El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. >>>
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As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. >>>
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De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son: NECESIDADES FISIOLGICAS NECESIDADES DE SEGURIDAD NECESIDADES SOCIALES NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN >>>
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Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. >>>
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Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. >>>
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Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. >>>
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Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
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Tambin conocidas como de autorrealizacin o auto-actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. ///
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Adams Smith (5 de junio de 1723 17 de julio de 1790) fue un economista y filsofo escocs, uno de los mayores exponentes de la economa clsica. En 1776 publica: Ensayo sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, sosteniendo que la riqueza procede del trabajo.
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Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece por sus mritos o condiciones, en no favorecer en el trato a uno perjudicando a otro.
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Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe, comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. >>
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En la teora de la equidad los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar la inequidad. El referente con el que los empleados escojan compararse, es una variable importante en la teora de la equidad. Se han establecido tres categoras de referentes: otros, sistema y yo. >>>
La categora otros : Incluye a los compaeros con puestos similares en la misma organizacin, tambin amigos, vecinos y colegas. A partir de la informacin que los empleados reciben de palabras y por peridicos y revistas sobre temas como los salarios de los ejecutivos o un contrato colectivo reciente, comparan su sueldo con el de otros. >>>
Considera las polticas y los procedimientos de pago de la empresa as como la administracin del sistema. Abarca las polticas salariales de toda la organizacin, tanto implcitas como explicitas. Los precedentes sentados, en trminos de distribucin de los salarios, sern uno de los principales determinantes de la categora. >>>
Se refiere a la produccin de entrada y salida, que es nica para cada individuo. Esta influida por criterios como los empleos anteriores o los compromisos familiares. Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. ///
Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom. Se basa en la siguiente premisa:
El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. >>>
La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores: VALENCIA, EXPECTATIVA Y MEDIOS

Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. >>>
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Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. >>>
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Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. >>>
A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa -1:+1) y despus se aplica la siguiente frmula: Motivacin = V x E x M >>>
La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico.
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Destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. >>>
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Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr).
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Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. > >>
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podra ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha participado en su elaboracin. // FC
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Innovacion en La Estructura Organizacional9

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LA ESTRUCTURA DE RED INTERACTUA ENTRE:

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RED DE PRODUCTO RES

RED DE NORMALIZAD ORES

RED DE SUSTITUCION BASICA

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NO MAS DE UN JEFE INMEDIATO SUPERIOR

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Nmero ptimo de subordinados

Tramo de control decisorio.

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Direccin: eficaz y eficiente

Tramos de control amplios

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-Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.

Desventajas: -Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.

-Se puede presentar prdida temporal del control superior.

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Es una unidad que existe para dar apoyo a la organizacin.

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