Vous êtes sur la page 1sur 28

Plan de la partie 1 Partie 1 Le management tel quil devrait tre : les approches normatives

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique 1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management 1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur

Partie 1 Le management tel quil devrait tre : les approches normatives

Chaque action managriale se fonde sur des suppositions, gnralisations et hypothses, autant dire des thories. Nos suppositions sont souvent implicites, parfois inconscientes, voire contradictoires ; nanmoins, elles dterminent nos prdictions que si lon fait A alors cela provoquera B. Ainsi, thorie et pratique sont insparables.
D. McGregor, The Human Side of Enterprise, Penguin, 1987, p. 6.

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique

Modle bureaucratique
Fonction administrative OST
Principes universels dOT

Caractristiques des approches fondatrices du management : Focalisation sur la recherche des meilleures structures pour amliorer le fonctionnement des organisations ; Lhumain doit sadapter aux structures formelles ; Le systme de rmunration doit inciter leffort et lobissance.

Principes universels dencadrement Modle universel dorganisation

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) propose de rationaliser lorganisation du travail pour amliorer la productivit des salaris. Pour ce faire, il faut :
Dcomposer les tches productives en lments constitutifs simples, les analyser pour laborer la meilleure mthode de ralisation sur la base dtudes de temps (chronomtrages) et de gestes ; Imposer ces mthodes aux ouvriers en change dune rmunration directement lie leur rendement ; Slectionner judicieusement les employs en fonction des qualits requises par lexcution des tches prcisment dfinies ; Former de nombreux superviseurs (contrematres) qui planifient le travail des ouvriers et contrlent leurs performances.

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique

F. W. Taylor propose ainsi de sparer formellement conception et excution dans lorganisation du travail, et donne un rle central aux experts en charge de la conception et aux superviseurs en charge de la mise en uvre au dtriment de la direction et des ouvriers Ford adapte lOST grce une forte mcanisation du travail :
Travail la chane qui impose une cadence optimale permettant dimportants gains de productivit ; Rmunration leve pour les ouvriers qui deviennent consommateurs de biens dquipement ; Relations sociales conflictuelles / partage de la VA et / cadences

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique


Henri Fayol (1841-1925) met en vidence une opration nglige dans les entreprises : la fonction administrative quil dfinit travers ses missions : La prvoyance : prvoir et planifier de faon rationnelle lavenir Lorganisation : allouer les ressources matrielles et humaines, construire une structure permettant lentreprise de fonctionner Le commandement : tirer le meilleur parti des employ par lautorit et lexemplarit (comptences + comportements) dans lintrt de lorganisation La coordination : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts pour assurer le fonctionnement et le succs de lorganisation Le contrle : veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique Fayol propose quelques principes qui doivent guider les personnes en charge de fonctions administratives :
Subordination de lintrt particulier lintrt gnral Systme de rmunration juste

Ordre & discipline


Unit de commandement Division du travail & chane hirarchique Autorit & responsabilit

quit
Initiative Esprit de corps

Stabilit du personnel

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique

Les ides de Fayol sur ladministration gnrale rencontrent peu dcho en France et traversent lAtlantique pour revenir en France dans les annes 60-70 et se matrialisent par :
Le dveloppement de la planification stratgique Une formalisation accrue des structures organisationnelles La mise en vidence des missions de coordination que doivent assurer les cadres au-del de lautorit hirarchique Le dveloppement de diffrentes formes de contrles (contrle de gestion, contrle qualit, Direction Par Objectifs, )

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique

Max Weber (18641920), dans son tude sur le pouvoir et le gouvernement, distingue 3 grands types dautorits lgitimes :
Traditionnelle, lie au respect des coutumes tablies (traditions, histoire, rites religieux : stabilit) Charismatique, lie aux qualits exceptionnelles et au rayonnement personnel de son dtenteur (motions, vnration, exemplarit : instabilit) Rationnelle lgale, lie au respect de rgles formelles acceptes par tous, rationnellement tablies en fonction des buts de lorganisation (rgularit, comptences, efficacit : adaptation pragmatique)

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique


Weber montre que la lgitimit lgale est la plus adapte aux organisations contemporaines et propose un modle dorganisation idal, la bureaucratie :
Chaque agent est lment dune chane hirarchique : il se soumet une discipline et un contrle strict et systmatique de son travail Primtre de chaque fonction clairement dfini par des rgles impersonnelles simposant tous et librement acceptes Recrutement / comptences (diplmes) et selon une slection ouverte (concours), rmunration et promotion lies lanciennet et lvaluation des suprieurs Lindividu doit seffacer derrire la fonction : larbitraire et les privilges sont bannis, seule lapplication des procdures est lgitime

1.1) Les fondateurs : des praticiens en qute de thorisation scientifique

Limites et prolongements des approches fondatrices


Dysfonctionnements Thorie des contingences Configurations alternatives

Modle bureaucratique
Fonction administrative OST
Principes universels dOT

Management par objectifs Management par projets Management interculturel Management stratgique Courant des Relations Humaines Management participatif Management par la qualit

Principes universels dencadrement

Idal type organisationnel

1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management Elton Mayo (1880-1949) et le mouvement des relations humaines
La mise en place de lOST et du travail la chane entrane, dans un premier temps, de forts gains de productivit et conduit amliorer les conditions matrielles des ouvriers. Pourtant, labsentisme, les conflits, la rotation de personnel sont en augmentation et conduisent faire baisser la productivit du travail ce qui suscite des interrogations. De 1927 1932, E. Mayo, chercheur la luniversit de Harvard, conduit une quipe qui tudie les problmes de productivits de lusine de Hawthorne de la Western Electric. La conclusion de ces travaux est que laffectif et lmotionnel sont aussi importants que les conditions matrielles de travail pour comprendre les variations de productivit des ouvriers : cest le facteur humain dont il faut tenir compte.

1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management Les travaux dE. Mayo mettent en vidence :
Le lien troit qui existe entre les sentiments et les comportements des individus, ainsi leur satisfaction au travail a une influence sur leur efficacit productive ; Linfluence du groupe de travail sur le comportement des individus, ainsi des normes informelles collectives ont une influence sur leur efficacit productive ; Les dirigeants doivent comprendre les facteurs de motivation des individus et les normes informelles des groupes sils veulent que leur management influence positivement leur efficacit productive.

Ces premiers rsultats seront lorigine de nombreux autres travaux qui tenteront de dmontrer que la satisfaction des employs est une condition ncessaire leur efficacit productive : ils ont t regroups sous le nom de courant des relations humaines .

1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management


Quils se fondent, par exemple, sur la structure de la motivation (Maslow), sur le rle non hirarchique des cadres (Likert), sur une nature humaine favorable au travail (McGregor), sur la dynamique des groupes (Lewin), sur linteraction entre organisation et personnalit (Argyris), ces travaux qui constituent le courant des relations humaines ont pour point commun de chercher montrer que : La complexit des motivations des individus en lien avec leurs groupes dappartenance, leurs dirigeants et les structures organisationnelles ; Limportance des relations informelles et interpersonnelles pour comprendre le fonctionnement rel de lorganisation et le comportement de ses membres ; La ncessit la fois morale et conomique dadapter lorganisation du travail aux aspirations des individus dans lintrt de toutes les parties prenantes.

1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management


Paralllement au dveloppement des travaux de chercheurs relatifs aux relations humaines , deux auteurs amricains proposent une vision plus transversale du fonctionnement des organisations. M. Parker Follett (1868-1933) se rvle prcurseur du management contemporain en montrant notamment que :
Les acteurs au sein des organisations sont interdpendants et les actes de management doivent tre tudis comme des processus interactifs et de faon pluridisciplinaire ; Les conflits au sein des organisations sont invitables, voire mme souhaitables sils sont loccasion pour chaque partie de mieux comprendre les points de vue et les intrts de chacun afin de trouver une solution qui les intgre (conflit constructif) ; Les organisations sont des lieux dexercice dun pouvoir qui gagnerait tre mieux partag entre les parties prenantes afin de faciliter la coopration ; Les managers doivent construire leurs propres outils de gestion en fonction de leur analyse de leur contexte de travail, sur la base dexprimentations avec comme repres de grands principes et du bon sens.

1.2) Les premiers amendements : la place du facteur humain dans le management Dans son ouvrage, The Functions of the Executives (1938), C. Barnard (1886-1961) qui est alors prsident dune filiale dATT montre que :
Le dirigeant a pour premire responsabilit de crer et de stabiliser des valeurs communes et de bonnes relations entre les membres de lorganisation en tenant compte des caractristiques de son environnement et des parties prenantes externes (clients, actionnaires, fournisseurs). Pour ce faire, il doit fixer des objectifs clairs et mobilisateurs, les communiquer, susciter ladhsion et tout mettre en uvre pour sassurer de la bonne volont de ses collaborateurs cooprer. Le manager doit donc identifier les leviers autres que lautorit hirarchique pour crer durablement une coopration volontaire entre les diffrentes parties prenantes de lorganisation et assurer ainsi sa prennit et son dveloppement.

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


Systmes de management Missions et projets Structures & hirarchie Rgles et procdures Normes & valeurs formelles

Organisation formelle
Rle ponctuel du manager : rpartir des responsabilits et des ressources (diffrenciation des rles et fonctions)

Rle quotidien du manager : dvelopper des processus dintgration

Dynamiques individuelles et de groupes Motivations & objectifs rels Rseaux interpersonnels Comportements Normes & valeurs relles

Organisation informelle

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


Lorganisation, un systme ouvert en interaction avec son environnement
Etat institutions locales partis politique marchs financiers actionnaires dirigeants cadres fournisseurs institutions internationales Organisation

clients/usagers Ressources et comptences syndicats groupes de pression

Structures Comportements Cultures


personnel temporaire

concurrents

citoyens associations

partenaires

personnel permanent

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


Les ressources & comptences : dfinitions

Ressources
Actifs tangibles ou intangibles associs de manire semipermanente la firme
Par exemple : quipement productif, brevets, marques, capital

Comptences
Capacit dployer les ressources pour atteindre les objectifs fixs Combinaison de connaissances, de savoir-faire et de routines prenant la forme de processus organisationnels
Par exemple : savoir-faire des employs, connaissances collectives formelles et tacites, mcanismes dintgration (circulation de linformation, processus de coordination, )

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


Les ressources & comptences : architecture des comptences
Niveau suprieur Comptences inter-fonctionnelles Comptences managriales
Dveloppement de produits Gestion de la relation client Management de la qualit Management de projet Pilotage du changement Intgration des SI Processus de finalisation Processus de coordination et dorganisation Processus danimation Processus de contrle

Niveau Comptences fonctionnelles intermdiaire R&D


Production Marketing

Niveau lmentaire

Comptences oprationnelles
Capacits individuelles (communication, savoir-tre ) Connaissances et savoir-faire techniques

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


Les structures formelles La structure est un cadre prescrit c-a-d une configuration formelle de rles et de procdures destine orienter les comportements des membres de lorganisation
Les fonctions exerces dans lentreprise : division des activits en services et postes de travail Limportance relative des diffrentes fonctions (oprationnelles / supports, conception / ralisation)

La place et les responsabilits de chaque acteur dans lorganisation

Lorganigramme et les procdures permettent de comprendre

Les circuits de circulation formelle de linformation

Les relations hirarchiques et les liens de subordination entre acteurs

Lautorit attribue chaque poste

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


Les structures informelles La structure est une construction qui est faonne par lensemble des rgularits dans les comportements des acteurs tels quils sont observables au cours du temps
Les relations entre les groupes dacteurs qui composent lorganisation

Limportance relative des diffrentes fonctions telle que perue par les acteurs

Lanalyse des relations informelles permet de comprendre :

Le niveau de dlgation de responsabilit et les degrs dautonomies laisss aux acteurs


Les circuits informels de circulation de linformation Les relations interpersonnelles et les rseaux informels Le pouvoir effectif dtenu par les diffrents acteurs

Les styles de management dvelopps par les cadres

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur


La culture : le modle de Schein (80s)

Artefacts Normes & Valeurs

Partie visible, tangible ou audible de comportements enracins dans la culture de lorganisation (manifestations physiques ou verbales) Rgles non crites qui tablissent les types de comportements attendus (normalit) Principes sociaux, objectifs et modles considrs comme ayant des qualits intrinsques Perception inconsciente de la ralit qui influence la faon de penser, de ressentir les vnements, dagir. Vrit non remise en question, vidences

Croyances & Hypothses

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur Les comportements

Les comportements sont le rsultats dinteractions entre :


des dispositions individuelles (motivation, personnalit, valeurs, intelligence) Logique psychologique des situations lies la position de lindividu dans son environnement (interactions entre acteurs et systmes, rapports de pouvoir, processus dcisionnels, stratgies dacteurs/enjeux)

Logique politique

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur

Le management peut aujourdhui tre dfini comme un ensemble articul et cohrent de processus de finalisation, dorganisation, danimation et de contrle qui :
intgrent dans leur conception une proccupation de mise en uvre tenant compte du contexte socioorganisationnel visent assurer le pilotage des units et la gestion des relations interpersonnelles de leurs membres en vue datteindre, moindre cot (efficience), les objectifs (efficacit)

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur

Les missions du management contemporain


Efficacit ? Efficience ? Impact ?
Finalisation
Donner un sens laction : tablir les objectifs atteindre et prparer leur mise en oeuvre

Cohrence ? Pertinence ?

Contrle
Mesurer les rsultats des fins de pilotage et dvaluation

Amlioration ?

Organisation
Structurer les activits et affecter les ressources en fonction des objectifs

Incitations ? quit ?

Animation
Diriger, coordonner motiver les individus pour atteindre les objectifs fixs

Organisation favorable la coopration ?

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur

Manager cest donc :

sassurer de la pertinence et de la cohrence des objectifs que lon fixe et des moyens que lon alloue afin de les atteindre ; crer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopration en vue datteindre les objectifs fixs

1.3) Les approches contemporaines du management : le manageur comme intgrateur

Il faut aussi avoir conscience :


Que les dcisions sont prises en univers incertain, sur la base dinformations incompltes et imparfaites, souvent dans lurgence : les objectifs fixs et les moyens allous sont donc ajuster en permanence ; Que les acteurs agissent en fonction de rationalits cognitivement, socialement et affectivement limites do lexistence de conflits dintrt, affectifs ou dincomprhension mutuelle : lanimation et lvaluation des individus doivent donc sadapter leurs mode de fonctionnement (rationalit)