MANEJO DE EQUIPOS

LUZ DEL CARMEN BARRIOS MARTNEZ

OBJETIVO DEL CURSO

El estudiante analizar los diversos estilos de liderazgo y roles inmerso en los equipos de trabajo mediante la conjuncin de sus integrantes con la finalidad de impulsar la productividad y el compromiso con lo objetivos organizacionales.

UNIDADES
1. Sistema de comportamiento organizacional.

2. Motivacin de los conceptos a las aplicaciones.

3. Estilos de liderazgo. 4. Dinmicas interpersonales y de grupo. 5. Comprensin de los equipos de trabajo.

EVALUACIN
PRIMER PARCIAL TAREAS: 25% CASOS O EJERCICIOS EN CLASE: 25% EXAMEN: 50% SEGUNDO PARCIAL TAREAS: 25% CASOS O EJERCICIOS EN CLASE: 25% EXAMEN: 20% PROYECTO: 30%

PROYECTO FINAL
A travs de un diagnstico DOFA realizarn un anlisis situacional de la forma de trabajar en equipo en su organizacin o rea de trabajo, tomando en consideracin cada uno de los temas expuestos en clase. A partir del anlisis se realizarn recomendaciones para el mejoramiento del rea.

Analizar los elementos que componen un sistema de comportamiento organizacional para explicar los factores que influyen para el cumplimiento de objetivos organizacionales.

La importancia del trabajo en equipo

La mente grupal, es mucho ms inteligente que la mente individual.

SINERGIA

Comportamiento organizacional

Intuicin

Sentimientos viscerales Observacin individual Sentido comn

Estudio sistemtico

Analiza las relaciones y las evidencias cientficas Predice comportamientos

Medios complementarios para predecir el comportamiento.

Comportamiento individual

 Aptitudes intelectuales:
necesarias para desarrollar actividades mentales.
No hay correlacin entre la inteligencia y la satisfaccin en el trabajo.

Aptitudes fsicas:
La capacidad para realizar tareas que demandan resistencia, destreza, fuerza y habilidades APTITUD similares.

Es la capacidad de un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo.

Componentes del aprendizaje:

Supone un cambio

Es relativamente permanente

Se adquiere a travs de la experiencia

APRENDIZAJE

Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurra como resultado de la experiencia.

 Condicionamiento clsico

Un tipo de condicionamiento en el que un

Condicionamiento operante

individuo responde a estmulos que por lo general no produciran dicha respuesta.

Un tipo de condicionamiento en el cual un

Teora del aprendizaje social

comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo.

Las personas aprenden por medio de la

observacin y la experiencia directa.

TEORAS DEL APRENDIZAJE

 Reforzamiento positivo Proporcionar una recompensa

despus de un comportamiento deseado (aprendizaje). Reforzamiento negativo Evitar una consecuencia desagradable cuando se da el comportamiento deseado (aprendizaje). Castigo Establecer una condicin desagradable para eliminar un comportamiento indeseable (desaprender). Extincin Mantener el reforzamiento de cualquier comportamiento que haga que ste cese.

 Reforzamiento continuo Se refuerza un comportamiento deseado todas las

veces que ste ocurre.

Reforzamiento intermitente El reforzamiento no se da en cada ocasin en la

que ocurre el comportamiento que se desea, pero s con la frecuencia suficiente para que sea benfico repetirlo.

Frecuencias mltiples.
FORMAS DE REFORZAMIENTO

LOS GRUPOS Y SUS RELACIONES EN LA ORGANIZACIN

Diferencia entre grupo y equipo

Grupo de trabajo

Conglomerado que interacta, sobre todo, para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus elementos a alcanzar el objeto de su responsabilidad. No se necesita esfuerzo conjunto.
Equipo de trabajo

Genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de cada individuo dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las aportaciones individuales.

Por qu existen los grupos?

Seguridad

Estatus
Autoestima

Pertenencia
Poder Logro de metas

Etapas de la formacin de grupos

1. Formacin Los miembros sienten gran incertidumbre. 2. Tormenta Hay muchos conflictos entre los miembros del grupo. 3. Etapa de normalizacin Los miembros desarrollan relaciones cercanas y cohesin. 4. Etapa de desempeo El grupo es totalmente funcional. 5. Etapa de terminacin Ocurre en los grupos temporales, que se caracterizan por la preocupacin de concluir las actividades, no por el desempeo.

Propiedades de los grupos

que interpretar diferentes, laborales y personales (Identidad, expectativa, conflicto)

Normas. Conformidad.
Comportamient o desviado. Viola la normas, amenazando el bienestar de la organizacin. El comportamient

Propiedades de los grupos

Estatus. Es un motivador, pero tiene consecuencias conductuales al percibir una disparidad de ste.
Qu determina el estatus? El poder que una persona ejerce en las dems. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. Caractersticas personales.

Propiedades de los grupos

Tamao. El desempeo del grupo aumenta, con el tamao de ste. Al agregar nuevos miembros el rendimiento decrece en la productividad individual.
Pereza social Tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando lo hacen individualmente. La pereza es causada por cuestiones de equidad o por dispersin de la responsabilidad. Los resultados no se atribuyen a una persona. Cuando los individuos piensan que su contribucin no puede medirse, habr reduccin de eficiencia.

Propiedades de los grupos

Cohesin. El grado en que los miembros se ven atrados unos con otros, estando motivados para permanecer en ste.
Est relacionada con la productividad.

Implicaciones para los lderes:

Hacer grupos pequeos. Estimular el acuerdo con las metas del grupo. Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos. Aumentar el estatus del grupo. Estimular la competencia con otros grupos.

Pensamiento grupal
Ocurre cuando el mantenimiento del equipo se vuelve ms importante que las buenas decisiones y la solucin de los problemas.

Influencia de un grupo
Las normas del grupo pueden influir en la manifestacin de comportamientos desviados. Pertenecer en un grupo simplemente aumenta la

probabilidad de desviacin.
Estar en un grupo permite que los individuos se escondan; crea un falso sentido de confianza de que no se les atrapar.

Soluciones del pensamiento grupal

Evaluadores crticos
Discusin abierta Subgrupos Abogado del diablo Reuniones para una segunda oportunidad

UNIDAD 2

MOTIVACIN

Motivacin
Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarn solos.
Phil Jackson, despus de ganar su sptimo ttulo como entrenador de la NBA

6-28

Motivacin
Gastar tiempo y dinero tratando de motivar a la gente es un esfuerzo desperdiciado. La verdadera pregunta no es cmo debemos motivar a nuestro personal? Si uno tiene al personal adecuado, estar automotivado. La clave consiste en evitar desmotivarlo.
Jim Collins, Good to Great

6-29

Teoras de las necesidades

Jerarqua de necesidades
Maslow Alderfer Autorrealizacin Estima Pertenencia Seguridad Fisiolgicas Crecimiento Sociales

Existenciales

6-30

Necesidades manifiestas de Murray

Necesidad de logro: conducta dirigida a competir contra un estndar de excelencia. Necesidad de afiliacin: deseo de sentirse seguro y aceptado por los dems. Necesidad de poder: deseo de influir en los dems y de controlar el entorno.

6-31

Necesidades y atribucin
Errores administrativos comunes:

Suponer que todos los empleados

valoran la misma recompensa

Suponer que la recompensa preferida

del gerente tambin es la preferida de

los empleados
6-32

Sistemas estilo cafetera

Permiten que los empleados elijan de un men de prestaciones, por ejemplo, de salud, seguros, etctera.

6-33

Equidad y justicia
Los trabajadores evalan lo que obtienen

de la relacin (resultados) con respecto a

lo que invierten (insumos) y comparan este cociente con el de los miembros de un grupo similar.

6-34

Justicia y equidad
Los trabajadores que perciben inequidad se sienten motivados a comparar sus propios insumos y resultados con los de otros empleados.

6-35

DESEMPEO
Desempeo = habilidad x motivacin (esfuerzo)
Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos Motivacin = deseo x compromiso

6-36

Diagnstico de un bajo desempeo

Qu tan difciles son las tareas? Qu tan capaz es el individuo? Con cunto ahnco est el individuo tratando de tener xito en el trabajo? Cunto ha mejorado el individuo?

6-37

Desempeo y motivacin
Se trata de un problema de habilidad o de motivacin?

6-38

Tres seales de peligro de deterioro en la habilidad

1. Refugiarse en una especialidad.

2. Enfocarse en el desempeo pasado.

3. Exagerar los aspectos de la funcin de

liderazgo.

6-39

Cinco herramientas para mejorar la habilidad

1. Reabastecimiento

2. Reentrenamiento 3. Reajuste

4. Reasignacin
5. Liberacin

6-40

Estilos administrativos
Teora X: asumen que la gente evita el trabajo siempre que sea posible. Teora Y: asumen que la persona tiene el deseo intrnseco de hacer un buen trabajo .

6-41

Relacin entre satisfaccin y desempeo

NFASIS EN EL DESEMPEO
BAJO ALTO

ALTO

Indulgencia Integracin

BAJO

Negligencia Imposicin

6-42

Antigua perspectiva de la motivacin

Satisfaccin Motivacin Desempeo (Las vacas contentas dan ms leche)

6-43

Nueva perspectiva de la motivacin Motivacin

Desempeo Resultados

Satisfaccin
6-44

Motivacin Desempeo

La motivacin empieza con el establecimiento de metas de dificultad moderada, que sean comprendidas y aceptadas.

6-45

Establecimiento de metas
Caractersticas de buenas metas:

Especficas
Coherentes

Con dificultad apropiada

Proporcionan retroalimentacin

6-46

Motivacin Desempeo
Despus de establecer metas, los gerentes deben eliminar los obstculos para el desempeo.

6-47

Teora del camino-meta

Insert figure 6.2

6-48

Desempeo Resultados
Usan las recompensas y disciplina para alentar comportamientos excepcionales y extinguir conductas inaceptables.

6-49

Programas de premios
Entregar los premios pblicamente.
Usar los premios con poca frecuencia.

Incluirlos en un proceso de recompensas.

Reconocer a los ganadores anteriores en la entrega de premios. Asegurarse de que el premio tenga una importancia cultural.
6-50

Estrategias modeladoras del comportamiento

6-51

Disciplina: responder en forma negativa ante el comportamiento para desalentar su incidencia futura.

Recompensa: vincular comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado.

6-52

Resultados extrnsecos: fuera del control del

individuo.

Resultados intrnsecos: el individuo los

experimenta como resultado de un

desempeo exitoso.

6-53

Diseo del trabajo

El proceso de hacer coincidir las caractersticas del puesto con las

habilidades e intereses de los

trabajadores.

6-54

Estrategias para el diseo del trabajo

Combinar tareas
Formar unidades de trabajo identificables Establecer relaciones con los clientes Incrementar la autoridad Retroalimentacin

6-55

Retroalimentacin
Para vincular el comportamiento con el
resultado, tome en cuenta: 1) El tiempo que transcurre entre el comportamiento y las recompensas 2) La explicacin (retroalimentacin) para la recompensa

6-56

Directrices conductuales
Definir con claridad un nivel de desempeo aceptable o metas especficas. Eliminar los obstculos para alcanzar las metas. Hacer que las recompensas sean contingentes al desempeo. Tratar la disciplina como una experiencia de aprendizaje.

6-57

Directrices conductuales
Transformar un comportamiento aceptable

en uno excepcional.
Identificar recompensas que sean atractivas para los individuos.

Verificar la percepcin de equidad que

tienen los subordinados con respecto a las recompensas.

Proporcionar recompensas y
retroalimentacin de manera oportuna.
6-58

Cmo pueden ser rediseados los trabajos?

Rotacin de puestos

7-59

El paso peridico de un empleado de hacer una tarea a hacer otra.

Diversificacin del puesto

La expansin horizontal del puesto.

Enriquecimiento del puesto

La expansin vertical del puesto.

Lineamientos para enriquecer un puesto

7-60

Involucramiento de los empleados

Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados para incrementar el compromiso de stos con el xito de la organizacin.
Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida laboral (involucramiento), las organizaciones:

Incrementan la motivacin de los empleados. Logran mayor compromiso organizacional. Experimentan mayor productividad. Observan mayores niveles de satisfaccin.

7-61

Tipos de programas de involucramiento de los empleados

7-62

Administracin participativa
Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones.

Participacin representativa
Consejos laborales

Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de sus compaeros.
Representantes ante el consejo

Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa y que representa los intereses de los empleados de sta. Crculos de calidad
Grupo de trabajo de empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.

Cuatro decisiones estratgicas importantes sobre las recompensas

1. Qu pagar? (estructura de pagos) 2. Cmo pagar? (planes de pago variables y planes de pago basados en aptitudes) 3. Qu prestaciones ofrecer? Ofrecemos oportunidades o prestaciones? (prestaciones flexibles) 4. Cmo desarrollar programas de reconocimiento?

7-63

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Actitudes

3-65

Enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, las personas o los eventos. Son tres los componentes de una actitud:
Cogniti vo

Afecti vo

Segmento de opinin o creencia de una actitud

Del comport amiento

Segmento emocional o sentimental de una actitud

Actitud
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Intencin de comportarse de cierto modo hacia alguien o hacia algo

Vase F I G U R A 31

El comportamiento siempre concuerda con las actitudes?

3-66

Len Festinger: No, a veces lo contrario es la verdad! Disonancia cognitiva: Cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
Los individuos buscan reducir tal brecha o disonancia incmoda para lograr estabilidad y consistencia. La consistencia se obtiene cambiando las actitudes, modificando los comportamientos o mediante la racionalizacin. El deseo de reducir la disonancia depende de:
La importancia de los elementos que la crean El grado de influencia que se puede tener sobre esos elementos Las recompensas involucradas en la disonancia

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Prediccin del comportamiento a partir de las actitudes

3-67

Las actitudes importantes tienen una fuerte relacin con el comportamiento. Cuanto ms coincidan la actitud y el comportamiento, ms estrecha es la relacin: Las actitudes especficas predicen un comportamiento especfico. Las actitudes generales predicen un comportamiento general. Cuanto ms frecuentemente llegue a expresarse una actitud, es un mejor pronosticador. Las altas presiones sociales reducen la relacin y pueden provocar disonancia. Las actitudes basadas en la experiencia personal son pronosticadores muy fuertes.

Cules son las principales actitudes hacia el trabajo?

3-68

Satisfaccin en el trabajo

Involucramiento en el trabajo

Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas. Grado en el que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y en l y considera que su desempeo es importante para su beneficio.

Compromiso organizacional

Grado de identificacin con el trabajo, la competencia, el significado de su puesto y la autonoma.

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Una actitud importante hacia el trabajo

3-69

Compromiso organizacional

Identificarse con una organizacin en particular y con sus metas, a la vez que se desea permanecer en ella. Esto es en tres dimensiones:

Tiene alguna relacin con el desempeo, especialmente el de los nuevos empleados. Es menos importante ahora que en el pasado: hoy quiz importa ms el compromiso ocupacional; es decir, la lealtad a la profesin ms que a un empleador determinado.

Afectiva. Carga emocional hacia la organizacin. Compromiso para continuar. Hay un valor econmico por permanecer en ella. Compromiso normativo. Se contraen obligaciones morales o ticas.

Ms actitudes importantes hacia el trabajo

3-70

Percepcin del apoyo organizacional (PAO) Grado en el que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa por su bienestar. Es mayor cuando las recompensas son justas, los empleados participan en la toma de decisiones y los supervisores son vistos como individuos que brindan apoyo. Una alta PAO se relaciona con mejores comportamientos ciudadanos y desempeo en el trabajo. Identificacin del empleado Involucramiento, satisfaccin y entusiasmo por el trabajo. Los empleados con mucho compromiso sienten pasin por su trabajo y la empresa para la que trabajan.

Satisfaccin en el trabajo
3-71

Es una de las principales actitudes hacia el trabajo que es medida. Concepto amplio que supone una combinacin compleja de cierto nmero de elementos independientes en el empleo. Cmo medirlo? Calificacin global nica (una pregunta/una respuesta) Suma de factores (muchas preguntas/un promedio) Estn las personas satisfechas con su trabajo? En la mayor parte de los pases desarrollados, s, pero el nivel parece disminuir. Los resultados dependen de cmo se mida la satisfaccin en el empleo. El pago y los ascensos son los factores ms problemticos.

Causas de la satisfaccin en el trabajo

3-72

El pago influye en la satisfaccin en el trabajo slo hasta cierto punto.

Despus de ganar aproximadamente $40,000 dlares anuales (en Estados Unidos), no hay relacin entre el pago y la satisfaccin en el empleo. El dinero puede traer felicidad, pero no necesariamente satisfaccin en el trabajo.

La personalidad puede influir en la satisfaccin en el trabajo.

Las personas negativas por lo general no estn satisfechas con sus empleos. Aquellas con autoevaluaciones positivas se encuentran mucho ms satisfechas con su trabajo.

Resultados de la satisfaccin en el trabajo

3-73

Desempeo en el trabajo Los trabajadores que estn satisfechos son ms productivos y los ms productivos estn ms satisfechos! Comportamiento organizacional socialmente responsable (COSR) La satisfaccin influye en el COSR a travs de la percepcin de la justicia. Satisfaccin del cliente Los empleados de la lnea frontal que estn contentos aumentan la satisfaccin de los clientes y la lealtad. Ausentismo Los empleados satisfechos tienen una moderada probabilidad de faltar al trabajo.

UNIDAD 3

ESTILOS DE LIDERAZGO

FACULTAMIENTO Y DELEGACIN

Facultamiento
Proporcionar libertad a las personas para realizar lo que deseen (jalar), en lugar de obligarlos a hacer lo que uno quiere (empujar). Los empleados facultados son ms felices y productivos; el facultamiento tambin sirve para que la organizacin permanezca flexible y se adapte a los cambios.

Diferencias entre poder y facultamiento FACULTAMIENTO

PODER

Fuente interna Fuente externa Pocos lo tienen La capacidad de hacer que los dems hagan lo A final de cuentas, todos pueden tenerlo La capacidad de hacer que los dems hagan lo que desean Obtener ms no afecta lo que los otros tienen Fomenta la cooperacin

que uno desea

Obtener ms implica quitrselo a alguien ms

Fomenta la competencia

Cinco dimensiones del facultamiento

Autoeficacia Autodeterminacin Consecuencia personal Significado Confianza

Sentimiento de competencia personal. Creer que tengo la habilidad para desempear la tarea. Ningn obstculo externo evitar que realice la tarea. Se fomenta con:

AUTOEFICACIA

Experiencias de dominio personal.

Dividir las tareas grandes y asignar una parte a la vez. Asignar primero las tareas sencillas y despus las difciles. Destacar y celebrar los pequeos triunfos. Otorgar cada vez ms responsabilidad para resolver problemas. Demostrar la realizacin exitosa de las tareas. Sealar a otras personas que han tenido xito. Facilitar la interaccin con otros modelos. Encontrar un entrenador.

Modelar un comportamiento exitoso.

Dar informacin

Proporcionar toda la informacin relevante para la tarea. Permitir el acceso a personas con altos niveles de responsabilidad Dar acceso a la fuente de informacin.

AUTODETERMINACIN

Sentimiento de opcin personal, acerca de los mtodos que utilizo, de la cantidad de esfuerzo que har, del ritmo del trabajo y del marco de tiempo. Se fomenta con: Visin y valores. Crear una imagen del futuro deseado. Identificar acciones que conducirn a la visin. Establecer metas SMART. Asociar la visin con valores personales. Dar informacin. Ofrecer recursos. Conexin con los resultados.

Proporcionar oportunidades para interactuar directamente con los que reciben el servicio. Otorgar autoridad para resolver problemas en el momento. Proporcionar retroalimentacin inmediata, no filtrada y directa.

CONSECUENCIA PERSONAL

Sensacin de tener un impacto. Control

activo. Responsabilidad: yo soy

responsable de mis propios resultados Se

fomenta con:
Visin y valores. Experiencias de dominio personal. Ofrecer recursos. Conexin con los resultados.

SIGNIFICADO

Sensacin de valor en la actividad. Yo valoro el propsito o las metas de la actividad. Me proporciona el sentimiento personal de tener un propsito, una pasin o una misin. Se fomenta con: Visin y valores. Brindar apoyo. Activacin emocional.
Fomentar actividades que alienten la formacin de amistades. Destacar la compatibilidad entre los valores personales importantes y las metas organizacionales. Aclarar el impacto sobre el cliente final. Fomentar los atributos de la recreacin en el trabajo.

CONFIANZA

Sentimiento de seguridad. Ser tratado de manera justa y equitativa. Me siento cmodo al establecer relaciones. Puedo actuar de una manera confiada y directa. Se fomenta con: Modelar un comportamiento exitoso. Brindar apoyo. Crear confianza.
Mostrar confiabilidad y congruencia. Mostrar equidad y justicia. Mostrar inters y preocupacin personal. Mostrar apertura y honestidad. Mostrar competencia y pericia.

DELEGACIN VENTAJAS
Incremento del tiempo discrecional del gerente.

Desarrollo del conocimiento de los empleados.

Demostracin de confianza. Incremento del compromiso. Mejora de la toma de decisiones. Aumento de la eficiencia de las decisiones.

Fomento de la integracin del trabajo mediante la

coordinacin del gerente.

Aspectos a considerar al delegar

Calificaciones del subordinado. Necesidad del compromiso del empleado. Expansin de las capacidades del empleado. Evidencia de perspectivas y valores compartidos.

Tiempo suficiente para delegar.

Principios de una delegacin eficaz

Insert figure 8.3

Tipos de conflictos
Foco del conflicto Asuntos Fuente del conflicto
Diferencias personales Diferencias de informacin Papeles incompatible s Estrs ambiental

Personas

Foco del conflicto

Enfocado en las personas: confrontaciones personales en las que las emociones se intensifican por la indignacin moral. Enfocado en los asuntos: negociaciones en las que los participantes acuerdan la forma de asignar recursos escasos.

Cuatro fuentes de conflictos interpersonales

Diferencias personales: los conflictos se originan de valores y necesidades personales.

Cuatro fuentes de conflictos interpersonales

Deficiencias de informacin: los conflictos surgen de informacin errnea y de malos entendidos.

Cuatro fuentes de conflictos interpersonales

Incompatibilidad del papel: los conflictos derivan de la percepcin de que las metas y responsabilidades asignadas compiten con las de otros.

Cuatro fuentes de conflictos interpersonales

Inducidos por el estrs ambiental: los conflictos resultan de los eventos estresantes del ambiente laboral.

7-94

Estrategias de Resolucin de conflictos

Insert figure 7.3

Coaccin
Satisfacer las necesidades personales a costa de la otra persona. Autoridad formal, acoso escolar, manipulacin. Resultado: usted se siente reivindicado y la otra persona se siente derrotada.

Evasin
Descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solucin Refleja la incapacidad para manejar las emociones asociadas con confrontaciones Resultado: ninguno (o las cosas empeoran)

Complacencia
Satisface los intereses de la otra parte, pero niega los suyos. Conserva la relacin a expensas de la valoracin genuina de los asuntos. Resultado: la otra persona se aprovecha de usted; disminucin del poder y la credibilidad.

Compromiso
Busca satisfaccin parcial para ambas partes. Soluciones convenientes, ineficaces. Resultado: manipulacin y resoluciones imprcticas.

Colaboracin
Intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. No se busca culpar a alguien. Resultado: cuando la colaboracin es posible, hay ms probabilidades de resolver los problemas.

Seleccin de la estrategia correcta Dos perspectivas de la negociacin: Distributiva: Repartir una cantidad fija del pastel. Integradora: Expandir el pastel.

Una estrategia por defecto

De todos los mtodos, la colaboracin es el mejor. Sin embargo, tambin es el ms difcil de implementar.

Esquema para la solucin de problemas en colaboracin

Establecer metas superiores Separar a las personas del problema Enfocarse en los intereses, no en las posturas

Esquema para la solucin de problemas en colaboracin

Inventar opciones para ganancias
mutuas Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas Definir el xito en trminos de ganancias reales, no de prdidas imaginarias

Modelo resumido del manejo de conflictos

LIDERAZGO

Liderazgo

Es la capacidad para influir en un grupo para el logro de sus metas. Uso de la autoridad para obtener la conformidad de los miembros de la organizacin.

Administracin

Ambas son necesarias para lograr el xito de la organizacin.

Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton (Managerial Grid)

Recurre a ambos estudios para evaluar el estilo de liderazgo

Al estilo lo determina la posicin que ocupa en la grfica

Preocupacin por la gente es consideracin y est orientado al empleado. Preocupacin por la tarea es estructura de iniciacin y est orientado a la produccin.

Enfoques contemporneos de liderazgo

El enfoque indica que el lder es un comunicador. Contextualizacin Una forma de comunicacin que da forma al significado. Seleccionar, as como resaltar hechos y acontecimientos. Es ignorada en los estudios tradicionales de liderazgo. Dos teoras contemporneas de liderazgo La del liderazgo carismtico. La del liderazgo transformacional.

Liderazgo carismtico
Teora del liderazgo carismtico de House
Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan comportamientos especficos.

Cuatro caractersticas de los lderes carismticos:

Tienen visin. Estn dispuestos a correr riesgos personales para alcanzar esa visin. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores. Presentan comportamientos fuera de lo normal.

Las caractersticas y la personalidad se relacionan con el carisma. Las personas pueden capacitarse para tener comportamientos carismticos.

Liderazgo transaccional y transformacional

Lderes transaccionales
Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas con la aclaracin del rol y los requerimientos de la tarea.

Lderes transformacionales
Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses por el bien de la organizacin; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.

Son enfoques al liderazgo que no se oponen, ms bien se complementan

Los grandes lderes transformacionales deben tambin ser transaccionales; un enfoque no es suficiente para lograr el xito.

Modelo de liderazgo de rango completo

Estilos de liderazgo listado de pasivo a muy activo. Observe que los estilos ineficaces son, en su mayora, transaccionales. Se trata de influir en los seguidores.

tica y confianza
La tica toca muchos estilos de liderazgo
Como lderes morales de las organizaciones, los directores generales (CEO) habrn de demostrar altos estndares ticos. Liderazgo carismtico socializado: lderes que son modelo de conductas ticas. La expectativa positiva de que otra persona no actuar de manera oportunista. Compuesta de una mezcla de familiaridad y disposicin a asumir riesgos. Cinco dimensiones clave: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.

Confianza

Cinco dimensiones de la confianza

Integridad
Honestidad y veracidad.

Competencia
Conocimiento y aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo.

Consistencia
Se relaciona con la confiabilidad, con qu tan predecible es y qu tan buen juicio tiene un individuo para manejar situaciones.

Lealtad
La disposicin de proteger y dar la cara por otra persona.

Apertura
Confianza en que la persona dir toda la verdad.

PROYECTO FINAL
DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Metfora de un equipo
Los equipos efectivos son como los gansos: Tienen miembros interindependientes. Son ms eficientes cuando trabajan juntos. Crean su propio magnetismo. No siempre tienen el mismo lder. Los miembros se cuidan y apoyan entre s. Se alientan y animan unos a otros. Existe una gran confianza entre ellos.

Direccin de equipos
Dos factores crticos: Desarrollo de credibilidad e influencia

Establecer una visin y metas

motivadoras

Desarrollo de la credibilidad
Demostracin de integridad Claridad y consistencia Creacin de energa positiva Construccin de una base de acuerdo Uso adecuado de argumentos unilaterales y bilaterales Animar a los miembros del equipo para que mejoren a nivel personal Compartir informacin

Liderazgo y metas de equipo

Metas SMART Especficas Medibles Adecuadas Realistas Con lmite de tiempo