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UNIDADES
1. Sistema de comportamiento organizacional.
EVALUACIN
PRIMER PARCIAL TAREAS: 25% CASOS O EJERCICIOS EN CLASE: 25% EXAMEN: 50% SEGUNDO PARCIAL TAREAS: 25% CASOS O EJERCICIOS EN CLASE: 25% EXAMEN: 20% PROYECTO: 30%
PROYECTO FINAL
A travs de un diagnstico DOFA realizarn un anlisis situacional de la forma de trabajar en equipo en su organizacin o rea de trabajo, tomando en consideracin cada uno de los temas expuestos en clase. A partir del anlisis se realizarn recomendaciones para el mejoramiento del rea.
Analizar los elementos que componen un sistema de comportamiento organizacional para explicar los factores que influyen para el cumplimiento de objetivos organizacionales.
Comportamiento organizacional
Intuicin
Estudio sistemtico
Comportamiento individual
Aptitudes intelectuales:
necesarias para desarrollar actividades mentales.
No hay correlacin entre la inteligencia y la satisfaccin en el trabajo.
Aptitudes fsicas:
La capacidad para realizar tareas que demandan resistencia, destreza, fuerza y habilidades APTITUD similares.
Supone un cambio
Es relativamente permanente
APRENDIZAJE
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurra como resultado de la experiencia.
Condicionamiento clsico
Condicionamiento operante
despus de un comportamiento deseado (aprendizaje). Reforzamiento negativo Evitar una consecuencia desagradable cuando se da el comportamiento deseado (aprendizaje). Castigo Establecer una condicin desagradable para eliminar un comportamiento indeseable (desaprender). Extincin Mantener el reforzamiento de cualquier comportamiento que haga que ste cese.
que ocurre el comportamiento que se desea, pero s con la frecuencia suficiente para que sea benfico repetirlo.
Frecuencias mltiples.
FORMAS DE REFORZAMIENTO
Conglomerado que interacta, sobre todo, para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus elementos a alcanzar el objeto de su responsabilidad. No se necesita esfuerzo conjunto.
Equipo de trabajo
Genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de cada individuo dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las aportaciones individuales.
Seguridad
Estatus
Autoestima
Pertenencia
Poder Logro de metas
Normas. Conformidad.
Comportamient o desviado. Viola la normas, amenazando el bienestar de la organizacin. El comportamient
Pensamiento grupal
Ocurre cuando el mantenimiento del equipo se vuelve ms importante que las buenas decisiones y la solucin de los problemas.
Influencia de un grupo
Las normas del grupo pueden influir en la manifestacin de comportamientos desviados. Pertenecer en un grupo simplemente aumenta la
probabilidad de desviacin.
Estar en un grupo permite que los individuos se escondan; crea un falso sentido de confianza de que no se les atrapar.
UNIDAD 2
MOTIVACIN
Motivacin
Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarn solos.
Phil Jackson, despus de ganar su sptimo ttulo como entrenador de la NBA
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Motivacin
Gastar tiempo y dinero tratando de motivar a la gente es un esfuerzo desperdiciado. La verdadera pregunta no es cmo debemos motivar a nuestro personal? Si uno tiene al personal adecuado, estar automotivado. La clave consiste en evitar desmotivarlo.
Jim Collins, Good to Great
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Existenciales
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Necesidades y atribucin
Errores administrativos comunes:
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Equidad y justicia
Los trabajadores evalan lo que obtienen
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Justicia y equidad
Los trabajadores que perciben inequidad se sienten motivados a comparar sus propios insumos y resultados con los de otros empleados.
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DESEMPEO
Desempeo = habilidad x motivacin (esfuerzo)
Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos Motivacin = deseo x compromiso
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Desempeo y motivacin
Se trata de un problema de habilidad o de motivacin?
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2. Reentrenamiento 3. Reajuste
4. Reasignacin
5. Liberacin
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Estilos administrativos
Teora X: asumen que la gente evita el trabajo siempre que sea posible. Teora Y: asumen que la persona tiene el deseo intrnseco de hacer un buen trabajo .
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ALTO
Indulgencia Integracin
BAJO
Negligencia Imposicin
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Satisfaccin
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Motivacin Desempeo
La motivacin empieza con el establecimiento de metas de dificultad moderada, que sean comprendidas y aceptadas.
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Establecimiento de metas
Caractersticas de buenas metas:
Especficas
Coherentes
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Motivacin Desempeo
Despus de establecer metas, los gerentes deben eliminar los obstculos para el desempeo.
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Desempeo Resultados
Usan las recompensas y disciplina para alentar comportamientos excepcionales y extinguir conductas inaceptables.
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Programas de premios
Entregar los premios pblicamente.
Usar los premios con poca frecuencia.
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Disciplina: responder en forma negativa ante el comportamiento para desalentar su incidencia futura.
individuo.
desempeo exitoso.
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Retroalimentacin
Para vincular el comportamiento con el
resultado, tome en cuenta: 1) El tiempo que transcurre entre el comportamiento y las recompensas 2) La explicacin (retroalimentacin) para la recompensa
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Directrices conductuales
Definir con claridad un nivel de desempeo aceptable o metas especficas. Eliminar los obstculos para alcanzar las metas. Hacer que las recompensas sean contingentes al desempeo. Tratar la disciplina como una experiencia de aprendizaje.
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Directrices conductuales
Transformar un comportamiento aceptable
en uno excepcional.
Identificar recompensas que sean atractivas para los individuos.
Proporcionar recompensas y
retroalimentacin de manera oportuna.
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Incrementan la motivacin de los empleados. Logran mayor compromiso organizacional. Experimentan mayor productividad. Observan mayores niveles de satisfaccin.
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Administracin participativa
Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones.
Participacin representativa
Consejos laborales
Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de sus compaeros.
Representantes ante el consejo
Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa y que representa los intereses de los empleados de sta. Crculos de calidad
Grupo de trabajo de empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
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SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Actitudes
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Enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, las personas o los eventos. Son tres los componentes de una actitud:
Cogniti vo
Afecti vo
Actitud
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
Len Festinger: No, a veces lo contrario es la verdad! Disonancia cognitiva: Cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
Los individuos buscan reducir tal brecha o disonancia incmoda para lograr estabilidad y consistencia. La consistencia se obtiene cambiando las actitudes, modificando los comportamientos o mediante la racionalizacin. El deseo de reducir la disonancia depende de:
La importancia de los elementos que la crean El grado de influencia que se puede tener sobre esos elementos Las recompensas involucradas en la disonancia
Las actitudes importantes tienen una fuerte relacin con el comportamiento. Cuanto ms coincidan la actitud y el comportamiento, ms estrecha es la relacin: Las actitudes especficas predicen un comportamiento especfico. Las actitudes generales predicen un comportamiento general. Cuanto ms frecuentemente llegue a expresarse una actitud, es un mejor pronosticador. Las altas presiones sociales reducen la relacin y pueden provocar disonancia. Las actitudes basadas en la experiencia personal son pronosticadores muy fuertes.
Satisfaccin en el trabajo
Involucramiento en el trabajo
Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas. Grado en el que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y en l y considera que su desempeo es importante para su beneficio.
Compromiso organizacional
Compromiso organizacional
Identificarse con una organizacin en particular y con sus metas, a la vez que se desea permanecer en ella. Esto es en tres dimensiones:
Tiene alguna relacin con el desempeo, especialmente el de los nuevos empleados. Es menos importante ahora que en el pasado: hoy quiz importa ms el compromiso ocupacional; es decir, la lealtad a la profesin ms que a un empleador determinado.
Afectiva. Carga emocional hacia la organizacin. Compromiso para continuar. Hay un valor econmico por permanecer en ella. Compromiso normativo. Se contraen obligaciones morales o ticas.
Percepcin del apoyo organizacional (PAO) Grado en el que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa por su bienestar. Es mayor cuando las recompensas son justas, los empleados participan en la toma de decisiones y los supervisores son vistos como individuos que brindan apoyo. Una alta PAO se relaciona con mejores comportamientos ciudadanos y desempeo en el trabajo. Identificacin del empleado Involucramiento, satisfaccin y entusiasmo por el trabajo. Los empleados con mucho compromiso sienten pasin por su trabajo y la empresa para la que trabajan.
Satisfaccin en el trabajo
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Es una de las principales actitudes hacia el trabajo que es medida. Concepto amplio que supone una combinacin compleja de cierto nmero de elementos independientes en el empleo. Cmo medirlo? Calificacin global nica (una pregunta/una respuesta) Suma de factores (muchas preguntas/un promedio) Estn las personas satisfechas con su trabajo? En la mayor parte de los pases desarrollados, s, pero el nivel parece disminuir. Los resultados dependen de cmo se mida la satisfaccin en el empleo. El pago y los ascensos son los factores ms problemticos.
Desempeo en el trabajo Los trabajadores que estn satisfechos son ms productivos y los ms productivos estn ms satisfechos! Comportamiento organizacional socialmente responsable (COSR) La satisfaccin influye en el COSR a travs de la percepcin de la justicia. Satisfaccin del cliente Los empleados de la lnea frontal que estn contentos aumentan la satisfaccin de los clientes y la lealtad. Ausentismo Los empleados satisfechos tienen una moderada probabilidad de faltar al trabajo.
UNIDAD 3
ESTILOS DE LIDERAZGO
FACULTAMIENTO Y DELEGACIN
Facultamiento
Proporcionar libertad a las personas para realizar lo que deseen (jalar), en lugar de obligarlos a hacer lo que uno quiere (empujar). Los empleados facultados son ms felices y productivos; el facultamiento tambin sirve para que la organizacin permanezca flexible y se adapte a los cambios.
Fuente interna Fuente externa Pocos lo tienen La capacidad de hacer que los dems hagan lo A final de cuentas, todos pueden tenerlo La capacidad de hacer que los dems hagan lo que desean Obtener ms no afecta lo que los otros tienen Fomenta la cooperacin
Fomenta la competencia
Sentimiento de competencia personal. Creer que tengo la habilidad para desempear la tarea. Ningn obstculo externo evitar que realice la tarea. Se fomenta con:
AUTOEFICACIA
Dividir las tareas grandes y asignar una parte a la vez. Asignar primero las tareas sencillas y despus las difciles. Destacar y celebrar los pequeos triunfos. Otorgar cada vez ms responsabilidad para resolver problemas. Demostrar la realizacin exitosa de las tareas. Sealar a otras personas que han tenido xito. Facilitar la interaccin con otros modelos. Encontrar un entrenador.
Dar informacin
Proporcionar toda la informacin relevante para la tarea. Permitir el acceso a personas con altos niveles de responsabilidad Dar acceso a la fuente de informacin.
AUTODETERMINACIN
Sentimiento de opcin personal, acerca de los mtodos que utilizo, de la cantidad de esfuerzo que har, del ritmo del trabajo y del marco de tiempo. Se fomenta con: Visin y valores. Crear una imagen del futuro deseado. Identificar acciones que conducirn a la visin. Establecer metas SMART. Asociar la visin con valores personales. Dar informacin. Ofrecer recursos. Conexin con los resultados.
Proporcionar oportunidades para interactuar directamente con los que reciben el servicio. Otorgar autoridad para resolver problemas en el momento. Proporcionar retroalimentacin inmediata, no filtrada y directa.
CONSECUENCIA PERSONAL
fomenta con:
Visin y valores. Experiencias de dominio personal. Ofrecer recursos. Conexin con los resultados.
SIGNIFICADO
Sensacin de valor en la actividad. Yo valoro el propsito o las metas de la actividad. Me proporciona el sentimiento personal de tener un propsito, una pasin o una misin. Se fomenta con: Visin y valores. Brindar apoyo. Activacin emocional.
Fomentar actividades que alienten la formacin de amistades. Destacar la compatibilidad entre los valores personales importantes y las metas organizacionales. Aclarar el impacto sobre el cliente final. Fomentar los atributos de la recreacin en el trabajo.
CONFIANZA
Sentimiento de seguridad. Ser tratado de manera justa y equitativa. Me siento cmodo al establecer relaciones. Puedo actuar de una manera confiada y directa. Se fomenta con: Modelar un comportamiento exitoso. Brindar apoyo. Crear confianza.
Mostrar confiabilidad y congruencia. Mostrar equidad y justicia. Mostrar inters y preocupacin personal. Mostrar apertura y honestidad. Mostrar competencia y pericia.
DELEGACIN VENTAJAS
Incremento del tiempo discrecional del gerente.
Tipos de conflictos
Foco del conflicto Asuntos Fuente del conflicto
Diferencias personales Diferencias de informacin Papeles incompatible s Estrs ambiental
Personas
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Coaccin
Satisfacer las necesidades personales a costa de la otra persona. Autoridad formal, acoso escolar, manipulacin. Resultado: usted se siente reivindicado y la otra persona se siente derrotada.
Evasin
Descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solucin Refleja la incapacidad para manejar las emociones asociadas con confrontaciones Resultado: ninguno (o las cosas empeoran)
Complacencia
Satisface los intereses de la otra parte, pero niega los suyos. Conserva la relacin a expensas de la valoracin genuina de los asuntos. Resultado: la otra persona se aprovecha de usted; disminucin del poder y la credibilidad.
Compromiso
Busca satisfaccin parcial para ambas partes. Soluciones convenientes, ineficaces. Resultado: manipulacin y resoluciones imprcticas.
Colaboracin
Intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. No se busca culpar a alguien. Resultado: cuando la colaboracin es posible, hay ms probabilidades de resolver los problemas.
Seleccin de la estrategia correcta Dos perspectivas de la negociacin: Distributiva: Repartir una cantidad fija del pastel. Integradora: Expandir el pastel.
LIDERAZGO
Liderazgo
Es la capacidad para influir en un grupo para el logro de sus metas. Uso de la autoridad para obtener la conformidad de los miembros de la organizacin.
Administracin
Preocupacin por la gente es consideracin y est orientado al empleado. Preocupacin por la tarea es estructura de iniciacin y est orientado a la produccin.
Liderazgo carismtico
Teora del liderazgo carismtico de House
Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan comportamientos especficos.
Las caractersticas y la personalidad se relacionan con el carisma. Las personas pueden capacitarse para tener comportamientos carismticos.
Lderes transformacionales
Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses por el bien de la organizacin; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.
tica y confianza
La tica toca muchos estilos de liderazgo
Como lderes morales de las organizaciones, los directores generales (CEO) habrn de demostrar altos estndares ticos. Liderazgo carismtico socializado: lderes que son modelo de conductas ticas. La expectativa positiva de que otra persona no actuar de manera oportunista. Compuesta de una mezcla de familiaridad y disposicin a asumir riesgos. Cinco dimensiones clave: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.
Confianza
Competencia
Conocimiento y aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo.
Consistencia
Se relaciona con la confiabilidad, con qu tan predecible es y qu tan buen juicio tiene un individuo para manejar situaciones.
Lealtad
La disposicin de proteger y dar la cara por otra persona.
Apertura
Confianza en que la persona dir toda la verdad.
PROYECTO FINAL
DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Metfora de un equipo
Los equipos efectivos son como los gansos: Tienen miembros interindependientes. Son ms eficientes cuando trabajan juntos. Crean su propio magnetismo. No siempre tienen el mismo lder. Los miembros se cuidan y apoyan entre s. Se alientan y animan unos a otros. Existe una gran confianza entre ellos.
Direccin de equipos
Dos factores crticos: Desarrollo de credibilidad e influencia
Desarrollo de la credibilidad
Demostracin de integridad Claridad y consistencia Creacin de energa positiva Construccin de una base de acuerdo Uso adecuado de argumentos unilaterales y bilaterales Animar a los miembros del equipo para que mejoren a nivel personal Compartir informacin