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1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique 1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management 1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur
Chaque action managriale se fonde sur des suppositions, gnralisations et hypothses, autant dire des thories. Nos suppositions sont souvent implicites, parfois inconscientes, voire contradictoires ; nanmoins, elles dterminent nos prdictions que si lon fait A alors cela provoquera B. Ainsi, thorie et pratique sont insparables.
D. McGregor, The Human Side of Enterprise, Penguin, 1987, p. 6.
Modle bureaucratique
Fonction administrative OST
Principes universels dOT
Caractristiques des approches fondatrices du management : Focalisation sur la recherche des meilleures structures pour amliorer le fonctionnement des organisations ; Lhumain doit sadapter aux structures formelles ; Le systme de rmunration doit inciter leffort et lobissance.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) propose de rationaliser lorganisation du travail pour amliorer la productivit des salaris. Pour ce faire, il faut :
Dcomposer les tches productives en lments constitutifs simples, les analyser pour laborer la meilleure mthode de ralisation sur la base dtudes de temps (chronomtrages) et de gestes ; Imposer ces mthodes aux ouvriers en change dune rmunration directement lie leur rendement ; Slectionner judicieusement les employs en fonction des qualits requises par lexcution des tches prcisment dfinies ; Former de nombreux superviseurs (contrematres) qui planifient le travail des ouvriers et contrlent leurs performances.
F. W. Taylor propose ainsi de sparer formellement conception et excution dans lorganisation du travail, et donne un rle central aux experts en charge de la conception et aux superviseurs en charge de la mise en uvre au dtriment de la direction et des ouvriers Ford adapte lOST grce une forte mcanisation du travail :
Travail la chane qui impose une cadence optimale permettant dimportants gains de productivit ; Rmunration leve pour les ouvriers qui deviennent consommateurs de biens dquipement ; Relations sociales conflictuelles / partage de la VA et / cadences
1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique Fayol propose quelques principes qui doivent guider les personnes en charge de fonctions administratives :
Subordination de lintrt particulier lintrt gnral Systme de rmunration juste
quit
Initiative Esprit de corps
Stabilit du personnel
Les ides de Fayol sur ladministration gnrale rencontrent peu dcho en France et traversent lAtlantique pour revenir en France dans les annes 60-70 et se matrialisent par :
Le dveloppement de la planification stratgique Une formalisation accrue des structures organisationnelles La mise en vidence des missions de coordination que doivent assurer les cadres au-del de lautorit hirarchique Le dveloppement de diffrentes formes de contrles (contrle de gestion, contrle qualit, Direction Par Objectifs, )
Max Weber (18641920), dans son tude sur le pouvoir et le gouvernement, distingue 3 grands types dautorits lgitimes :
Traditionnelle, lie au respect des coutumes tablies (traditions, histoire, rites religieux : stabilit) Charismatique, lie aux qualits exceptionnelles et au rayonnement personnel de son dtenteur (motions, vnration, exemplarit : instabilit) Rationnelle lgale, lie au respect de rgles formelles acceptes par tous, rationnellement tablies en fonction des buts de lorganisation (rgularit, comptences, efficacit : adaptation pragmatique)
Modle bureaucratique
Fonction administrative OST
Principes universels dOT
Management par objectifs Management par projets Management interculturel Management stratgique Courant des Relations Humaines Management participatif Management par la qualit
1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management Elton Mayo (1880-1949) et le mouvement des relations humaines
La mise en place de lOST et du travail la chane entrane, dans un premier temps, de forts gains de productivit et conduit amliorer les conditions matrielles des ouvriers. Pourtant, labsentisme, les conflits, la rotation de personnel sont en augmentation et conduisent faire baisser la productivit du travail ce qui suscite des interrogations. De 1927 1932, E. Mayo, chercheur la luniversit de Harvard, conduit une quipe qui tudie les problmes de productivits de lusine de Hawthorne de la Western Electric. La conclusion de ces travaux est que laffectif et lmotionnel sont aussi importants que les conditions matrielles de travail pour comprendre les variations de productivit des ouvriers : cest le facteur humain dont il faut tenir compte.
1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management Les travaux dE. Mayo mettent en vidence :
Le lien troit qui existe entre les sentiments et les comportements des individus, ainsi leur satisfaction au travail a une influence sur leur efficacit productive ; Linfluence du groupe de travail sur le comportement des individus, ainsi des normes informelles collectives ont une influence sur leur efficacit productive ; Les dirigeants doivent comprendre les facteurs de motivation des individus et les normes informelles des groupes sils veulent que leur management influence positivement leur efficacit productive.
Ces premiers rsultats seront lorigine de nombreux autres travaux qui tenteront de dmontrer que la satisfaction des employs est une condition ncessaire leur efficacit productive : ils ont t regroups sous le nom de courant des relations humaines .
1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management Dans son ouvrage, The Functions of the Executives (1938), C. Barnard (1886-1961) qui est alors prsident dune filiale dATT montre que :
Le dirigeant a pour premire responsabilit de crer et de stabiliser des valeurs communes et de bonnes relations entre les membres de lorganisation en tenant compte des caractristiques de son environnement et des parties prenantes externes (clients, actionnaires, fournisseurs). Pour ce faire, il doit fixer des objectifs clairs et mobilisateurs, les communiquer, susciter ladhsion et tout mettre en uvre pour sassurer de la bonne volont de ses collaborateurs cooprer. Le manager doit donc identifier les leviers autres que lautorit hirarchique pour crer durablement une coopration volontaire entre les diffrentes parties prenantes de lorganisation et assurer ainsi sa prennit et son dveloppement.
Organisation formelle
Rle ponctuel du manager : rpartir des responsabilits et des ressources (diffrenciation des rles et fonctions)
Dynamiques individuelles et de groupes Motivations & objectifs rels Rseaux interpersonnels Comportements Normes & valeurs relles
Organisation informelle
concurrents
citoyens associations
partenaires
personnel permanent
Ressources
Actifs tangibles ou intangibles associs de manire semipermanente la firme
Par exemple : quipement productif, brevets, marques, capital
Comptences
Capacit dployer les ressources pour atteindre les objectifs fixs Combinaison de connaissances, de savoir-faire et de routines prenant la forme de processus organisationnels
Par exemple : savoir-faire des employs, connaissances collectives formelles et tacites, mcanismes dintgration (circulation de linformation, processus de coordination, )
Niveau lmentaire
Comptences oprationnelles
Capacits individuelles (communication, savoir-tre ) Connaissances et savoir-faire techniques
Limportance relative des diffrentes fonctions telle que perue par les acteurs
Partie visible, tangible ou audible de comportements enracins dans la culture de lorganisation (manifestations physiques ou verbales) Rgles non crites qui tablissent les types de comportements attendus (normalit) Principes sociaux, objectifs et modles considrs comme ayant des qualits intrinsques Perception inconsciente de la ralit qui influence la faon de penser, de ressentir les vnements, dagir. Vrit non remise en question, vidences
1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur Les comportements
Logique politique
Le management peut aujourdhui tre dfini comme un ensemble articul et cohrent de processus de finalisation, dorganisation, danimation et de contrle qui :
intgrent dans leur conception une proccupation de mise en uvre tenant compte du contexte socioorganisationnel visent assurer le pilotage des units et la gestion des relations interpersonnelles de leurs membres en vue datteindre, moindre cot (efficience), les objectifs (efficacit)
Cohrence ? Pertinence ?
Contrle
Mesurer les rsultats des fins de pilotage et dvaluation
Amlioration ?
Organisation
Structurer les activits et affecter les ressources en fonction des objectifs
Incitations ? quit ?
Animation
Diriger, coordonner motiver les individus pour atteindre les objectifs fixs
sassurer de la pertinence et de la cohrence des objectifs que lon fixe et des moyens que lon alloue afin de les atteindre ; crer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopration en vue datteindre les objectifs fixs