Sistema de Produccin Lean Manufacturing

Grupo#3
Sustentantes Sorangel M. Prez Rafeiny Vargas Gilberto Ant. Morales Facilitador Pastor Eduardo Castillo Asignatura Control de Produccin ind-410 Matrculas 2010-1003 2011-0567 2010-0414

Herramientas del Lean

Kaizen
SMED/Poka-yoke
.

Jidoka Just In Time

.

Kanban

Las 5S

Muda

Heijunka

Andon

Concepto de Lean Manufacturing

Lean ha sido definido de diferentes maneras. Esta es una de las ms completas: Un enfoque sistemtico para identificar y eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor) a travs del mejoramiento continuo, llevando el producto halado por el cliente en bsqueda de la perfeccin.

Qu es SMED?
Single-Minute-Exchange of Die
SMED es un mtodo probado para reducir tiempos de preparacin o cambios usando una tcnica de 4 paso. Significa que cualquier cambio de herramienta o proceso es posible realizarlo en menos de 10 minutos. Despus de implementar el primer y segundo paso se reduce del 30-50% del tiempo de cambio y no requiere prcticamente de capital. Usando todos los pasos comunes se reduce del 80-95% en tiempo de cambio.

Cules son los beneficios de SMED?

Transforma tiempo no productivo en tiempo productivo:
Incremento de la capacidad de produccin. Incremento de la productividad

Permite la reduccin del lote de trabajo

Aumento de la flexibilidad. Reduccin del plazo de entrega. Disminucin del inventario. Liberacin de espacio en planta.

Estandariza los procedimientos de cambio:

Reduccin de producto rechazado en los procesos de ajuste. Procesos de aprendizaje fciles.

Mediante esta tcnica, Toyota pudo reducir sus cambios de moldes desde 3-4 horas hasta slo 3 minutos"

Dnde podemos aplicar SMED?

Ejemplos de procesos donde SMED puede ser utilizado:

Cambiar rollos de papel, metal, material laminado, plstico, cable Cambios de equipo en una lnea de ensamble Cambio de fixtures dentro de mquinas Cambio de materia prima, material gastable, o herramienta Cambio de modelos en una lnea de ensamble Cambio de personal al final de turno Cambio de orden de trabajo Entrada y salida del Break (descanso) Inicio y cierre de procesos

Elementos tpicos en un proceso de cambio

Preparacin y LImpieza 30%

Proceso de Pruebas y Ajustes para tener producto bueno 50%

Remover (viejo) y Instalar (nuevo) 5%

Montaje: Centrado y Ajustes al Montar 15%

Etapas de SMED
E I E I E

Actividades Internas: son todas aquellas que se ejecutan con el proceso detenido.

Actividades Externas: son todas aquellas que se ejecutan con el proceso corriendo o en curso.

IaE I

E
E I E Etapa 1 mezcla Etapa 2 Separar Etapa 3 Convertir I I I Reduccin de 80 - 95%

Etapa 4 Alinear

Tipos de actividades envueltas en un cambio

Recomendaciones para reducir el tiempo

Empezar con Proceso de Pruebas y Ajuste Preparacin y Limpieza(30%) Montaje: Centralizado y Ajustes al montar(15%) Remover (viejo) e Instalar nuevo (5%) Alinear actividades usando: Estandarizacin, Fijadores Rpidos, Guas Intermedias Finalmente, despus de hacer todo lo posible, Mecanizacin

Acortar pasos internos es un impulsor crtico para eliminar desperdicios internos

Reduce desperdicio de movimiento eliminando el uso de herramientas manual

Herramientas Herramientas en una caja colocadas en de una pizarra herramientas

Herramientas instaladas en el equipo Herramientas que rara vez se usan son eliminadas

Herramientas estandarizada s, el numero de tornillos y tuercas es reducido

Herramientas estn integradas o agrupadas en el equipo

Tuercas, tornillos, etc... Son eliminados(ej. Reemplazados por tuercas con alas)

10

Acortar pasos internos es un impulsor crtico para eliminar desperdicios internos.

Reducir el tiempo que se consume caminando usando un diagrama de Spaghetti que ayuda a analizar las distancias viajadas y la razn.

Taller
Almacenamiento

Maquinado

Control

11

Ejemplos de implementaciones de SMED

Despus Antes

Ejemplos de implementaciones de SMED

Video

Organizacin del ambiente de trabajo es un proceso de 5 pasos Regularmente conocido como 5S

Desperdicio identificacin y eliminacin Mantenimiento de la condicin mejorada Estandarizar

Clasificar Verificar que es necesario Eliminar herramientas no necesarias y materiales del ambiente de trabajo

Organizar Colocar cada articulo en su lugar optimo en su espacio de trabajo y emplear controles visuales

Limpiar

Mantener Emplear un sistema para monitorear el cumplimiento de 5S y asegurar que 5S es parte de la cultura

Mantener el rea Mejorar y mantener y los equipos las 3 primeras S: limpios Controles visual Establecer un Procedimientos programa de estndar y limpieza check lists

Seguridad Objetivos Organizar el lugar de trabajo en orden de Identificar y eliminar desperdicios Mantener y continuamente mejorar el ambiente de trabajo/equipos Mejora la moral e incrementa el envolvimiento del empleado Crea una base estable para el sistema de produccin Lean Mejora la seguridad en el ambiente de trabajo

Paso

1: Clasificar
Limpiez Estandarizaci Sostenibilidad Estandarizar a n Mantener

Organizacin Clasificacin Organizar Limpiar

Determinar que es necesario en el lugar de trabajo, remover los dems elementos Utilizar etiquetas de color rojo para identificar adecuadamente los elementos que no son necesarios Ante la duda, qutelo.

Si hay alguna pregunta, usar etiqueta de color amarillo que requiere revisin en otro momento
Determinar espacio a colocar de acuerdo a frecuencia de uso Usar nicamente un mtodo de etiquetar en toda la planta para crear visibilidad y respuesta inmediata

Clasificar solo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y cuando se necesita

Paso

1: Clasificar
Limpiez a Estandarizaci Sostenibilidad n Mantener
Fecha: Cantidad:

Organizacin Clasificacin Organizar Limpiar

Tag Rojo - Clasificar

Marcado Por: Objeto: Decripcin:

Clasificacin

Material Gastable Herramienta de Oficina Herramienta de Mantenimiento Mobiliario Equipo de IT Objeto Variado Otros:
Defectuoso Excesivo Se utliliza una vez a la semana Rara vez se utiliza No se utiliza en el rea Otros: Eliminar Retornar Entregar a Facilidades Entregar a almacen de repuestos Armario de material gastable Otros:

Razn por ser Marcado

Disposicin

Paso 2: Organizar
Clasificar

Clasificaci n

Organizacin

Limpieza

Estandarizacin Mantener Sostenibilidad

Planificar un layout optimo Reconfigurar el rea para que corresponda con el layout planificado

Usar tape para el piso/pintura para marcar la nueva localidad de todos los equipos, tramos, materiales de produccin, etc., as como pasillos
Determinar el mejor lugar para herramientas, instrumentos de medicin, recursos de trabajo y otros elementos pequeos Marcar e identificar todas las localidades Construir tramos o pizarras (Tableros) de contorno para elementos de uso frecuente Colocar los elementos cerca de su punto de uso

Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar! El control visual comunica informacin sobre el rea de trabajo

Paso 3: Limpiar
Organizacin Clasificacin Organizar Clasificar Estandarizaci Limpieza Estandarizar nMantener Sostenibilidad

Limpiar el rea de trabajo completa incluyendo pisos, paredes, equipos, etc. Etiquetar cualquier gotera, guardas rotas (partculas), etc. Asegurarse que cualquier cosa que fue etiquetada sea reparado lo antes posible Restaurar el equipo a su condicin original Pintar o recubrir reas Verificar que las herramientas de limpieza necesarias estn presentes para mantener la condicin mejorada Mantener todo en optimas condiciones permite que sea usado en cualquier momento Ambientes de trabajo limpios liberan de la frustracin y el estrs Hacer de la limpieza una tarea diaria de los empleados

Verificar que existen los mtodos de recoleccin de partculas y basura apropiados

Paso 4: Estandarizar
Clasificacin Clasificar
Organizar

Organizaci Limpieza Limpiar n

Estandarizaci n Mantener

Sostenibilida d

Establece el alcance de estandarizacin

Define que necesita hacerse en una base regular para mantener el rea de trabajo
Determinar la frecuencia intencional diario, semanal, mensual, y semi-anual (otras fracciones de tiempo podran ser usadas) Usar esta informacin para crear 5S checklists para evaluar regularmente el estatus de las 3 primeras S Decidir quien debe ser responsable

Asegura que las 3 primeras S se mantengan Crea organizacin Desarrolla la disciplina de 5S

Provee una base para mejoramiento

Incorporar el contenido del checklists en instrucciones de trabajo estndar

Paso 5: Sostener
Clasificacin Clasificar
Organizar

Organizaci LimiarLimpieza n

Estandarizaci n

Sostenibilida d

Desarrollar un formulario de auditoria de 6S como gua Establecer un calendario de auditoria Hacer auditorias de 5S regularmente Dividir la planta en diferentes reas y asignar un responsable de 5S Envolver operarios, supervisores y gerentes en auditorias de 5S en una base regular (posiblemente mensual) Publicar resultados de auditoria Implementar el proceso de auditoria Envolver al personal asociado Crear un modelo a seguir del habito de 5S

Paso 6: Seguridad
Clasificar Organizar

Limpiar Seguridad Sanitize Standardize

Straighten

Verificar riesgos potenciales de seguridad en el lugar de trabajo y eliminarlos as como son identificados Desarrollar procedimientos de seguridad apropiados para proteger a los empleados (ej., botas de seguridad, identificar pasillos, etc.) Asegurarse que el equipo correcto esta en el lugar de trabajo y en buenas condiciones Asegurarse que los equipos de seguridad sean accesibles (no obstruidos) Identificar qumicos con su Formulario de informacin de seguridad del material (MSDS) Crear protocolos de seguridad que sean fcil de entender por todos

Crear una cultura de seguridad agregando condiciones de seguridad a todos los procedimientos, actividades y mejoras Comprometer a todo el personal de la planta en identificar y resolver casos de seguridad

Beneficios de implementar el sistema de disciplina de 5S

Beneficios Incrementa seguridad Ambiente de trabajo mas limpio Incrementa el apoderamiento y sentido de orgullo Fcil de mantener Mejor visibilidad de los errores Fcil estandarizacin del trabajo Reduce el tiempo de set-up Incrementa productividad eliminando el desperdicio Menos paradas y errores Menor tiempo desperdiciado

Personal

Calidad

Desempeo

Dificultad potencial
5S no es un evento de 1 da es una disciplina Fallos en mantener la condicin de mejora podra resultar bastante des-motivador

Sorangel

Just-in-time (JIT):
Es una herramienta de mejora continua y de resolucin de problemas. Los sistemas JIT son diseados para producir o entregar productos solo cuando son requeridos. Cuando es implementada, JIT reduce la cantidad de inventario que las compaas poseen estableciendo controles de calidad y compras que traiga inventario a la firma justo a tiempo para su uso, limitando las potenciales fuentes de error.

Kanban
T. Ohno de Toyota fue su creador, basndose en los supermercados donde el producto es jalado desde el estante y la cantidad faltante se reemplaza Su propsito es proporcionar el producto al cliente con los menores tiempos de retardo posibles Los inventarios y tiempos de espera se reducen por medio de Heijunka (nivelacin de la produccin), en lugar que un rea produzca en un da slo productos A, debe producir de todo un poco 2As, 1B, 2As, 1B,...

Kanban
Beneficios:

Reduce inventarios y obsolescencia de productos. Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo. Reduce desperdicios y basura. Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento

Kanban
Beneficios:

Provee flexibilidad en la produccin. Reduce el costo total. Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reduccin del costo total.

Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencia

Definicin de Valor Agregado

Cualquier actividad que incremente la forma del producto en el mercado o la funcin del producto o servicio. (Estas son cosas que el cliente est en disposicin de pagar.)

Definicin de Valor No Agregado

Cualquier actividad que no transforma la forma o funcin del producto en el mercado o que no es necesario. (Estas actividades deben ser eliminadas, simplificadas, reducidas o integradas.)

DEFINICION
1. SOBREPRODUCCION - Hacer el producto antes, ms rpido o en cantidades mayores que lo requerido por el prximo proceso.

2.

DESPERDICIO DE INVENTARIO - Cualquier entrega en exceso al flujo de una pieza a travs del proceso de manufactura.

3.

DEFECTOS - Inspeccin y reparacin de material en inventario.

4.

DESPERDICIO DE PROCESOS - Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.

DEFINICION
5. DESPERDICIO EN ESPERA Tiempo muerto en espera de materiales, problemas de flujo, tiempo de espera de equipo, tiempo de seteo, decisiones, etc.

6.

DESPERDICIO DE MOVIMIENTO - Cualquier movimiento de personas o mquinas dentro de la estacin de trabajo que no agrega valor al producto o servicio.

7.

DESPERDICIO EN TRANSPORTE - Transportar partes y materiales de estacin a estacin a travs de la planta.

Poka Yoke
Lograr la prueba de error por medio de un control para prevenir errores humanos o usando mecanismos de alerta.

Shingo menciona que con dispositivos Poka Yokes: Se puede lograr la inspeccin al 100% Evitan el muestreo de monitoreo y control Son baratos

Poka Yoke
Las causas de los errores son:
Falta de una operacin Posicionar las partes en la direccin equivocada Uso de materiales o partes equivocadas Falta de apriete en tuercas,....

Para prevenir errores humanos se tienen: Diseo de partes no intercambiables por error Uso de herramientas y dispositivos que no soporten una parte mal alineada Teniendo procedimiento de trabajo controlado por relevadores elctricos

Poka Yoke

Los mecanismos de alerta de errores incluyen: Partes de colores. Templetes de herramientas y formas para solo aceptar partes correctas. Mecanismos para detectar la insercin de partes equivocadas. Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe atender de inmediato. Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero defectos con: inspecciones en la fuente, autoinspecciones por el operador y mtodos de inspeccin sucesivos (Shingo).

PDCA

Qu es PDCA?
El crculo PDCA (Plan-Do-Check-Act) es una herramienta de calidad utilizada para asegurar una forma efectiva de solucin de problemas y garantizar la mejora continua. Provee un lenguaje comn para que los empleados puedan entender y resolver cualquier tipo de problemas.
Verificar
6 Evaluar y estandariza r 1 Definir el problema

5 Implementar las ideas

Hacer
4 Priorizar las ideas y hacer un plan de implementaci n

2 Analizar el problema

Planificar
3 Generar ideas de solucione s

Formato usado para el PDCA

Trabajo Estndar

Trabajo Estndar
Qu es un estndar? Una herramienta

Cul es el propsito de un estandar?

Ayudar a las personas en la realizacin de una actividad y mejorar

STD WORK CHAT

Beneficio Trabajo Estandar

Tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin trabajo estandar no se puede garantizar que las operaciones se realicen siempre de la misma manera

Para que implementar trabajo estndar Asegura las operaciones mas seguras y efectivas. Mantener un alto nivel de repetitividad. Mejora la productividad. Reduce la curva de aprendizaje de los operadores.

Video

VSM

Qu es un VSM?
El trmino Value Stream se refiere a todas las actividades en la que la empresa debe incurrir durante los procesos de disear, ordenar, producir y entregar los productos o servicios al cliente. Un Value Stream posee 3 partes principales: El flujo de materiales: desde el recibo de los suplidores hasta la entrega al cliente. La transformacin de la materia prima en producto terminado. El flujo de informacin que soporta y direcciona a ambos, el flujo de materiales y la transformacin de la materia prima en producto terminado.

1. 2. 3.

Value Stream Mapping

Es la representacin grfica de todos los pasos (actividades que agregan y no agregan valor) que son requeridos para mover el producto a travs del flujo del proceso. Es una herramienta sencilla que con tan slo utilizar lpiz y papel se puede ver y entender claramente el flujo de materiales e informaciones que ocurren para elaborar el producto final. Objetivos. 1. 2. 3. Seguimiento de los procesos desde el cliente hasta el suplidor. Representar visualmente cada uno de los procesos de flujo de material e informacin. Responder preguntas claves para poder desarrollar el mapa futuro de procesos.

Importancia del Value Stream Map

1. 2. Ayuda a visualizar cul es el nivel ms simple del proceso. Ayuda a visualizar con mayor profundidad desperdicios presentes dentro de un proceso. los

3.
4.

Provee un lenguaje comn al hablar sobre los procesos de manufactura.

Mtodo fcil para la toma de decisin sobre los procesos.

Importancia del Value Stream Map

5.
6. 7.

Presencia de los conceptos y tcnica de lean.

Muestra relacin entre flujo de informacin y flujo de materiales, que otras herramientas no tienen. Herramienta cualitativa que describe en detalle como tu facilidad debe operar para crear un flujo de valor.

Ejemplo de VSM

Gilberto

Heijunka-Produccion Nivelada
Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelacin.
La palabra Heijunka no varia la produccin segn la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar los volmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una produccin que evite los despilfarros. Como podran ser la falta de uniformidad , sobrecarga o uso inadecuado de recursos.

Heijunka-Produccin Nivelada
En una produccin tradicional por grandes lotes la caga de los medios de produccin vendr condicionada por la demanda:

Heijunka-Produccin Nivelada
Con la nivelacin de la produccin (Heijunka) se compensan las variaciones en la demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo que la carga de los medios de produccin permanezca ms o menos constante.

Ventajas de la produccin nivelada:

Se manejan lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad). Uso de los recursos equilibrado Alta capacidad de reaccin (alta capacidad de adaptarse a variaciones repentinas de la demanda).

El inconveniente que tendr la produccin nivelada es que hay que estar preparado para ello, ya que implica la necesidad de realizar cambios rpidos de referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de produccin y polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas referencias.

Jidoka
Jidoka es una palabra japonesa que del entorno del TPS (Sistema Productivo Toyota). Fue introducido por Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota) en los telares de su empresa familiar (Toyoda Loom Works) al idear un dispositivo para parar automticamente la lanzadera del telar si se rompa un hilo.

Jidoka
Se viene traduciendo como automatizacin con un toque humano. Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar

El concepto es autorizar al operario de la maquina; y si en algn caso ocurre un problema en la lnea de flujo, el operario puede parar la lnea de flujo. En ultima instancia las piezas defectuosas no pasaran a la siguiente estacin.

Jidoka
Este concepto minimiza la produccin de defectos de desperdicio, sobreproduccin y minimiza los desperdicios. Tambin su enfoque es comprender las causas de los problemas y luego tomar medidas preventivas para reducirlos.

Jidoka
En la prctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente consciente de s mismo por lo que podr:
Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos Detenerse por si solo Alertar al operario

Objetivo:
El objetivo principal es fabricar bien a la primera. Se lleva el control del defecto hasta la propia causa raz, para evitar a toda costa que se propague. Utilizacin efectiva de la mano de obra. Menor tiempo de entrega de productos. Reduccin en la tasa de falla del equipo.

Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente.

Aumentar la cantidad del producto final. Bajar costos internos

una buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad. 2. Parar. 3. Fijar o corregir la condicin anormal. 4. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas.

Los beneficios ms comunes obtenidos de su implementacin son:

Ayuda en la deteccin del problema en etapas tempranas.

Ayuda a convertirse en organizacin de clase mundial. La inteligencia humana es integrada a la maquinaria automatizada. Se producen artculos libres de defectos. Incrementa la mejora sustancial en la productividad de la organizacin

Andon

Rojo - interrupcin de la produccin: ASISTENCIA

INMEDIATA REQUERIDA

Verde - no hay problemas

Amarillo - situacin requiere atencin, flujo de produccin en situacin de riesgo

ANDON

Andon (japons para la linterna) es una herramienta para la visual gestin y se refiere a un sistema de seales que se utilizan para indicar el estado de funcionamiento (a simple vista) de un centro de la mquina o en el trabajo. Se puede utilizar manualmente o automticamente. Es tambin uno de los principales elementos de la Jidoka mtodo de control de calidad

Se Utiliza ANDON Para :

1. Gestin de alertas y otros trabajadores con la calidad o problema de proceso. 2. Le da al trabajador la posibilidad de detener la produccin cuando un defecto se encuentra, y debe buscar asistencia. 3. Indica donde se gener la alerta, y tambin puede proporcionar una descripcin del problema sea la falta de material o llamada de mantenimiento o llame al supervisor.

ANDON

Defecto creado o descubierto

Las razones ms comunes para la activacin manual del Andon

escasez de partes

Mal funcionamiento herramienta

del

equipo

Existe un problema de seguridad

Beneficios de Andon

1. Reduce los costos de operacin y mantenimiento mediante la identificacin de los problemas antes de que se conviertan en problemas mayores. 2. Aumenta la disponibilidad del equipo al hacer problemas de tiempo de inactividad ms visible, lo cual incitar a la rectificacin inmediata de los problemas.

3. Soporta la aplicacin Jidoka haciendo el estado problema visual.

Mecanismo de Andon

Anormalidad

Indicador Andon

Respuesta del equipo de apoyo

P3 GESTIN DE VISUAL

ANDON
Tipos de Andon
1

Visual Andon
Graphics

Text

Coded signal lights

Verde - no hay problemas

Mostrar los datos de produccin en tiempo real. Calcular la eficiencia de turno y los objetivos de produccin.

Ideal para STOP / ESPERA / GO sealizacin en las fbricas ocupadas Mejorar la salud y la seguridad.

Amarillo - situacin requiere atencin, flujo de produccin en situacin de riesgo

Rojo - interrupcin de la produccin: ASISTENCIA INMEDIATA REQUERIDA

KAIZEN
El Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente. Kai= Cambio Zen= Bueno El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin.

El Kaizen= Mejora Continua El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin.

RAINING OPPORTUNITIES

La mejora continua
La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

Objetivo del Kaizen Permite lograr los niveles ptimos en materia de: Calidad. Identificar la manera de generar Costo. una reduccin de prdidas por la Entrega. calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la empresa

Ventajas del Kaizen

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

Rafeiny