CLT - Six Sigma - Introdução

INTRODUÇÃO AO
SIX SIGMA
João Paulo Pinto, Prof. (2009

COMUNIDADE LEAN THINKI
João Paulo Pinto – Out de 2009
COMO O SIX SIGMA COMEÇOU …
João Paulo Pinto – Out de 2009 2

O six (seis) sigma é um
processo disciplinado
que, através do uso de
dados, reduz defeitos de
forma sistemática.

EVOLUÇÃO DO CONCEITO
Padrões de
Produtos
Controlo de
Qualidade
Métodos Engenharia de
Estatísticos Qualidade
Análise de Garantia de
Processo Qualidade
Enfase no Gestão da
Cliente Qualidade
Factores Seis
Humanos
Sigma
Engenharia
de Sistemas

O QUE É O SIX SIGMA?
 O Six Sigma trata de impedir defeitos antes
que aconteçam;
 Altera a enfase na correcção dos produtos
para a correcção de processos a fim de
obter produtos excelentes;
 Reduz os defeitos mais importantes
(críticos) para o cliente;
 É implementado em todos os locais da
Empresa e em todos os tipos de empresa.

 Six Sigma é uma forma de trabalhar como uma
equipa num projecto definido;
 Medir variáveis que contribuem para a causa-raíz
das questões que são centrais para a satisfação do
cliente;
 permite ainda analisar porque existem e como
podemos eliminá-las ou reduzi-las;
 Fazer melhores abordagens para melhorar o
processo e compreender o que necessita ser feito
para
 controlar o nosso Processo.

O QUE SIGNIFICA O SIX SIGMA?
 O Six Sigma levar-nos-á para o nível

seguinte em execução; ajuda-nos a
exceder as expectativas do cliente no
futuro;
 A nossa Empresa poderá tornar-se o
produtor de custo mais baixo e
qualidade mais alta da nossa indústria;
 Transforma-nos de grandes bombeiros
em agentes preventivos de incêndios.

BACKGROUND DO SIX SIGMA
 Tudo começou na Motorola nos anos 1980’s para alcançar melhorias
nos processos de fabrico e melhorar a competitividade global da
empresa;
 Os resultados incluíram:
 Novas ferramentas e métricas de avaliação do desempenho;
 Processos mais capazes (competentes) – internos e externos;
 Melhor e mais trabalho em equipa (teamwork).
 Subsequentemente extendido a processos de serviços;
 A GE (EUA) tornou-se um dos mais sucedidos exemplos da aplicação
Six Sigma. Aproximadamente $10B em benefícios alcançados nos
primeiros cinco anos de implementação;
 Six Sigma é uma metodologia estruturada e disciplinada que permite
às organizações eliminar os erros das suas operações e alcançar
ganhos significativos;
 Six Sigma baseia-se na forte convicção que a eliminação de erros e da
variação nos produtos e processos é a melhor forma para reduzir
custos, reduzir tempos e aumentar a satisfação do cliente … e assim
alcançar uma vantagem competitiva sustentável.

CADEIA DE VALORES A QUE O CLIENTE TEM DIREITO
Expectativa Direito do
do cliente consumidor
Conhecer o
O que foi O que o
que o cliente
realmente
prometido ao cliente
cliente recebe
precisa
Falha na
Falha no design Qualidade
Não aproveitou a Não forneceu
oportunidade certa o design
para o design . especificado.
QUALIDADE É UM DIREITO DO
CONSUMIDOR.
O OBJECTIVO DO SIX SIGMA É REDUZIR A VARIAÇÃO DE MODO QUE OS
PROCESSOS TENHAM UMA CAPABILIDADE DE 6 SIGMA (OU MELHOR)
Sigma = σ = Desvio padrão

( raíz-quadrada da variância )
Processo c/ baixo Sigma =
muitos defeitos!
LIC LSC
limite superior
de controlo
Perdas ou
defeitos
entregues
ao cliente
6 σ Capaz
(99.9997%)

σσ PPM
PPM
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
Defeitos
Defeitospor
Capabilidade
Capabilidade 6 3,4 milhão
milhãode
por
de
do
doprocesso
processo oportunidades
oportunidades
Sigma (desvio padrão) é uma unidade estatística de medida

que reflecte a capabilidade do processo. A escala de
medição sigma exibe uma correlação perfeita com
características tais como defeitos por unidade, partes por
milhão defeituosas e a probabilidade de falha/erro.

99% Bom (3,8 Sigma) 99,99966% Bom (6 Sigma)
• 20.000 artigos de correio perdidos • 7 artigos perdidos por hora

por hora
• Água não potável durante cerca de • 1 minuto de água não potável a
15 minutos por dia cada 7 meses
• 5.000 intervenções cirúrgicas mal • 1,7 intervenções cirúrgicas mal
sucedidas por semana sucedidas por semana
• 2 aterragens mal sucedidas por dia • 1 aterragem mal sucedida a cada 5
nos aeroportos mais importantes anos
• 200.000 prescrições incorrectas de • 68 prescrições incorrectas por ano
medicamentos em cada ano
• Falta de electricidade durante quase • 1 hora sem electricidade a cada 34
7 horas por mês anos

Exemplos de desempenho na escala sigma
Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Manuseamento de bagagens em viagens aéreas
telefónico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1
Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Partes por milhão

TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE
PARA A LINGUAGEM FINANCEIRA
NÍVEL DE Defeitos por milhão Percentagem Custo da não qualidade
QUALIDADE em (percentual do facturação da empresa)
(ppm)
conformidade
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

ESTRATÉGIA SIX SIGMA
LIC LSC
• Caracterizar
T
LIC LSC
• Optimizar
T
•
LIC LSC
No alvo
T
LIC’ LSC’
FOCALIZAR NO CLIENTE – INTERNO E EXTERNO

Preciso, mas não exacto Exacto, mas não preciso
X X
XXX X
XX X X
XX
X X X
X
X X
X
X
No objectivo X
(target) X
X
XXXXXX
Processo XXX X Reduzir a
X XX X
Centrado Dispersão
AAmetodologia
metodologiaSeis
SeisSigma
Sigma identifica
identificaos
osprocessos
processosque
queestão
estão
fora
forado
doObjectivo,
Objectivo,ououseja,
seja,que
quetêm
têmumaumagrande
grandevariação,
variação,ee
actua
actuapor
porforma
formaaareduzi-la.
reduzi-la.

A CAPABILIDADE DOS PROCESSOS
De uma perspectiva estatística,
apenas existem dois problemas:
Centragem Amplitude
O processo não está no alvo: A variação é muito grande:
Alvo
Alvo Alvo
Alvo
LSL USL LSL USL
LSL USL

QUANDO 99.9% NÃO É SUFICIENTE
Quantos erros ocorrem em cada um dos seguintes
cenários?
• Transporte aéreo de passageiros no planeta;

• Operações hospitalares diariamente;
• Prescrições médicas por ano;
• Falhas nos pacemaker;
• Pesquisas na Internet.
Consegue imaginar o impacto que

teria se cada uma destas operações
tivesse (apenas) uma taxa de
defeitos de 0.1%?

IMPLEMENTAR O SIX SIGMA, PORQUÊ?
Manter a Liderança:
Os nossos clientes e competidores estão a fazê-
lo;
O Six Sigma pode ser aplicado a qualquer
processo;
Maximizar os lucros partilhando práticas
comuns;
Melhorar a qualidade,
preço e entrega
aos nossos clientes.

 Uma visão de longo-prazo;

 Uma metodologia;
(disciplinada e estruturada)
 Um objectivo agressivo;
 Uma métrica (padrão de
medida);
 Um modelo de referência.

(CONTINUAÇÃO)
 Um veículo para atracção do cliente,
melhoria da abordagem, progresso
contínuo e aperfeiçoamento das pessoas,
 Define os objectivos das métricas de
negócio e de execução que se prendem a
estes objectivos;
 Identifica projectos que produzem
resultados de negócio nítidos;
 Aplica ferramentas de qualidade avançada
e de estatística para atingir uma execução
financeira perfurante.

O COPQ é apenas a
ponta do “Iceberg”...
Custo da Fraca Qualidade
(COPQ)
 Manutenção e serviço
 Peças 
rejeitadas Reclamações
 Reprocessamento e garantia
 Horas
 Peças adicionais de
estragadas mão-de-obra
 Oportunidades  Custo para o
perdidas se as vendas cliente
forem superiores à  Expedição
capacidade da fábrica
 Custos com  Stocks em
programas de
excesso
melhorias
 Perda de lealdade do  Engenharia da
cliente qualidade e
 Controlo de processo
administração
 Controlo de fornecedores  Auditorias de qualidade
 Inspecção/testes
 Tempos de ciclo mais
(materiais, equipamento,
mão-de-obra) longos
temos
temosque
queprocurar
procuraras
asoportunidades
oportunidades escondidas!
escondidas!

E A SEGUIR?
 O Six Sigma é uma nova forma de pensar;

 Um processo que veio para ficar;
 A ajuda de todos é necessária;
 O Six Sigma será reflectido em tudo o que
fazemos;
 Partilhe abertamente, faça perguntas, dê
sugestões...

FACTORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
Liderança do topo para a base visível
Estabelecimento de métricas significativas e convergentes
Reconhecimento de QUALIDADE
Alargar objectivos
Educação e formação
Histórias de sucesso

SIX SIGMA vs KAIZEN
KAIZEN SIX SIGMA
 Baseado em equipas  Baseado em equipas
 Curto prazo, rápido impacto  Prazo maior, tempo inteiro
 Centrado na eliminação dos  Centrado na satisfação do
sete desperdícios cliente e na eliminação de
 Decisões baseadas em defeitos
dados históricos, experiência 
Decisões baseadas na
 Progresso incremental análise estatística de dados
 Resolução de problemas  Progresso dramático,
centrada em soluções, isto perfurante
é, processamento
 Resolução de problemas
centrada em parâmetros de
processo, y=f(x)

SIX SIGMA vs KAIZEN (CONTINUAÇÃO)
 Six Sigma e Kaizen podem e devem co-existir;
 Cada uma das propostas é adequada a
determinados tipos de problemas;
 As ferramentas Kaizen podem ser usadas
dentro do processo Six Sigma;
 Devido à sua proposta estatística, compromisso
a tempo inteiro e focalização no controlo, o Six
Sigma pode resolver problemas que o Kaizen
não pode.
 Six Sigma é o fine tuning dos processos, algo
que o kaizen não consegue...

PROGRESSO CONTÍNUO
A imagem seguinte ilustra como o sistema pode funcionar:
Passo 1 Passo 2 Passo 3

FORNECEDOR do Processo do Processo do Processo CLIENTE
REGISTAR
REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR
REGISTAR REGISTAR
REGISTAR REGISTAR REGISTAR
DEFEITOS
DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS
DEFEITOS DEFEITOS
DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS
MODELO DE PROGRESSO CONTÍNUO GRÁFICO DE TENDÊNCIAS

PROCEDIMENTO
OBJECTIVO
MEDIÇÃO TEMPO
ANALISAR
CONTROLO
Identificação dos
PLANO DE ACÇÃO MELHORAR Poucos mas
vitais
ACÇÃO NOME DATA

COLHEITA DOS FRUTOS DO SIX SIGMA
66σσ, ,sucesso
sucessode
deprogresso
progressocontínuo
contínuo
Frutos Doces
55σσ, ,melhorar
melhorarprojectos
projectos
Tamanho dos Frutos
--------------------------------------- 44σσ, ,melhorar

melhorarprocessos
processos
Frutos Baixos
--------------------------------------- 33σσ, ,bater

baterfornecedores
fornecedores
Frutos Caídos

FUNÇÕES (RH)
Campeão
Black Belt (Cinturão Negro)
Green Belt (Cinturão Verde)

FUNÇÕES DE UM CAMPEÃO
 Líder de negócios estratégicos;

 Gestor de recursos;
 Agente de mudança;
 Mentor;
 Fornecer apoio de infraestruturas;
 Resolver conflitos e derrubar barreiras.

CAMPEÃO – LÍDER DE NEGÓCIOS ESTRATÉGICOS
 Estabelecer a focalização nos clientes;
 Selecção de projectos;
 Temporização e sequência dos projectos;
 Estabelecer objectivos dos projectos;
 Identificar métricas de negócio necessárias;
 Conduzir as melhores acções através de todas as
unidades do negócio;
 Verificar os resultados do negócio;
 Desdobrar o six sigma para melhores resultados;
 Comunicar êxitos.
CAMPEÃO – GESTOR DE RECURSOS
• Recursos Humanos;
• Recursos Materiais;
• Recursos Fiscais;
• Tempo;
• Influência.

CAMPEÃO – AGENTE DE MUDANÇA
 Criação de uma Necessidade Compartilhada;
 Concepção de uma Visão;
 Clara;
 Consistente;
 Mobilização do Empenhamento;
 Fazer Durar as Mudanças;
 Verificar o Progresso para uma Situação Melhor.

CAMPEÃO – MENTOR
 Formar e Treinar;
 Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;
 Desenvolver um Percurso de Carreira para os

Black Belts;
 Encorajar a Aceitação;
 Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimento

a Black Belts, Green Belts e Equipas;
 Desenvolver Oportunidades.

CAMPEÃO – FORNECER APOIO
 Declaração da Visão e da Missão;
 Objectivos Organizacionais;
 Critérios de Selecção dos Black Belt e Green
Belt;
 Processo de Avaliação;
 Processo de Selecção do Projecto;
 Processo de Orçamento;
 Como são Documentados os Progressos;
 Métrica e Manual de Métrica;
 Funções, Responsabilidades, Estrutura;
 Critérios de Recompensa e Reconhecimento;
 Política de Certificação;
 Revisão e Processo do Projecto;
 Políticas e Processo de Redesdobramento de
FUNÇÕES DE UM BLACK BELT
 Dedicação a 100%;
 Aconselhamento;
 Ensino e formação;
 Identificação e descoberta;
 Envolvimento.

BLACK BELT – DEDICAÇÃO A 100%
 Função clássica/resolução de Problemas
 Experiência na função
 Disciplina
 Competências específicas
 Conjunto de Competências Six Sigma
 Experiência na função
 Disciplina
 Competências específicas
 Competências Estatísticas
 Competências de Apoio
BLACK BELT – ACONSELHAMENTO
 Cultivar uma rede de peritos na fábrica ou no
local de trabalho (ex. Office);
 Trabalhar com os Green Belts para ajudar a
completar projectos localizados.
 Desenvolvimento de Projectos;
 Desenvolvimento de projectos de equipa
eficazes;
 Aplicação das Ferramentas Six Sigma.
 Trabalhar com os Operadores, os donos do
processo e todos os níveis da gestão.
BLACK BELT – ENSINO E TREINO
 Promover treino formal para o pessoal local

tendo em vista novas ferramentas e
estratégias;
 Ajudar e/ou dirigir a formação dos Green
Belt;
 Tornar-se a ligação para informações;
 Fornecer apoio individual;
 Desenvolver equipas de projectos eficazes
para os projectos atribuídos.

BLACK BELT – IDENTIFICAÇÃO E DESCOBERTA
 Descobrir novas ofertas de serviços;

 Identificar novos projectos;
 Fazer emergir novas oportunidades de
negócio;
 Ligar o negócio através do cliente e do
fornecedor;
 Procurar as melhores práticas.

BLACK BELT – ENVOLVIMENTO
 Partilhar as melhores práticas com toda a

organização.
 Ser um porta-voz para o cliente.
 Conduzir a execução do fornecedor.
 Envolver-se com a gestão executiva.
 Tornar-se um futuro líder.
Realizar projectos de sucesso utilizando a

estratégia de descoberta six sigma.
FUNÇÕES DE UM GREEN BELT
 Dedicação ao Projecto
 Apoiar os Black Belt
 Ensino e Treino
 Envolvimento

GREEN BELT – DEDICAÇÃO AO PROJECTO
 Tipicamente dedicado de 10 a 30%;

 Experiência na Função;
 Disciplina;
 Competências Six Sigma;
 Competências Estatísticas;
 Competências de Apoio;
 Capacidade para o esforço do projecto.

GREEN BELT – APOIAR OS BLACK BELT
 Participar como membro eficiente da equipa.

 Completar com sucesso partes do projecto.
 Ajudar a coordenar esforços de outros membros
da equipa.
 Recolher e ajudar a organizar a documentação do
projecto.
 Determinar as métricas do processo.

GREEN BELT – ENSINO E TREINO
 Trabalhar com operadores e proprietários do
processo;
 Treinar os membros da equipa, em:
 Metodologia Six Sigma;
 Novas ferramentas e sua aplicação.
 Desenvolver equipas de projectos eficientes;
 Encorajar os membros das equipasM
 Desenvolver a lista de tarefas e atribuir
responsabilidades;
 Comunicar o estado do projecto.
GREEN BELT – ENVOLVIMENTO
• Desenvolver a definição do projecto, alcance, objectivos
e metas;
• Comunicar objectivos e metas do projecto;
• Estabelecer a temporização do projecto;
• Quantificar as entregas do projecto;
• Coordenar as capacidades de esforço e as actividades
da equipa;
• Proporcionar direcção do projecto.
Distribuir projectos de sucesso utilizando a
Estratégia de Penetração.

SIX SIGMA REQUER TRABALHO EM EQUIPA

SÍNTESE DA
METODOLOGIA

SIX SIGMA FOCUS
 Satisfazer o cliente através de uma execução
impecável (satisfação de necessidades e expectativas);
 Rápido progresso da metodologia Six Sigma;
 Ferramentas de melhoria avançadas e
funcionais;
 Alteração da cultura, adopção de uma postura
proactiva e positiva;
 Resultados financeiros efectivos ao nível do
bottom line.
Paixão + Execução = Resultados Rápidos e Duráveis

SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Necessidades As vitais necessidades do

do Cliente cliente são transferidas para as
características Críticas-para-
Satisfação (CTS’s).
CTS1,…, CTSK
As CTS’s são
transferidas para
CTQ1,…, CTQL exigências críticas
Exigências
relacionadas com
CTD1,…, CTDM
do Produtor Qualidade (CTQ),
CTC1,…, CTCN distribuição e
custo.
PERSPECTIVA GERAL
Capabilidade
Segurança
do Processo
Fluxo de
Produção
Capacidade
Registado
(Projecto)
Tecnológicas
Exigências do Grandes Indústrias Preço do Satisfação do
Cliente Flexíveis Cliente
Projectos produto
Predizíveis
Capacidade
dos Materiais Capacidade/
Período
Tempo
Gestão e
Capacidade Inventário
Humanas de Materiais

OBJECTIVO E ALVO DA EXECUÇÃO DO SIX SIGMA
σσ 2 308,537 PPM
O Sigma é uma unidade
PPM estatística de medida que
3 66,807 reflecte a capabilidade do
processo. A escala sigma
4 6,210 de medida está
perfeitamente
oportunidades
Capabilidade
Capabilidade 5 233 de defeito por
correlacionada com
características tais como
do
doProcesso
Processo 6 3,4 milhão defeitos-por-unidade,
peças por milhão
defeituosas e com a
probabilidade de erro.
Sigm Produção a Longo Prazo Padrão

3aSigma 93,32 % Histórico
4 Sigma 99,379 % Actual
5 Sigma 99,9767 % Intermédio
6 Sigma 99,99966 % Longo prazo

METODOLOGIA SIX SIGMA
.... Para produzir
Reduzida variação nos nossos processos/produtos
Melhoria do rendimento acumulado dos processos,

defeitos
por unidade e oportunidade de defeitos por milhão
Redução do custo de fraca qualidade (COPQ)
Melhoria da capabilidade e da produtividade
$$$’s
ESTRATÉGIA SIX SIGMA
 Caracterizar;
 Optimizar;
 Descobrir;
 Focalizado no Cliente –
tanto internamente como externamente.

ESTRATÉGIA SIX SIGMA (CONTINUAÇÃO)
 Finalidade – Para garantir que as fontes de
variação nos processos de fabrico e de transacção
sejam objectivamente identificadas, quantificadas
e controladas ou eliminadas;
 Como – Utilizando uma metodologia estruturada e

disciplinada, a execução do processo é sustentada
por planos de controlo de processo bem
planeados, documentados e executados;
 Objectivo – Obter progressos em Defeitos por

Unidade, Oportunidades de Defeito por Milhão,
Fluxo de Produção Registado, Custo da Fraca
Qualidade e Capacidade-Produtividade.
FASES SIX SIGMA
DD Fase
FaseI:I: Definição
Definiçãodo
doProcesso
Processo
M
M Fase
FaseII:
II: Medição
Mediçãodo
doProcesso
Processo
AA Fase
FaseIII:
III: Análise
Análisedo
doProcesso
Processo
II Fase
FaseIV:
IV: Melhoria
Melhoriado
doProcesso
Processo
CC Fase
FaseV:
V: Controlo
Controlodo
doProcesso
Processo

FERRAMENTAS-CHAVE SIX SIGMA
Medir
Medir
• Métricas Analisar
Analisar
• Plano do • Multivariável
Processo Melhorar
Melhorar
• Teste de
• Matriz C&E Hipóteses
DOE: Controlar
Controlar
• FMEA • ANOVA
• Factoriais Totais
• Exames de • Introd. DOE • Plano de
Verificação • Factoriais 2K Controlo $$
• Capacidade • Factoriais • SPC
Fraccionários • Verificação
• Experimentação de erros
nas Instalações • Controlo
• Operações Automatizado
Evolutivas

PASSOS DE DESCOBERTA SIX SIGMA
Passo 1 - Seleccionar Característica da Saída
Definir
- Identif. Variáveis Entrada/Saída Processo
Passo 2 - Definir Padrões de Execução
Passo 3 - Validar Sistema de Avaliação
Medir Passo 4 - Estabelecer Capacidade do Processo
Passo 5 - Definir Objectivos da Execução
Passo 6 - Identificar Origens das Variações
Analisar
Passo 7 - Examinar Causas Potenciais
Passo 8 - Descobrir Relações das Variáveis
Passo 9 - Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento
Melhora
Passo 10 - Validar Sistema de Avaliação
r
Passo 11 - Determinar Capacidade do Processo
Control Passo 12 - Implementar Controlos do Processo
ar
PROPOSTA SIX SIGMA
Definir - Exposição PROCESSO

Problema
Em todos os
Medir - Problema processos as saídas
Prático (Y’s) são uma
Analisar - Problema função de todas as
Estatístico entradas (X’s)
Melhorar - Solução
Estatística y = f ( x1 , x2 ,..., xk )
Controlar - Solução
Prática

D E Improve Control
Define Measure Analyze FI
N
‘D’ ‘M’ ‘A’ ‘I’ ‘C’
E
VANTAGENS DMAIC
IM PR O
SU R E
• Método com provas dadas em todo o mundo;
• Metodologia de resolução de problemas assente em
EA
dados (factos);
VE
M
• Metodologia que permite a sua validação, accountability
e estrutura; A N
A Y Z E L
• Focalizado nos resultados.

C o r r e s p o n d ê n c D i a M e An It Cr e o
CORRESPONDÊNCIA COM O CICLO PDCA
F IG U R A 1 .9 S e g u n d a fo r m
Act
Check
A
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Do
ro
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Im p ro ve M e a su r e
A n a ly z e
P Plan

FASE DE DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
 Definir o problema;
 Fornecer descrição detalhada do problema;
 Quantificar o problema;
 Identificar o cliente e as questões Críticas-para-
Satisfação (CTS);
 Identificar a actual execução de atributos;
 Expor a relação com o cliente (CTS’s);
 Definir objectivo(s) realista(s) para o projecto;
 Expor uma definição operacional precisa do
projecto.

DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Quantificar o alcance do projecto (limites);
 Definir a atribuição de tempo e plano de
trabalho para o projecto;
 Identificar a saída (Y’s) do processo chave e as
variáveis (X’s) de entrada.

DEFINIR RESULTADOS PRÁCTICOS DA FASE
 Exposição do problema (ou da oportunidade);
 Descrição detalhada do problema e do projecto;
 Características de saída definidas e as relações
de cada um com as exigências/expectativas do
cliente;
 Objectivos, fins e alcance do projecto definidos;
 Diagrama de fluxo do processo relativo ao
projecto;
 Variáveis de entrada do processo chave e
variáveis de saída do processo chave
identificadas;
 Documentação inicial para o projecto.
FASE DE MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS
 Documentar o processo existente usando um plano do
Processo, Matriz de Causa e Efeito e uma Análise de
Modos e Efeitos de Falhas (FMEA);
 Determinar e quantificar as métricas do processo actual
(versus padrão) que se relacionem com o projecto.
Quantificar o processo utilizando:
• DPU (defeitos por unidade)
• RTY (rendimento acumulado dos processos)
• COPQ (custo de fraca qualidade)
• DPMO (oportunidades de defeito por milhão)
• Cálculos de Capacidade e Produtividade

MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Estabelecer um sistema de recolha de dados
para os seus (X’s) e (Y’s) se um não existir;
 Avaliar o sistema de medição para cada
variável de saída chave;
 Estabelecer capacidade de base de
comparação para variáveis de saída chave
para o curto prazo e calcular a capacidade a
longo prazo usando o resultado (Z);
 Completar folha de sumário do projecto e o
processo de intenções para orientar a
direcção do projecto.

MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Métricas do projecto estabelecidas
(DPU, DPMO, RTY, COPQ, Capabilidade –
Produtividade)
 Diagrama em Espinha-de-Peixe e Matriz de
Causa e Efeito completa;
 Análise Inicial de Modos e Efeitos de Falha
(FMEA);
 Sistema de recolha de Dados;
 Avaliação do Sistema de Medição.

MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Avaliação inicial da capabilidade do processo;
 Contrato do projecto completado e mapa do

processo de intenções para orientar a direcção
do projecto;
 Documentação do projecto da fase de medida.

FASE DE ANÁLISE DE OBJECTIVOS
 Identificar variáveis de entrada (X’s) de alto risco dos
Modos de Falha e Análise de Efeitos (FMEA) ou matriz
C&E desenvolvidas durante a Fase de Medida;
 Reduzir o número de variáveis de entrada (X’s) do
processo para um número manejável pelas técnicas de
Teste de Hipóteses e ANOVA;
 Determinar a presença de variáveis de ruído e sua
potencial eliminação por meio de estudos de
Multivariáveis;
 Examinar causas potenciais de variação utilizando
métodos de amostragem por meio de Métodos de
Correlação, Regressão Simples e Gráficos;
 Planear e documentar actividades de melhoria iniciais.

ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Estudos e análises de Multivariáveis;
 Análises gráficas;
 Resultados de Testes de Hipóteses,
ANOVA e regressão simples;
 Conclusões preliminares do projecto
apoiadas pelos dados;
 Modos de falha e análise de efeitos (FMEA)
actualizados.

ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Plano do Processo Actualizado
 Focalização no Passo Seguinte para

planificação do Projecto de Experiências
 Analisar documentação da fase do

projecto

FASE DE MELHORIA DE OBJECTIVOS
 A partir do subconjunto de entradas (X’s) de
poucos mas vitais, as experiências destinam-
se a manipular activamente essas entradas
para determinar o seu efeito sobre as saídas
(Y’s);
 Esta fase é caracterizada por uma sequência
de experiências, cada uma das quais baseada
nos resultados do estudo anterior;
 As variáveis “Críticas” são identificadas
durante esta fase. Habitualmente, (3 a 6)
(X’s) são responsáveis pela maior parte da
variação nas saídas.

MELHORIA DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Estabelecer tolerâncias de operação

óptimas para o processo (X’s).
 Validar o sistema de medida para as
entradas e saídas do processo.
 Validar a capacidade do processo
melhorado para o longo prazo.

MELHORAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Plano de resultados e análises de
Experimentação;
 Modos de Falha e Análise de Efeitos
actualizados;
 Estabelecer janelas e tolerâncias de
operação optimizadas para o processo;
 Plano do Processo Actualizado;
 Análise do sistema de medida válida para o
processo melhorado;
 Análise da capacidade do processo válida
tanto para a operação a curto como a longo
prazo do processo melhorado;
FASE DE CONTROLO DE OBJECTIVOS
 Automatizar, e/ou controlar as entradas críticas
poucas mas vitais;
 Documentar e implementar o plano de controlo;
 Manter os ganhos que foram identificados e
implementados durante a fase de melhoria;
 Restabelecer e verificar a capacidade de
resultados práticos a longo prazo;
 IMPLEMENTAR ESFORÇOS DE MELHORIA DO
PROCESSO CONTÍNUOS.

CONTROLAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Implementação do plano de controlo do
processo;
 Sistemas de verificação para as saídas
implementados;
 Sistemas/dispositivos de controlo (à prova de
erro) para as entradas implementados;
 Modos de Falha, Análise de Efeitos e Plano do
Processo actualizados;
 Documentação do plano de formação do
operador, plano de auditoria do processo e
plano de acção/reacção;
 Controlar avaliação do projecto e lista de
verificação;
DINÂMICA DA ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
EFEITO DE FUNIL
Plano do Processo 30 - 50 Entradas
Matriz C&E e FMEA 10 - 15 X’s
Teste de Hipóteses
de Estudo Multivariável 8 - 10 X’s
ANOVA Black Belt

4-8 X’s suporte
Exame dos DOE Críticos necessário
3-6 X’s
DOE, PLEX, EVOP, Críticos
RSM
Plano de Controlo PROCESSO OPTIMIZADO

MÉTRICAS SIX SIGMA
 O Six Sigma é caracterizado por:
 Definir métricas de negócio exigentes, persegui-las e
melhorá-las utilizando ferramentas de melhoria do
processo por antecipação;
 As métricas essenciais do Six Sigma são:
 Defeitos por Unidade, Fluxo de Produção Registado,
Custo de Fraca Qualidade, Z, Período de Tempo,
Capacidade e Produtividade;
 Defeitos por Unidade acciona melhoria em toda a
fábrica;
 Oportunidades de Defeitos por Milhão permite
comparação de produtos diferentes.

DEFINIÇÕES DE MÉTRICAS
 Defeitos por Unidade (DPU) - Iguala o número total de
defeitos dividido pelo número de unidades produzidas.
 Oportunidades de Defeitos por Milhão (DPMO) - Iguala os
defeitos por unidade multiplicados por 1,000,000, divididos
pelas oportunidades totais de erro numa unidade.
 Fluxo de Produção Registado (RTY) - Iguala o produto da
produção à primeira por cada passo do processo.
 Custo da Fraca Qualidade (COPQ) - Iguala o custo de todas
as falhas, quer internas, quer externas.
 Tempo de Ciclo (CT) - Tempo total para completar um
processo.
 Capabilidade - Caracterização de um processo (baseado no
curto prazo).
 Produtividade - Utilização dos investimentos do processo.
DOZE PASSOS A CUMPRIR
1. Seleccionar Características de Saída;
2. Definir Padrões de execução/desempenho;
3. Validar Sistema de Medida;
4. Estabelecer Capabilidade do Processo;
5. Definir Objectivos de execução/desempenho;
6. Identificar Fontes de Variação;
7. Examinar Causas Potenciais;
8. Descobrir Relações Variáveis;
9. Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento;
10.Validar Sistema de Medida;
11.Determinar Capabilidade do Processo;
12.Implementar Controlos do Processo.

Passo 1 – A Grande Y
SELECCIONAR CARACTERÍSTICAS DE SAÍDA
 É preciso ter um motivo para fazer um projecto e

essa razão deve ser algo que está a aborrecer um
cliente. Se não consegue identificar aquilo em que é
preciso trabalhar, não faça nada;
 Se não é capaz de identificar, não pode fazer;
 Se não consegue definir as unidades de medida,
cuidado!
Vai acabar por ter de:
 Definir as unidades de medida
e
 Criar um sistema de medida para o problema no
início do seu projecto.
Passo 2 – A Especificação
DEFINIR PADRÕES DE EXECUÇÃO
 Se não sabe o que torna algo bom ou mau,

como pode medir o problema em termos de
defeitos (DPMO)?
 Se a definição do que constitui um defeito (a
especificação) não está nas mesmas
unidades de medida do CTQ seleccionado do
passo 1, você tem a especificação errada.
 A definição precisa de ser cristalina e breve.

Passo 3 – Vejo?
VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA
 Se não é capaz de medir alguma coisa, como

sabe onde está, onde esteve ou para onde
vai?
 Se o seu sistema de medida está incapaz, PARE e
REFORMULE-O antes de continuar.
 Nota: Deve ser feita uma análise ao sistema de
medida (MSA) em cada, e em todos os defeitos
que pretende contar.

Passo 4 – Base
ESTABELECER CAPACIDADE DO PROCESSO
 Eu sei o que quero (passo 1), o que define

isso como bom ou mau (passo 2) e posso
medi-lo com precisão (passo 3), assim:
 Agora posso dizer como o meu processo
está a ser executado em termos de longo e
curto prazo Z e DPMO.
 Eu progrido a partir daqui.
 Ferramentas comuns: “Relatórios de
Processo” 6 Sigma para dados contínuos e
“Relatório de Produto” para descontínuos.

Passo 5 – O Meu Objectivo
DEFINIR OBJECTIVOS DE EXECUÇÃO
 Onde quero estar no final do meu projecto?

 O objectivo deve ser um esforço
 Use a lógica quando definir objectivos

Passo 6 – O que é que faz isto funcionar?
IDENTIFICAR FONTES DE VARIAÇÃO
 Listar todas as entradas potenciais (KPIV,

X) que possam afectar a minha saída
(KPOV,Y).
 Isto é encher o topo do funil.
 Algumas ferramentas incluem espinha-
de-peixe, matriz C&E, FMEA, planos de
processo detalhados.
 Pense: se o consertar da mesma forma
que fez no ano passado, vai ter o mesmo
problema que tem agora.

Passo 7 – Restringindo
EXAMINAR CAUSAS POTENCIAIS
 O exame é feito usando Ferramentas Gráficas e

Testes de Hipóteses para identificar e demonstrar
quais são os X’s vitais.
 Isto é o meio do funil para projectos com relações
variáveis entre X’s
 para alguns projectos mais simples onde não
existam relações variáveis entre os meus X’s (ou
tenho só 1 X) isto é também o passo 8 – o fundo
do funil, os X’s vitais finais.

Passo 8 – Os Meus X’s Interagem?
DESCOBRIR RELAÇÕES VARIÁVEIS
 Avaliar se algum dos meus X’s vitais são

afectados por outros X’s vitais. Isto é
primeiramente feito através do uso do DOE para
projectos moderados a complexos.
 Isto conduz ao fundo do funil, eu sei que X’s
afectam o meu Y e como se afectam um ao
outro.

Passo 9 – Como Ajustar os Meus X’s
ESTABELECER TOLERÂNCIAS DE FUNCIONAMENTO
 Agora eu sei quais os X’s importantes.

Que ajustamentos utilizo para melhorar o
meu projecto?
 No caso de um variável X (por exemplo,
PSI numa alimentação a ar), tenho que dar
uma tolerância de ajustamento.

Passo 10 – Posso Medir os Meus X’s e Y?
VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA
 No caso de uma variável X (por exemplo, PSI

numa alimentação a ar), preciso de validar
que ela possa ser medida (um X, mas vital);
 Além disso, posso ter melhorado tanto o
meu Y que já não posso “ler” o meu
processo, e posso ter que melhorar o meu
sistema de medida para realmente medir
até onde as minhas melhorias me levaram.

Passo 11 – Onde Estou?
DETERMINAR CAPACIDADE DO PROCESSO
 Isto mede a capacidade de controlar os meus
X’s onde os coloquei.
 Esta é também a altura em que determinamos
resultados formais comparando uma nova
análise de capacidade com a análise da
capacidade da base de comparação (passo 4)
e os nossos objectivos (passo 5).
 Ferramentas comuns:
 “Relatório de Processo” Six Sigma para dados
contínuos;
 “Relatório de Produto” Six Sigma para dados
descontínuos.

Passo 12 – Não Façamos Isto Outra Vez
IMPLEMENTAR CONTROLOS DO PROCESSO
 Os X’s que determinou como vitais, os seus

ajustamentos e outras acções que levou a cabo
para fazer o melhoramento devem ser:
 fixados
 determinados em concreto
 totalmente implementados (NÃO apenas
consentidos)
 colocados num rigoroso plano de auditoria
ANTES de poder dizer que um projecto está
encerrado!

COMO IMPLEMENTAR O SIX SIGMA
PATROCINADORES E ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA
Comite-guia do Six Sigma

SPONSOR
Sponsor Facilitador Coordenador Champions

Directores da empresa Gestores que apoiam o projecto
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Candidatos a White Belts

Define Measure Analyze Improve Control
Purpose
Define the problem Understand customer Identify the root Implement selected Monitor results and
and set requirements and causes of waste solutions drive continuous
improvement measure current state and develop improvement
targets performance potential solutions
Key Activities
• Conduct SIPOC • Complete Voice of the • Complete statistical • Develop detailed • Gather data for
analysis to Customer interviews analyses as implementation scorecard /
understand the required (e.g., plans dashboard
• Determine Critical to
Suppliers, Inputs, regression, generation
Quality elements • Define new roles
Processes, Outputs correlation,
and responsibilities • Develop scorecards
and Customers of • Conduct ‘As-Is’ Value ANOVA)
/ dashboards
relevant core and Stream Analysis • Prepare the
• Conduct Root
support processes organization for • Manage Kaizan
• Evaluate current Cause Analyses
change events
• Gather Customer process capabilities
• Develop ‘To-Be’
‘Voices’ by • Communicate • Monitor KPIs
• Conduct Focus Area Value Stream Maps
conducting changes to the
Analysis • Develop and deliver
stakeholder • Brainstorm organization
training as needed
interviews • Establish hypotheses potential solutions
• Train resources
• Report on benefits
• Prioritize and select • Gather key data • Develop Business affected by the
key areas to Cases to support implementation
• Uncover focus areas
measure solutions (Financial activities
Impact Templates)
• Develop project • Roll-out pilot
charter projects
• Develop detailed • Execute against
project plan implementation
plans

GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS DE
INDUSTRIAIS SERVIÇOS
Elementos-chave Benchmark Savings Elementos-chave Benchmark Savings
0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%
Direct Labor Labor/Personnel
Support/
Overhead Labor Supplies
Raw Material Defects/Poor Quality
Defects
Value-add/employee
Inventory
Vendor Management
Supplier Cost
Cycle Time
Floor Space
Total Recurring Costs Revenue Growth
Cycle Time Information Handoffs

MAPA MENTAL SIX SIGMA
TENDÊNCIAS ACTUAIS
 Crescente implementação do programa 6Sigma em
áreas administrativas, de vendas e de serviços;
 Adopção do Six Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos sectores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes – e não apenas nas
áreas fabris;
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou serviços) e processos;
 Maior compreensão de que o 6 Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.

 Maior valorização dos chamados “soft savings”
que podem ser gerados pelos projectos Six Sigma:
Um exemplo de soft saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de
clientes que poderiam ocorrer em
conseqüência da deterioração da imagem da
marca do produto e/ou da empresa.
 Envolvimento cada vez mais efectivo dos
fornecedores da empresa no programa;
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projectos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do 6 Sigma.

MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO
think lean!
COMUNIDADE LEAN THINKING

www.leanthinkingcommunity.org
Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto

4760 124 VN Famalicão
João Paulo Pinto – Out de 2009 PORTUGAL 101

CLT - Six Sigma - Introdução

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INTRODUÇÃO AO

João Paulo Pinto, Prof. (2009

João Paulo Pinto – Out de 2009 2

João Paulo Pinto – Out de 2009 3

João Paulo Pinto – Out de 2009 4

João Paulo Pinto – Out de 2009 5

João Paulo Pinto – Out de 2009 6

 O Six Sigma levar-nos-á para o nível

João Paulo Pinto – Out de 2009 7

João Paulo Pinto – Out de 2009 8

Sigma = σ = Desvio padrão

João Paulo Pinto – Out de 2009 10

Sigma (desvio padrão) é uma unidade estatística de medida

João Paulo Pinto – Out de 2009 11

• 20.000 artigos de correio perdidos • 7 artigos perdidos por hora

João Paulo Pinto – Out de 2009 12

Partes por milhão

João Paulo Pinto – Out de 2009 13

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

João Paulo Pinto – Out de 2009 14

FOCALIZAR NO CLIENTE – INTERNO E EXTERNO

João Paulo Pinto – Out de 2009 15

João Paulo Pinto – Out de 2009 16

João Paulo Pinto – Out de 2009 17

• Transporte aéreo de passageiros no planeta;

Consegue imaginar o impacto que

João Paulo Pinto – Out de 2009 19

João Paulo Pinto – Out de 2009 20

 Uma visão de longo-prazo;

João Paulo Pinto – Out de 2009 21

João Paulo Pinto – Out de 2009 22

João Paulo Pinto – Out de 2009 23

 O Six Sigma é uma nova forma de pensar;

João Paulo Pinto – Out de 2009 24

Liderança do topo para a base visível

Estabelecimento de métricas significativas e convergentes

João Paulo Pinto – Out de 2009 25

João Paulo Pinto – Out de 2009 26

João Paulo Pinto – Out de 2009 27

Passo 1 Passo 2 Passo 3

MODELO DE PROGRESSO CONTÍNUO GRÁFICO DE TENDÊNCIAS

João Paulo Pinto – Out de 2009 28

Tamanho dos Frutos

--------------------------------------- 44σσ, ,melhorar

--------------------------------------- 33σσ, ,bater

João Paulo Pinto – Out de 2009 29

João Paulo Pinto – Out de 2009 30

 Líder de negócios estratégicos;

João Paulo Pinto – Out de 2009 31

João Paulo Pinto – Out de 2009 33

 Concepção de uma Visão;

 Fazer Durar as Mudanças;

 Verificar o Progresso para uma Situação Melhor.

João Paulo Pinto – Out de 2009 34

 Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;

 Desenvolver um Percurso de Carreira para os

 Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimento

João Paulo Pinto – Out de 2009 35

João Paulo Pinto – Out de 2009 37