LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE B TO B

Gestion de la FDV B to B

Le pilotage et la gestion de la force de vente ncessite une mthodologie pertinente et un suivi dans le temps, mais demande au pralable une dfinition du rle du manager commercial. Puis, une dtermination des diffrentes tapes de gestion de lquipe commerciale savoir, le systme de recrutement et de formation de la force de vente, les mthodes de sa motivation et animation. Enfin, les modalits de contrle et diagnostic de lactivit la force de vente.

LE RLE DU MANAGER

Les missions de gestion

Recrutement, dfinition des objectifs, systme de rmunration adapt, stimulation, motivation, prvision des actions de formation et contrle lactivit des commerciaux

Les missions dorganisation

Dfinition des secteurs de vente de faon optimale, rpartition des portefeuilles de clients, et fourniture des moyens ncessaires la ralisation des objectifs (PC, tlphone, intranet,),

Les missions danimation

Instaurer un climat favorable au sein de son quipe, pratiquer la veille commerciale et assurer la transmission des informations ncessaires ses commerciaux et grer les conflits.

Les outils de gestion de linformation

Collecte de linformation

Fournir des outils de recherche dinformations : base de donnes, sources documentaires

la remonte des informations terrains

Conception des supports tels que comptes rendus dactivit, rapports hebdomadaires.

Diffusion de linformation

La constitution de dossiers de synthse et la diffusion dune information ponctuelle laide de supports varis (intranet, messagerie lectronique, tlphonique, SMS).

Les outils danimation et de stimulation

Indicateurs sociaux propres fournir des informations sur le climat de travail tel que le taux de rotation du personnel (turnover), le taux dabsentisme ou le taux de prsence, le taux de formation, Organisation des runions Moyens de communication internes spcifiques lanimation et la motivation tel que lettres de flicitation, dencouragement, journal interne, formation, coaching et dlgation.

Les outils dvaluation

Des outils adapts pour valuer les performances: ratios de productivit, tableaux de bord permettent deffectuer des comparatifs ralisations / objectifs entre commerciaux et/ ou dans le temps

RECRUTEMENT DE LA FDV
Mise au point d'un rfrentiel de recrutement

Phase 1

Phase 2

Recherche et prslection

Phase 3

Entretiens de slection et dcision

Phase 4

Intgration

Phase 1 : Mise au point d'un rfrentiel de recrutement

Dfinition de fonction
Quel poste ? Quelles missions ? Quels objectifs ? Quelles tches?

Conditions d'embauche
Rmunration fixe ? Variable ? Avantages ? Retraite? intressement ?

Profil du candidat
Quelles formations ? Quelles expriences ? Quelles qualits professionnelles ou relationnelles ?

Texte de l'annonce
Comment prsenter le poste de faon claire et attrayante aux candidats ?

Slection des supports

Quels moyens utiliser pour faire connatre l'offre : Presse, Internet, Salons professionnels, "Chasseur de ttes"?

PHASES 2 & 3 : LES TAPES DE SLECTION

Rception des rponses lannonce doffre demploi 1er Tri Elimination des candidats non conformes Envoi des fiches de renseignements aux candidats intressants

Candidats retenus pour un 1er entretien particulier

2e Tri et convocation pour entretien collectif dinformation

Retour des fiches de renseignement compltes

Candidats retenus pour un 2e entretien particulier

Candidats retenus

PHASE 4 : LTAPE DINTGRATION

L'intgration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employ. Au cours de cette phase, l'employ

acquiert les connaissances, les habilets, les aptitudes et les

valeurs requises pour s'adapter son nouveau milieu. .

LA FORMATION DE LA FDV
Formation gnrale
Connaitre lentreprise et son environnement : historique, secteur dactivits, organisation, style de management, politiques gnrale et commerciale, son tat actuel en termes de march et concurrence

Formation produit
Connaitre les produits vendre en termes de caractristiques techniques avec les dmonstrations, dlais de vente, modalit de livraison, clientles actuelles et potentielles, etc..

Formation mtier
Organisation, gestion du temps , rdaction des rapports d'activit, les techniques de vente et les types de comportements avoir devant l'acheteur tout au long du processus de la vente.

Spcificits B to B
Comprendre les caractristiques du processus d'achat en B to B (plus de complexit et de rationalit) ; Apprendre prparer des argumentaires techniques et financiers convaincants ;

Apprendre collecter les informations sur les clients potentiels ou actuels, tel que la
connaissance du circuit de dcision ; Inculquer les principes du management participatif : apprendre aux responsables commerciaux un ensemble de rgles leur permettant de rsoudre leurs problmes, de grer leur rseau de vente et finalement de les faire participer llaboration des plans daction, la prise de dcision stratgique et surtout celle concernant le marketing de l'entreprise.

LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

En fonction de la charge de travail En fonction du chiffres daffaire En fonction de la productivit marginale .

LANIMATION ET LA MOTIVATION DE LA FDV

Trois chercheurs amricains Churchil, Ford et Walker ont tudi les facteurs qui sous-tendent la motivation des responsables commerciaux. Ils les structurent ainsi :

Un directeur de commercial doit : Convaincre son quipe que des efforts accrus entranent de meilleures performances. Dmonter que les rcompenses obtenues justifient les efforts entrepris.

Le principe de motivation

Reconnaissance de lE/se

Satisfaction et surinvestissement

Implication du salari

Motivation

La stimulation de la motivation peut revtir de nombreux aspects : - La rmunration : fixe, commission, primes; - Avantages en nature ; - Gestion de carrire ; - Les quotas : les quotas en volume de vente, les quotas de nouveaux clients, les quotas de rendez-vous .

- Etc

La rmunration doit tre :

Motivante

Stimulante

Scurisante

Homogne

Cohrente

LES DIFFRENTS TYPES DE RMUNRATION

Fixe
Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus Facilite la prvision des cots de vente Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente Constitue un systme peu motivant Ne tient pas compte des efforts fournis Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise

Commissions
Rmunration directement en fonction des rsultats Systme stimulant Faible loyaut envers l'entreprise Ngligence des vendeurs pour toutes activits autre que la vente Court terme privilgi

Prime
Motive plus que le salaire fixe Meilleur contrle des revenus variables Peut tre complexe

Combin F + C + P
Avantages salaires : fixe et revenus variables Fournit plusieurs possibilits de gains Garantit la scurit Rmunre les vendeurs pour toutes les activits Permet la combinaison originale de plusieurs types de motivations Peut tre complexe et difficile comprendre Peut offrir trop d'objectifs la fois (dispersion de l'effort)

Remboursement des frais

Frais de dplacement (dans le cas de vhicules personnels, l'entreprise peut utiliser le forfait, le remboursement sur justificatifs ou le remboursement aux kilomtres parcourus) Frais de vie et d'hbergement : comprennent les frais d'htel et de restaurant et peuvent tre rembourss soit sur la base d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilit de plafond)

AUTRES STIMULANTS DE MOTIVATION

Les quotas
Le quota est lobjectif qui fixe ce qui doit tre vendu au cours de lanne. Souvent, le systme de rmunration est lis aux quotas : un responsable commercial qui fait mieux que son quota peroit une commission supplmentaire ou une prime.(Les quotas en volume de vente, les quotas de nouveaux clients, les quotas de rendez-vous . )

Avantages annexes
L'utilisation de la voiture de l'entreprise ; La participation au capital, aux bnfices et aux fruits d'expansion ; Abonnements gratuits des publications ; Libralits et cadeaux ; Subventions de ftes: Moutons, vtements;

La gestion des carrires

Les promotions internes contribuent montrer aux salaris quils peuvent progresser en restant lE/se . Double avantages pour les salaris : Connatre de nouvelles expriences grce de nouvelles fonctions, Accumuler dans le groupe des points dexprience, danciennet et de reconnaissance.

CONTRLE DE LACTIVIT DE LA FDV

Lobjectif du manager est dobtenir le fonctionnement le plus efficace possible de sa force de vente en tablissant un systme de mesure accept et acceptable, qui devra voluer vers un outil d'autocontrle et susciter un sentiment de scurit et de motivation plutt que de surveillance.

Le tableau de bord
Un outil de contrle de la conformit de lactivit du vendeur avec les normes de lentreprise. Les forces et les faiblesses de lquipe sont rvles par les carts calculs, permettant ainsi dinitier des actions correctives si ncessaire. Un outil de gestion performant, o figurent notamment les normes de visite et de prospection et des aspects qualitatifs. Ces indicateurs et ratios sont ensuite compars entre eux, priode aprs priode, et permettent dtablir des comparaisons entre les diffrents vendeurs.

La fixation de normes de performances

Lefficacit des reprsentants est mesure en fonction des indices de performances exprims sous forme de ratios. Il est important de raisonner par rapport aux objectifs mais galement par rapport aux performances moyennes de la force de vente ainsi que le rapport de concurrence. En B to B, le nombre restreint de clients potentiels, ainsi, le reprage exhaustif des entreprises permet de mesurer prcisment le travail et les performances de la force de vente.

Certains indicateurs de contrle :

Le principe dvaluation
Le principe de lvaluation du vendeur repose sur lanalyse de sa propre volution dans le temps, sur une comparaison des performances des diffrents lments de lquipe, ainsi que sur la satisfaction de ses clients. Les critres dvaluation doivent tre connus des intresss, de sorte que lvaluation ne paraisse pas injuste. On peut distinguer trois types : Lauto valuation ; Lvaluation autoritaire ; Lvaluation discute.

Lentretien dvaluation
En pratique, lvaluation doit seffectuer au cours dun entretien entre le vendeur et son responsable, tant pour lui permettre damliorer son travail que pour lencourager et le conseiller. Le contrle des rsultats obtenus sappuie essentiellement sur les justificatifs fournis par les vendeurs eux-mmes, et notamment les rapports dactivit. Au-del du chiffre daffaires, il sagit dvaluer la rentabilit des efforts engags, en tenant compte des diffrences de conditions de \travail entre vendeurs.

ILLUSTRATION : CAS MICHELIN

Types de ventes B to B

En B to B, lanalyse des diffrentes missions, modes dorganisation, et du management de la FDV, montre quil sagit de plusieurs types de ventes. Elle peuvent diffrer par : La complexit de produits ou services concerns ; Le type dachat auxquelles elles correspondent ; Laspect stratgique ou non de lachat pour le client ; Les objectifs recherchs par la vente : vente - prescription ou vente animation.

La Complexit des produits et services:

Ce type de vente technique na pas besoin de sappuyer sur de gros moyens publicitaires et promotionnels, comme a peut tre le cas pour les produits plus banaliss. Dans ce type de vente, sont privilgis les contacts personnels entre interlocuteurs partageant les mmes centres dintrt.

Le type dachat
Est-ce la premire fois que le client cherche acheter ce type de produits? Ou bien sagit-il dun rachat modifi, que ce soit par le biais de la marque ou par une modification mineure? Il peut sagir aussi dun simple achat de renouvellement monofournisseur ou multifournisseurs.

Laspect stratgique ou non de lachat

Le commercial est cens savoir si lachat est stratgique* pour son client, impliquant lavenir de lentreprise, ou si au contraire il sagit dun achat courant. Le travail du responsable commercial est plus complexe, mais plus intressant dans le cas dun achat stratgique, puisque la variable de prix nest pas alors le facteur cl de la dcision.

Lorganisation ou non de lquipe

cte de la vente individuelle classique, lE/se peut tre amene adopter un mode dorganisation par quipe, en fonction du montant de la transaction et du nombre de personnes impliques par lachat. Dans ce cas, le commercial nest quun des membres composant lquipe de vente. Peuvent tre galement prsents des ingnieurs de conception, un designer un responsable de la qualit et un responsable juridique, ainsi que le chef des ventes.

Structure commerciale
quipe de vente ou de projet : structure frquente dans de nouveaux marchs o se retrouvent des cots levs, un niveau de risque important, une complexit technologique. Elle rpond au mieux aux attentes spcifiques des divers interlocuteurs du Centre dAchat de lE/se cliente. Une multi-organisation ou une quipe de vendeurs multifonctions

Buts recherchs
tant les homologues exacts des acheteurs de la firme, Utilisateurs, prescripteurs, voire dcideurs, les spcialistes de lquipe de vente ont la possibilit dtablir de bons contacts. Parfois, la collaboration entre les acheteurs et lquipe de vente se fait ds le stade des tudes, ou lors de la phase dingnierie, ou lors du dmarrage de la phase de production. Les but recherchs vente-prescription ou vente-animation : Lentreprise peut dvelopper en particulier la vente-prescription par rapport au client et la vente-animation par rapport au rseau

LA VENTE-ANIMATION
Dans le cas des E/ses qui recourent des intermdiaires pour distribuer ses produits. La FDV est charge danimer le rseau : Il sagit daccrotre la demande par des actions incitatives concrtes. Ainsi, appuyer lintermdiaire et ses clients choisir les produits, comprendre les caractristiques techniques. La FDV les forme ses produits et aux techniques de vente, cre des relations amicales acheteur- vendeur et stimule lintrt du distributeur pour les produits de lE/se.

LA VENTE-PRESCRIPTION
Cest lapport dune solution. Elle se retrouve dans tous les types de biens ou services industriels. Le commercial est charg de dvelopper les relations avec la clientle long terme. Il est en veil sur les produits dvelopps par son client, et peut ainsi le conseiller et participer leur dveloppement. II peut servir de relais et aider le client dfinir son march en encouragent de larges changes dinformations sur la clientle, les marchs, les produits, la concurrence.

MICHELIN
Clientle du secteur des pneus

Les fabricants de pneus ont quatre catgories diffrentes de clients: Lindustrie automobile pour la premire monte, Les distributeurs de pneus, Les utilisateurs particuliers, avec lesquels ils nont pas de contact direct, Les utilisateurs professionnels, quils visitent rgulirement.

CLIENTLE PRINCIPALE DU GROUPE MICHELIN

Lindustrie automobile

La consommation de lindustrie automobile est un facteur dominant de la demande.

Les consommateurs finaux

Aussi bien des rgies municipales de transports urbains, des usines de production agricoles et industrielles, des autocaristes, que les grosses socits de transport. Restent souvent fidles la marque de la premire monte

CLIENTLE PRINCIPALE DU GROUPE MICHELIN

Constructeurs Clientle Intressante

Le pneu dun camion est rechap deux fois dans les ateliers de son fabricant avant dtre mis HS. Ainsi, chaque pneu de PL vendu en premire monte donne suite plusieurs commandes successives de rechapage. De plus, un pneu rechap cote environ 60 % de son prix dorigine et dgage une marge importante pour le fabricant. En France. Michelin propose des quipements en premire monte pour tous les camions - porteurs et tracteurs - de Renault. Mercedes et Volvo La distribution des PL, se fait travers les ngociants spcialistes. Chacun dispose dun collaborateur charg des relations avec les gros utilisateurs. Celle des pneus automobiles de remplacement se fait travers un circuits de ngociants spcialistes, garages, centres dquipement de vhicules, grandes surfaces et stations services.

Les distributeurs

CARACTRISTIQUES DU PRODUIT PNEUS POIDS LOURDS ET

ATTENTES DES CLIENTS

Le pneu est un produit complexe, dune importance cruciale tant du point de vue financier que du point de vue technique.

Un pneu poids lourds cote environ 550 euros et ncessite des remplacements frquents : la forme de semi-remorque la plus utilise en France comporte 12 roues au total (remorque, tracteur). En outre, le pneu est le seul contact du camion avec la route: son influence sur la scurit (freinage, fiabilit) et sur les performances globales (consommation et motricit) est norme. Les principaux interlocuteurs, qui sont les transporteurs et les gestionnaires de flotte, sont donc sensibiliss limpratif de qualit des pneus en matire de longvit et de scurit.

LA GAMME GNRALE DES PNEUS MICHELIN

Du pneu de 200 g celui des tonnes, stend tout ce qui roule depuis le cycle denfant aux engins de Gnie Civil en passant par les automobiles, les motos, les vlos, les mtros, les poids lourds, les avions ou la navette spatiale.

La gamme de pneus poids lourds, est la plus large du march, avec des caractristiques techniques adaptes aux diffrentes utilisations : pneus pour roues directrices, pneus pour roues motrices des vhicules grands routiers, pneus pour remorques et semi-remorques, pneus de bus et camions de livraison, pneus dengins agricoles...

LORGANISATION DE LA FDV MICHELIN

Organisation par secteur gographique

Lorganisation est base sur un dcoupage en rgions rpertories, qui totalisent plus de 20 secteurs commerciaux.

Spcialisation par type de produit et par clientle

Sur chaque secteur, 10 commerciaux sont prsents, (4 gnralistes, 2 responsables poids lourds, 1 pour les grosses flottes, un pour le matriel agricole, 2 pour le SAV

LES MISSIONS DE LA FDV MICHELIN

Un suivi complmentaire des revendeurs et des utilisateurs finaux Laccent est mis sur le conseil et le suivi du produit. La FDV rgionale visite principalement deux types de clients : Les distributeurs et les professionnels finaux.

Les distributeurs
Michelin a tabli son propre rseau de ngociants spcialistes bas sur les agences Euromaster. Michelin a regroup de nombreux sites locaux de stockage pour constituer des plates- formes logistiques centralises. Un nouvel outil informatique, qui permet aux revendeurs de rpondre aux commandes urgentes des clients qui se dcident brutalement et leur livrer sur-le-champ de faon ne pas perdre la vente.

Les utilisateurs finaux : Clientle htrogne

Le technico-commercial de Michelin conseille le gestionnaire de la flotte partir du suivi trs prcis du parc vhicule. il propose des solutions techniques et prescrit ainsi les produits de la marque. Le client final doit sadresser au distributeur pour acheter les pneus.

SYNTHSE ORGANISATION MICHELIN

UNE VENTE TECHNIQUE Les produits sont complexes et il faut absolument connatre les types dutilisation de chaque client. Contrairement aux apparences, les produits destins aux poids lourds sont trs sophistiqus sur le plan technique et demandent une grande comptence technique de la part du technico-commercial.

UN TYPE DACHAT PARTICULIER Le march est relativement captif en ce qui concerne la premire monte. II sagit ensuite de simples renouvellements ou de rachats modifis, sil y a un changement dutilisation ou sil savre quun autre type de pneu est prfrable.

UN ACHAT STRATGIQUE Le cot des produits, de lordre de 6000 euros pour un seau- remorque, lenjeu de scurit pour le chauffeur et de fiabilit pour la qualit des livraisons donnent lachat de pneus un aspect stratgique. Aussi, outre le gestionnaire, la flotte est responsable de lentretien technique des vhicules, le patron dune PME simplique souvent personnellement dans cet achat. UNE SOLIDARIT AU SEIN DE LQUIPE La vente proprement dite seffectue individuellement avec le technicocommercial bien que le management se fasse par quipe, puisque lobjectif est globalis au niveau de la rgion.
UNE COMBINAISON DE PRESCRIPTION ET DANIMATION DU RSEAU

Les deux actions sont trs complmentaires, celle de prescription auprs de lutilisateur final, qui gnre des ventes par le rseau, et celle danimation du rseau Euromaster et des autres ngociants spcialistes.

LA GESTION DE LA FDV MICHELIN

Le suivi des activits est trs structur et vigilant ; Linvestissement dans la formation occupe une place importante ; La rmunration est assure par un fixe et un systme de primes.

LORGANISATION DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX

Les technico-commerciaux se retrouvent au sige de chaque rgion pour une runion de coordination, Il sagit dchanger les informations sur les clients et les marchs, ltat des livraisons des pneus, de rpondre aux appels ponctuels des clients et de rsoudre les questions administratives. Les quatre autres jours sont consacrs aux visites de la clientle, avec un rythme de 6 7 visites par jour, quil sagisse de revendeurs ou de clients. La visite se dcompose en deux tapes principales: Les relevs techniques : le technico-commercial fait le tour du parc de vhicules et contrle ltat des pneus et de chaque vhicule ; La discussion-ngociation : elle porte sur lanalyse conforte par les relevs techniques des problmes ventuels, des besoins, du type dutilisation des vhicules, et sur linformation concernant les nouveaux produits.

Le technico-commercial sinforme galement sur les besoins futurs, les achats de vhicules envisags et sur les diffrents interlocuteurs dans lentreprise. la suite de la visite, il met jour le fichier de clientle. Dans ce dossier sont rpertoris les interlocuteurs contacter, la date de la dernire visite, le nombre exact des vhicules, le besoin annuel de pneus, ainsi que le kilomtrage roul avant le changement des pneus.

Dans ce cas, le technico-commercial ne vend pas directement , il prescrit le produit que le client pourra se procurer auprs de son distributeur.

Formation soutenue

Une formation initiale de 7 mois autour des connaissances techniques Une formation continue : aux responsables commerciaux, loccasion de chaque lancement de produit nouveau, assure par des ingnieurs et techniciens du sige dans les diffrentes rgions autour des spcificits techniques et les avantages clients attendus.

Rmunration mixte : 75 % de fixe, le quart restant correspondant des primes de performances du technico-commercial. Les primes trimestrielles dpendent de la qualit du travail mesure par le Directeur Rgional. Ce dernier accompagne le technico-commercial au La moins deux fois / mois. rmunration et les primes Les primes de fin danne correspondent la ralisation de lobjectif de vente.
Il sagit de mettre en avant les nouveaux produits: remise du document argumentaire, prsentation dun prototype de dmonstration, des arguments chiffrs quant la longvit des pneus (rsultats des tests et rsultats de Lapplication satisfaction cls clients de rfrence du Plan dActions Il sagit de prsenter les diffrents arguments de la charte tarifaire, Commerciales complment indispensable de la politique de prix levs pratique par Michelin.

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE ET WEBIOGRAPHIE
Ouvrages
C.HAMON

et autres. GESTION ET MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE , 2003, 3me Edition DUNOD ; Lendrevie & lindon, MERCATOR , 2000, 6me Edition DALLOZ ; KOTLER & DUBOIS. MARKETING & MANAGEMENT , 2004. 11me Edition Pearson Education France ; Philippe Malaval, Christophe Bnaroya, MARKTING BUSINESS TO BUSINESS, 2009 Pearson Education France

Sites www.actionco.fr www.chefdentreprise.com www.frederic-chartier.com www.manager-go.com/gestion-force-de-vente www.groupe-b2b.com/ etc.