Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Jr.

ADMINISTRACIN: UN ENFOQUE BASADO EN Captulo COMPETENCIAS Edicin 11

Captulo 4Evaluacin del Entorno
Traducido y Adaptado Estuardo Aldana / Karen Pacheco Universidad Galileo, Guatemala Preparado por Argie Butler Texas A&M University

Objetivos de Aprendizaje
1. Explicar por qu los factores econmicos, demogrficos y culturales afectan a las organizaciones 2. Enumerar las cinco fuerzas de la competencia que operan en una industria 3. Describir las estrategias polticas y jurdicas que los administradores emplean para tratar con los cambios que presenta el entorno 4. Explicar por qu la tecnologa modifica la estructura de las industrias
Captulo 4: PowerPoint 4.1

Entorno GeneralEn ocasiones llamado Macroentorno o macroambiente, incluye los factores externos que por lo habitual afectan a todas las organizaciones o a la mayora de ellas.

Captulo 4: PowerPoint 4.2

Macroentorno
Tecnologa Demografa

Polticas

Competidores

Organizacin
Valores culturales del pas
Captulo 4: PowerPoint 4.3 (Adaptado de Figura 4.1)

Economa

 Economa es una disciplina que estudia la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios

Captulo 4: PowerPoint 4.4

La Economa
La Nueva era de la Competencia

ANTES
Manufactura de bajo costo

AHORA
Servicios de Valor Agregado

Auto dependencia
Fabricado en Estados Unidos Conocimiento Local Trabajo Fsico Industrias de Chimenea

Outsourcing
Competencia sin fronteras Conveniencia del cliente
Capital humano, software, administracin del conocimiento

Proteccin del Ambiente

Fuente: Adaptado de Friedman, T.L. La Tierra es Plana. New York: Farrar, Straus & Giroux, 2005, 48-172.
Captulo 4: PowerPoint 4.5 (Adaptado de Tabla 4.1)

Al Instante
Nuestros activos salen en el ascensor todas las noches. Las organizaciones no poseen capital humano, slo pueden rentarlo. En el mundo de hoy, el capital humano tendr ms peso que otros recursos, porque las personas son las que crean conocimiento.

Andy Grove, Fundador y Presidente Intel Corporation

Captulo 4: PowerPoint 4.6

Efecto de los cambios demogrficos en las organizaciones

Creciente Diversidad
Incremento en la participacin de mujeres Incremento en la participacin de hispanos Incremento en la participacin de personas de color

Desafos Gerenciales
Programas de conciencia Multicultural Diferencias de Idiomas Retos Laborales Asuntos de Estilo de Vida Inmigracin Ilegal
Captulo 4: PowerPoint 4.7

 Cultura: Es el Patrn dominante de vida, pensamiento y creencia que se desarrolla y transmite por las personas, de forma consciente o inconsciente, a las siguientes generaciones
Valores: Son las creencias profundas que especifican las preferencias y conductas generales y que definen el bien y el mal Sistema de Valores: Incluye muchas creencias compatibles, que se apoyan unas a otras.
Captulo 4: PowerPoint 4.8

Porqu es importante la Cultura para los Administradores

Los Valores pueden afectar como un Administrador Percibe situaciones y problemas Trabaja para solventar problemas

Enfoque de otras personas y grupos

Determinar lo que es o no una conducta tica

Dirige y controla a los empleados

Captulo 4: PowerPoint 4.9

Porqu la Cultura es importante para los Administradores Factores Culturales

Distancia del poder Orientacin de Largo plazo

Cultura
Orientacin de los roles de gnero Individualismo

Evasin de la Incertidumbre

Captulo 4: PowerPoint 4.10 (Adaptado de Figura 4.2)

Porqu es importante la Cultura para la Administracin: Modelo Hofstede

Distancia del PoderLa medida en que los miembros menos poderosos de la sociedad acepten que la influencia est dividida de forma asimtrica Evadir la IncertidumbreLa medida en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones de riesgo o desconocidas IndividualismoEs una combinacin de la medida en que la sociedad espera que las personas se cuiden a s mismas y a sus familias inmediatas, y la medida en que las personas consideran que son dueas de su destino
Captulo 4: PowerPoint 4.11

Porqu es importante la Cultura para la Administracin? Modelo Hofstede

Lo Contrario del Individualismo es el colectivismo, el cual se refiere a un compacto marco social en el cual los miembros del grupo (familia, clan, organizacin y nacin) se concentran en el bienestar comn y sienten una fuerte lealtad hacia los dems Orientacin de roles de gneroSe refiere a la medida que una sociedad refuerza las normas tradicionales de masculinidad y femineidad. Orientacin de largo PlazoRefleja la medida en que una cultura hace hincapi en que sus miembros acepten demorar la gratificacin de sus necesidades materiales, sociales y emocionales
Captulo 4: PowerPoint 4.12

100 90 80

Importance of Cultural Orientation

70 60 50 40 30 20 10 0

Japan USA

Power Distance

Uncertainty Individualism Gender Role Avoidance Orientation

Short-term/ Long-term Orientation

Dimensin de los valores culturales

Captulo 4: PowerPoint 4.13

Proveedores

Amenaza de Bienes o Servicios sustitutos

Nuevos Competidores

Clientes

Competidores

Rivalidad entre las empresas que operan en la industria

Captulo 4: PowerPoint 4.14 (Adaptado de Figura 4.4)

Competidores

En la mayora de las organizaciones, la limitacin crucial del entorno radica en sus acciones frente a la de los competidores estn cambiando y adaptndose de forma continua, tan slo para mantener su posicin relativa.

Bruce D. Henderson, Fundador y presidente del Boston Consulting Group

Captulo 4: PowerPoint 4.15

 Barreras altas contra bajas para entrar Economas de escala: Se producen cuando el incremento de volumen disminuye el costo unitario del bien o servicio que produce la empresa

Diferenciacin de productos: Se refiere a la singularidad del producto de una empresa, en tanto de su calidad, precio, diseo, imagen de marca o servicio al cliente, que le permite tener una ventaja sobre el producto de otra empresa
Requerimientos de Capital: Se refieren al dinero que se necesita para financiar el equipo, comprar suministros, comprar o arrendar inmuebles, contratar personal, etc.

Regulacin del gobierno: Es una barrera a la entrada cuando impide o restringe la posibilidad de que nuevos entrantes participen en la industria
Captulo 4: PowerPoint 4.16

 En un sentido general, todos los competidores producen bienes o servicios que pueden fcilmente reemplazar otros bienes o servicios

Renta de videos
Libros Compra Celular versus TV

versus Cines
versus peridicos

versus renta versus lneas fijas

Captulo 4: PowerPoint 4.17

 Cuando el cliente adquiere poder, puede ser relativamente grandioso cuando:

El cliente compra un volumen un tanto grande del total de las ventas que realiza el proveedor El producto o servicio representa un gasto significativo para el cliente
Los clientes grandes representan la amenaza de una posible integracin hacia atrs Los clientes tienen a su alcance alternativas para obtener los mismos productos o servicios sin dificultad
Captulo 4: PowerPoint 4.18

 Otorgando poder a los proveedores puede controlar:

1. Que tanto pueden subir los precios sobre los costos 2. Reducir la calidad de bienes y servicios antes de perder clientes

Captulo 4: PowerPoint 4.19

Fuerzas Poltico-Jurdicas: Estrategias Polticas Gerenciales

Estrategias Polticas Fuerzas poltico-jurdicas
Comits de accin poltica Leyes Gobierno Sindicatos Otros

Negociacin Cabildeo Alianza Representacin Socializacin

Captulo 4: PowerPoint 4.20 (Adaptado de Figura 4.5)

Tecnologa

Lugar de trabajo

Estrategia

Manufactura

Distribucin

Captulo 4: PowerPoint 4.21 (Adaptado de Figura 4.6)

Al Instante
eBay ha vencido a todos sus competidores, porque tiene ms de 135 millones de usuarios en 27 pases, los cuales venden bienes clasificados dentro de ms de 45,000 categoras. La tecnologa en verdad ha mejorado la vida de las personas.

Meg Whitman, Presidente, eBay

Captulo 4: PowerPoint 4.22

 Los empleados necesitan mejores Habilidades para solventar problemas

Tareas rutinarias de Outsourcing

Organizaciones virtuales
Captulo 4: PowerPoint 4.23

 Mayor rapidez para introducir un nuevo producto al mercado

Entradas de competidores electrnicos

Formacin de Centros comerciales electrnicos

Mayor seleccin de proveedores para la compaa Ms productos y servicios disponibles para la compaa Diferenciacin de producto, basada en la sofisticacin tecnolgica
Captulo 4: PowerPoint 4.24

Masiva

Reduccin en el Tiempo de manufactura

Outsourcing de trabajos rutinarios

Captulo 4: PowerPoint 4.25

Acceso a Internet para compras

Artefactos de Telecomunicacin

Altas fuentes de informacin para la competencia global

Captulo 4: PowerPoint 4.26

Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Jr.

Traducido y Adaptado Estuardo Aldana / Karen Pacheco Universidad Galileo, Guatemala

Preparado por Argie Butler Texas A&M University

Objetivos de Aprendizaje

1. Enumerar las amenazas que afectan a las organizaciones en una economa global 2. Describir cmo la cultura del pas puede afectar las negociaciones de una organizacin 3. Explicar cmo las fuerzas poltico-jurdicas afectan el comercio global 4. Discutir cmo tres de los mayores acuerdos de comercio internacional afectan la competencia y cooperacin a nivel global 5. Describir 6 estrategias usadas por las organizaciones para su crecimiento global

Captulo 5: PowerPoint 5.1

Organizaciones sin fronteras

Tarifas Internacionales de Intercambio

Comunicacin Mundial

Naturaleza Expansiva del comercio

Reserva Mundial de trabajadores

Importancia de Exportaciones e Importaciones

Captulo 5: PowerPoint 5.2 (Adaptado de Tabla 5.1)

Ahora, gracias a las computadoras, el email, las teleconferencias y el software dinmico, la posibilidad de que ms gente colabore y compita en tiempo real con ms personas que desempean distintos tipos de trabajo, en diferentes rincones del planeta y en un plano ms equitativo, es mucho mayor que en ningn otro momento de la historia del mundo.
Captulo 5: PowerPoint 5.3

Thomas L. Friedman, Author, The World is Flat

Distancia Cultural
Sistema de Valores Cambio Social

Cultura
Lenguaje
Captulo 5: PowerPoint 5.4 (Adaptado de Figura 5.1)

Orientacin del Tiempo

100

Importancia de la Orientacin Cultural

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Mexico USA

Distancia del Evasin de Avoidance Individualismo Pow er Distance Uncertainty Individualism Poder la Incertidumbre

Orientacin roles Gender-Role Orientation de gnero

Dimensin de los Valores Culturales

Captulo 5: PowerPoint 5.5 (Adaptado de Figura 5.2)

TEMA
Necesidades de dependencia de los subordinados Consultas

USA
Dependencia moderada del supervisor Se espera ser consultado Liderazgo democrtico

Mxico
Fuerte Dependencia del Supervisor Se espera poca consulta Un autcrata benevolente o una figura paternalista

Superior Ideal

Captulo 5: PowerPoint 5.6 (Adaptado de Tabla 5.2)

TEMA
Normas y Reglamentos

USA
Se aplican a todos

Mxico
Los Supervisores estn por encima, y obtienen provecho de sus privilegios

Smbolos de estatus

Son aceptados como smbolo de autoridad, pero no son necesarios

Son evidencia muy importante de la autoridad de los superiores

Captulo 5: PowerPoint 5.7 (Adaptado de Tabla 5.2)

CARACTERSTICA

ESTADOS UNIDOS Participacin, delegacin a los empleados Los empleados asumen la responsabilidad de su existencia Indica desigualdad de competencias; refleja el flujo de informacin en la organizacin

MEXICO Centralizado, concentrado en la cima Los empleados esperan supervisores cercanos y paternalistas Indica la desigualdad de roles; refleja relaciones de poder de los miembros fundamentales de la familia

Toma de Decisiones

Responsabilidad

Organigrama

Captulo 5: PowerPoint 5.8 (Adaptado de Tabla 5.3)

CARACTERSTICAS Criterios de contratacin Retroalimentacin del desempeo Patrn de Liderazgo

USA Desempeo Demostrado El empleado acepta asumir su responsabilidad Buen comunicador

MEXICO

Vnculos Familiares o Personales

Molestia ante la retroalimentacin crtica Dictador Benevolente No estructurado, reactivo, de corto plazo

Proceso de Planeacin

Formal, proactivo, de largo plazo

Fuente: Adaptado de T.H. Becker. Doing Business in the New Latin America. Westport, CT: Praeger, 2004, 135-136.
Captulo 5: PowerPoint 5.9 (Adaptado de Tabla 5.3)

Aspectos de la Distancia Cultural Diferentes idiomas Diferentes etnias Diferentes religiones Diferentes normas sociales

Ejemplos de Industrias afectadas por la Distancia Cultural

Alimentos Tabaco Productos de alto contenido lingstico (TV) Automviles (tamao, caractersticas)

Captulo 5: PowerPoint 5.10 (Adaptado de Tabla 5.4)

 Riesgo Poltico: Probabilidad de que las decisiones del gobierno o eventos en el pas afecten negativamente y a largo plazo la inversin Mejor Dimensin de riesgo poltico

Inestabilidad Interna Bajo

Conflicto Externo Clima poltico Clima Econmico Corrupcin
Bajo Bajo Bajo Bajo

Alto Alto Alto Alto

Alto

Captulo 5: PowerPoint 5.11

Orden de Pases
1 (menor corrupcin) 2 14 17 21 65 117 130 158 (Ms corrupto)

Calificacin del pas*

Islandia (9.7) Finlandia y Nueva Zelanda (9.6) Canad (8.4) Estados Unidos (7.6) Japn y Chile (7.5) Mxico (3.5) Filipinas y Bolivia (2.5) Venezuela (2.3) Bangladesh y Chad (1.7)

*La calificacin se refiere a la medida de las conductas corruptas segn el anlisis. Las calificaciones van de 10 (corrupcin) a 0 (mayor corrupcin). Captulo 5: PowerPoint 5.12 (Adaptado de Tabla 5.5)

Proteccionismo esta diseado para ayudar a las industrias o las empresas nacionales a evitar (o reducir) las amenazas posibles (o reales) de competencia o las polticas provenientes del exterior
Arancel: Es un impuesto que aplica el gobierno a los bienes o servicios que ingresan al pas Cuota: Es una restriccin a la cantidad de importaciones que pueden ingresar al pas Subsidio: Es un pago directo o indirecto otorgado por el gobierno a las empresas nacionales para para hacer ventas o inversiones en el extranjero ms baratas Crtel: Es una alianza entre productores dentro del mismo negocio y que se forma para limitar o eliminar la competencia, y controlar produccin y precios.
Captulo 5: PowerPoint 5.13

Mecanismos Polticos relacionados a varios grados de Corrupcin

Soborno: Un pago indebido que tiene la
intencin de convencer a la parte que lo recibe de hacer algo a favor de la parte que lo paga.

Extorsin: Un pago hecho para asegurar que la

parte que lo recibe no perjudique de ninguna manera a la parte que lo paga

Pagos de lubricacin: Se les conoce as a los

pequeos pagos utilizados para conseguir que los empleados pblicos de niveles bajos aceleren los trmites pertinentes
Captulo 5: PowerPoint 5.14

En frica, la gacela se despierta todas las maanas sabiendo que debe correr ms rpido que el len, porque si no lo hace morir. El len se despierta y sabe que debe correr ms rpido que la gacela ms lenta, porque si no lo hace morir de hambre. No importa que uno sea gacela o len cuando sale el sol ms le vale empezar a correr.

Jack Perkowski, Presidente del Consejo y Director general de ASIMCO Technologies

Captulo 5: PowerPoint 5.15

 Representa 149 acuerdos de negociaciones entre los pases

Funciones Principales Cooperacin con otras Organizaciones Internacionales
Proveer un foro de negociaciones para el comercio Manejar las disputas comerciales entre los pases

Monitorear las polticas comerciales de los pases

Organizacin Mundial de Comercio

Brindar asistencia tcnica y capacitacin a las personas de un pas en desarrollo

Captulo 5: PowerPoint 5.16

Promueve la paz por medio de manejo de disputas constructivamente

Las reglas facilitan la vida de todas las empresas

Beneficios
El comercio estimula crecimiento econmico y reduce el costo de vida

Un sistema alienta a un buen gobierno

Captulo 5: PowerPoint 5.17

Acuerdos Comerciales Internacionales: Fundamentos bsicos

Principio ms favorecido de la Nacin: Cuando un pas A otorga una concesin arancelaria al pas B, la misma concesin aplica automticamente a todos los pases miembros del OMC Principio de Reciprocidad: Cada pas miembro no se ver forzado a reducir aranceles unilateralmente. Una concesin arancelara se realiza solamente a cambio de concesiones comparables hechas por otros pases

Principio de Transparencia: Significa que los aranceles deben ser visibles para todos los pases
Captulo 5: PowerPoint 5.18

 Ha creado una enorme zona de libre comercio entre estos tres pases, Canad, Mxico y Estados Unidos
Se eliminaron y redujeron las barreras de comercio, cmo aranceles, cuotas y licencias Incremento Comercial

Maquiladoras: Plantas industriales de propiedad extranjeras, las cuales se ubican en Mxico, en la parte que colinda con Estados Unidos
Incluye el 40% de manufactureros de Mxico Con un rango salarial entre $15 - $20 por da Emplean a ms de 1.2 millones de personas
Captulo 5: PowerPoint 5.19

 Es una organizacin que tiene la meta de crear un solo mercado para los pases afiliados eliminando las barreras comerciales Elimina/Reduce:
Actualmente 25 pases afiliados

Barreras fsicas en las fronteras entre pases Barreras tcnicas que impiden que los bienes y servicios en un pas afiliado sean vendidos en otros

Barreras Fiscales:
Trmites burocrticos y sistemas de impuesto que entorpecen el comercio Barreras financieras que impiden el libre movimiento de capital de inversin

Ha creado el EURO como moneda

Captulo 5: PowerPoint 5.20

Alta

Global Multinacionales

Complejidad

Alianzas Franquiciamiento Licenciamiento

Baja Baja

Exportacin Inversin de Recursos Alta

Captulo 5: PowerPoint 5.21 (Adaptado de Figura 5.4)

Implica mantener instalaciones en un pas de origen y enviar bienes y servicios fuera de l para venderlos en mercados extranjeros

Beneficios:
Enva productos/servicios a otros pases La mayora de las ventas se realizan por internet
Captulo 5: PowerPoint 5.22

Una empresa (el licenciador) de un pas otorga a otras empresas, nacionales o extranjeras (el licenciatario) el derecho de utilizar una patente, marca registrada, tecnologa, proceso de produccin, o producto a cambio de pago de una cuota o regala

Beneficios: Riesgo financiero bajo Incrementa el conocimiento del mercado No hay plantas de produccin Riesgos: Violacin a los derechos de autor Falta de pago por regalas Licenciatarios podra robar tecnologa
Captulo 5: PowerPoint 5.23

La organizacin matriz (franquiciador o franquiciante) otorga a otras personas o empresas (franquiciados o franquiciatarios) el derecho de usar el nombre de la marca registrada y a producir y vender bienes o servicios (Ej., KFC, Marriott) Beneficios:
Franquiciador controla la imagen de marca, manufactura y servicios Incrementa la presencia global

Riesgos:
Se necesita monitoreo de la franquicia Se opera de forma independiente y no realiza servicios de acuerdo a un contrato
Captulo 5: PowerPoint 5.24

Es un contrato entre dos o ms organizaciones para unir sus recursos materiales, financieros, y recurso humano para alcanzar metas comunes (Ej., Nestl; LOreal)

Beneficios:
Comparten costos y riesgos en proyectos de alto capital Deseo de los socios para aprender entre ellos Los socios forman la competencia en la industria

Riesgos:
Incertidumbre poltica Los socios se pueden convertir en competencia Incertidumbre econmica Los socios desarrollan metas distintas
Captulo 5: PowerPoint 5.25

Implica adaptar los productos, servicios y prcticas a cada uno de los distintos pases o regiones (Ej., Pacific Rim versus Western Europe versus North America) (Ej., Dominos Pizza; Procter & Gamble)

Beneficios:

La empresa fomenta valores del pas para la produccin Campaas de mercadeo ingresan al pas La empresa entiende el sistema de distribucin local Extiende globalmente el nombre de la marca
Se requiere de mucha inversin financiera Servicios compartidos Alto nivel de coordinacin en la empresa Se confa en los administradores locales para implementar las estrategias
Captulo 5: PowerPoint 5.26

Riesgos:

Procter and Gamble sigue una estrategia multinacional, porque pensamos que sta nos permite comprender muy bien a los consumidores y sus necesidades y desarrollar relaciones estrechas con los proveedores. Esta estructura tambin permite que las divisiones de productos compartan informacin y actividades clave.

A.G. Lafley, Presidente y Director de Procter & Gamble

Captulo 5: PowerPoint 5.27

Enfatiza en la consistencia en todo el mundo, la estandarizacin y el costo un tanto bajo Beneficios:

Estndares mundiales Promueve el reconocimiento de marca Coordinacin de manufactura global Distribucin de ventajas

Riesgos:
Asume que las necesidades de los clientes son similares alrededor del mundo Alto nivel de inversin financiera en plantas y equipo Prdida de flexibilidad entre plantas
Captulo 5: PowerPoint 5.28