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Rpublique du Sngal Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche.

ECOLE POLYTECHNIQUE DE THIES

Expos sur le REENGINEERING


Prsentateurs: Assane Ndiogou NDAO THIORE Professeur: Mr M S GUEYE

PLAN
Prodrome
I.

Cette crise qui n'en finira pas Reengineering - le chemin de changement

II.

III. Repenser les processus oprationnels


IV. Le nouveau monde du travail V. Les technologies de l'information et leur rle de levier

VI. Les acteurs du Reengineering


VII. A la recherche des opportunits de Reengineering VIII. Comment remodeler les processus ? IX. En route pour le Reengineering X. Russir le Reengineering Epilogue

Prodrome Aujourd'hui, les organisations fondes sur la division, la spcialisation, la hirarchie et le contrle, ne rpondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises voluent change. Les technologies avances, l'ouverture des frontires, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsoltes certains principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Ainsi la rcession dans laquelle se trouve plong le monde masque une crise structurelle bien plus grave. Trois forces majeures se conjuguent pour faire craquer le modle d'organisation de nos entreprises : l'exigence accrue des Consommateurs, l'intensification de la Concurrence, et l'acclration du Changement sous toutes ses formes. Ces forces les trois "C" - s'exercent sur toutes les entreprises quel que soit leur environnement. De ce fait les entreprises doivent utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une rinvention radicale de leur faon de travailler. Cette mthode de rsolution appele Reengineering devient une solution incontournable face cette crise qui nen finira pas .

I.

Cette crise qui n'en finira pas

Certaines entreprises fonctionnent mal aujourd'hui parce qu'elles fonctionnaient bien hier. En effet, le monde dans lequel elles voluent a chang au-del de ce qu'autorisaient leur capacit d'ajustement ou d'volution. Les technologies avances, l'ouverture des frontires, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsoltes certains principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Pour que les socits retrouvent leur capacit concurrentielle, le problme n'est pas d'amener leurs salaris travailler plus, mais de leur apprendre travailler autrement. Au XVIIIme sicle, Adam SMITH, philosophe et conomiste, s'est aperu que la technologie et la rvolution industrielle permettaient d'augmenter la productivit des travailleurs et de rduire le prix des biens. Il expose ainsi le principe de la division du travail. Mais le monde d'Adam SMITH et sa faon de travailler sont les paradigmes d'hier.

I.

Cette crise qui n'en finira pas (suite)

Aujourd'hui, trois forces agissent sur les entreprises : les clients, la concurrence et le changement : Les clients prennent le pouvoir La concurrence se durcit Le changement devient incessant

II. Reengineering - le chemin de changement

Ce que le Reengineering n'est pas : o Il ne doit pas tre confondu avec l'automatisation des processus existants, ni avec le Software Reengineering (refonte logiciel) qui signifie reconstruire avec des technologies plus modernes des systmes d'information dpasss. o Il n'est pas un dcloisonnement ou un aplatissement d'une organisation. Le problme qui se pose aux entreprises ne vient pas de la structure de leur organisation, mais de celle de leurs processus. o Il n'est pas l'amlioration de la qualit, la gestion de la qualit totale. Les programmes de qualit travaillent dans le cadre des processus existants et cherchent les amliorer.

II. Reengineering - le chemin de changement (suite) Une dfinition formelle du Reengineering

Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service et la rapidit.
Fondamentale : les entreprises doivent se poser les questions suivantes : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Et pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Reconfigurer, c'est d'abord renoncer aux prsupposs et principes tablis. Lors d'un Reengineering, on commence par dterminer ce qu'une entreprise doit faire avant de dire comment elle doit le faire.

II. Reengineering - le chemin de changement (suite) Une dfinition formelle du Reengineering(suite) Radicale : vient du latin "radix" soit racine. Il faut aller aux racines des choses. Le Reengineering se veut rinvention de l'entreprise, et non amlioration, renforcement ou modification de celle-ci. Processus : Terme trs important car les dirigeants raisonnent souvent et se polarisent sur les postes, les tches, les personnes, les structures mais pas sur les processus. Un processus oprationnel est une suite d'activits qui, partir d'une ou plusieurs entres (inputs) produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour un client.

Spectaculaire : il vise provoquer un bond quantitatif des performances et non pas de raliser des amliorations additionnelles. Il faut dmolir l'ancien et btir du neuf la place.
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II. Reengineering - le chemin de changement(suite)


Une dfinition formelle du Reengineering (suite)

Il y a 3 sortes d'entreprises qui entreprennent un Reengineering :

o celles qui prouvent de graves difficults.


o celles qui n'ont pas encore de problmes mais dont les dirigeants se rendent compte qu'ils vont en avoir . o celles qui n'ont aucune difficult discernable mais dont les dirigeants sont ambitieux et ardents.

III. Repenser les processus oprationnels Les processus peuvent prendre de nombreuses formes diffrentes mais ont nanmoins un bon nombre de caractristiques communes observes : Le regroupement de plusieurs postes en un seul Les dcisions sont prises par les salaris Les tapes du processus suivent un ordre naturel Les processus ont des versions multiples. Les vrifications et contrles sont rduits Les pointages sont allgs Un gestionnaire de cas constitue un point de contact unique Une fonction hybride, centralise et dcentralise

En conclusion, crer un nouveau processus exige en dfinitive de la


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IV. Le nouveau monde du travail Le Reengineering implique un remodelage radical des processus oprationnels de l'entreprise et les postes de travail deviennent multidimensionnels. Les managers deviennent des animateurs plus que des surveillants. Les units de travail voluent - de services fonctionnels en quipes responsables d'un processus Les postes de travail voluent - de tches simples travail multidimensionnel Les rles voluent - de postes contrls, vers des postes responsabilit et autonomes La prparation l'exercice d'un mtier volue - de la formation vers l'ducation Les critres essentiels de rmunration et de mesure des performances passe de l'activit aux rsultats Les critres d'avancement voluent - de la performance l'aptitude
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IV. Le nouveau monde du travail(suite)


Les valeurs voluent - du protectionnisme l'ouverture
Les managers voluent - de superviseurs en animateurs Les organigrammes voluent - de hirarchiques plats Les dirigeants voluent - d'arbitres en leaders

En conclusion, il ne suffit pas seulement de redfinir les processus pour raliser un Reengineering, mais il faut que lentreprise reconfigure les emplois, les personnes qui les occupent, les relations des salaris avec leur encadrement, leur profil de carrire, la faon dont elles sont values et rmunres, le rle des managers et des dirigeants

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V. Les technologies de l'information et leur rle de levier

Les technologies de l'information, utilises bon escient, jouent un rle de levier essentiel dans le Reengineering car elles permettent lentreprise de reconfigurer son mode de fonctionnement. Pour appliquer les technologies de l'information au Reengineering d'entreprise, il faut penser par induction, c'est--dire tre capable de commencer par dtecter une solution puissante avant de rechercher quels problmes elle pourrait rsoudre. Un effort permanent doit tre accompli pour rester au meilleur niveau des technologies nouvelles et apprendre les dtecter et les intgrer dans une organisation. les technologies de l'information modernes jouent un rle important dans la dmarche du Reengineering mais ce n'est pas l'essentiel. Il faut se poser la question du O et avec Qui ?

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VI. Les acteurs du Reengineering Ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus mais ce sont les hommes qui la composent. Les principaux acteurs sont :

Le leader qui est un cadre dirigeant qui autorise et motive l'ensemble de l'effort de Reengineering et il doit manifester son leadership travers des signaux, des symboles, et des systmes : les signaux sont des messages explicites que le leader adresse l'organisation concernant le Reengineering, sa signification, ses raisons, ses moyens, ses exigences.
les symboles sont les actes accomplis par le leader pour renforcer le contenu des signaux et pour dmontrer que ses actes sont en accord avec ses paroles. les systmes doivent mesurer et rcompenser la performance des personnes de faon les inciter entreprendre un changement majeur.
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VI. Les acteurs du Reengineering (suite) Le Responsable du processus qui est un manager responsable d'un processus spcifique et de l'effort de Reengineering .

L'Equipe de Reengineering qui est un groupe de personnes se consacrant au Reengineering d'un processus particulier.
Le Comit de pilotage qui est l'ensemble de cadres suprieurs mettant au point la stratgie globale du Reengineering .Cest le leader prside ce groupe. Le Capitaine du Reengineering qui est une personne responsable de la cration de techniques et outils de Reengineering de l'entreprise. Dans l'idal, la relation entre ces rles est la suivante : le leader dsigne un responsable du processus qui constitue une quipe de Reengineering charge de traiter un processus avec l'assistance du capitaine du Reengineering sous les auspices du comit de pilotage.
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VII. A la recherche des opportunits de Reengineering.

Le Reengineering ne s'intresse pas aux organisations mais aux processus. Pour une bonne reconfiguration de ces derniers il faut:

Faire le choix des processus reconfigurer suivant trois critres: o ceux dont les dirigeants de l'entreprise savent dj qu'ils posent problme o ceux qui ont un impact sur les clients de la socit o ceux pour lesquels la faisabilit de russite est probable.
Comprendre les processus: pour cela on commencera de prfrence par se mettre la place des clients. Quelles sont leurs exigences relles ? De quoi ont-ils vraiment besoin ? Quels sont leurs problmes ? Une fois connue le "quoi" et le "pourquoi" du processus, l'quipe peut commencer un remodelage.
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VIII. Comment remodeler les processus ?

Dans toute la dmarche du Reengineering, la session de remodelage (ou redesign) est la partie qui suppose le plus d'imagination. Ces interrogations n'ont pas pour vocation obtenir des rponses dfinitives mais stimuler la crativit du groupe. Cette session rclame de certains membres de l'quipe, surtout des initis, qu'ils mettent entre parenthses les rgles, les procdures, les valeurs et les ides reues et qu'ils se mettent raisonner sur le potentiel des technologies de l'information modernes (exemple des bases de donnes accessibles en temps rel).

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IX. En route pour le Reengineering. Mettre en place un Reengineering est un norme dfi qui consiste persuader les personnes travaillant dans une organisation d'accepter la perspective d'un changement capital. C'est une campagne d'ducation et de communication qui dure du dbut la fin du Reengineering. Les entreprises qui parviennent le mieux faire accepter le changement leurs salaris sont : o celles qui expliquent le plus clairement la ncessit d'une rorganisation. o ce sont celles dont leurs cadres suprieurs russissent formuler et exprimer deux messages cls : voil o en est aujourd'hui notre entreprise et pourquoi elle ne peut en rester l (le reengineering est donc indispensable la survie de l'entreprise) ; et voil ce qu'il faut devenir en tant qu'entreprise (cela donne un but aux salaris).
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IX. En route pour le Reengineering

Les entreprises n'abordent pas le Reengineering de la mme faon car elles sont toutes diffrentes mais leur point commun rside dans le fait qu'elles doivent s'attaquer un processus et non une fonction.

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IX. Russir le Reengineering. Mme si le Reengineering n'apporte pas les rsultats escompts pour beaucoup d'entreprises, celui-ci ne doit pas tre considr comme un chec. Connatre ses erreurs et apprendre les viter est donc un premier pas vers un Reengineering russi. Voici les causes d'chec les plus habituelles : Tenter d'amliorer un processus au lieu de le changer Ne pas se concentrer sur les processus oprationnels S'intresser uniquement au remodelage des processus Ngliger les valeurs et les convictions des individus Accepter un compromis portant sur des rsultats mineurs Abandonner trop vite Fixer des limites priori la dfinition du problme et l'envergure du Reengineering Dissiper l'nergie de l'entreprise sur une multitude de projets de Reengineering Etc.
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Epilogue

Les entreprises ont compris qu'une bonne rputation ou que de bons rsultats financiers ne garantissent plus leur prennit. Il faut continuer se focaliser sur les clients et leurs besoins, ainsi que sur des processus parfaitement conus et excuts. Le Reengineering n'est pas un remde miracle mais oblige les dirigeants et leurs salaris changer leurs faons de penser et d'agir pour la bonne marche de leur entreprise.

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Merci de votre aimable attention.

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