Contrle de gestion

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INTRODUCTION
I.
1. 2.

PLAN

Dfinition et objectifs du contrle de gestion

Dfinition Objectifs du contrle de gestion

II. Organisation de la fonction du contrle de gestion

1. 2. Attributions et facteurs de russite Positionnement et qualits du contrleur du gestion

III. Processus de contrle de gestion

1. 2. Plans stratgique et oprationnels Budgets et tats de synthses

IV. Contrle budgtaire

1. 2. Calculs et analyses des carts Tableaux de bord de gestion et prospectifs

V.

Comparaison entre CG et AI et CI
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Dfinition du contrle de gestion

le processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs
(Bescos et alii, chapitre 1).

Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation
(R.N. Anthony, 1965).
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Dfinition du contrle de gestion

Ce quil faut retenir : le contrle de gestion cest la matrise de la performance

Objectifs

Moyens
Efficience

Rsultats

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Dfinition du contrle de gestion

En tant que systme :
le SCG est un processus de collecte et dutilisation de linformation . Il contribue la ralisation et la coordination des prvisions et des prises de dcision dans les diffrentes sections de lorganisation, il agit sur le comportement des personnels .

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Dfinition du contrle de gestion

Les conditions defficacit dun SCG :

Lalignement sur la stratgie et les objectifs de lorganisation; Ladaptation avec la structure de lorganisation; La motivation du personnels.

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Les objectifs du contrle de gestion

Le but du contrle de gestion est datteinte les objectifs. Il participe la dfinitions des objectifs et des systmes de mesure de performance et met en uvre le processus de raction

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Les objectifs du contrle de gestion

Dans les grandes entreprises, le contrle de gestion assure la coordination de lensemble des actions en orientant le personnel dencadrement et dexcution dans le sens souhait par les dirigeants. Lorganisation est alors dcoupe en centres de responsabilit jouissant dune autonomie plus ou moins large en contrepartie dun objectif atteindre.

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Organisation de la fonction contrle de gestion

Les facteurs de russite:
Homme du dialogue de gestion ; Homme des systmes dinformation. Animer une culture de gestion; Contribuer la conception de la structure ; Participer llaboration de la stratgie et de la politique gnrale de lentreprise; Intgration et coopration entre les diffrents CDR.
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Organisation de la fonction contrle de gestion

Les qualits techniques du contrleur de gestion:
Rigoureux, mthodique, organis; Fiable et claire; Cohrent ; Faire circuler les informations; Matrise des dlais et des cots; Synthse, slectionner les informations .
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Organisation de la fonction contrle de gestion

Les qualits humaines :
Honntet intellectuelle; Objectivit et indpendance; Comptence et professionnalisme; Curiosit et ouverture desprit; ETC..
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Positionnement du contrleur de gestion

Position fonctionnelle : Deux cas sont possibles : Rattachement au directeur financier
Direction Gnrale

Direction de production

Direction commerciale

Direction Financire

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Service comptable
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Service contrle de gestion

Positionnement du contrleur de gestion

Position fonctionnelle : Deux cas sont possibles : Plac sous lautorit de la Direction Gnrale:
Direction Gnrale

Direction de production

Direction commerciale

Direction Financire

Service contrle de gestion

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Positionnement du contrleur de gestion

Position de conseil: Rattachement au directeur gnral
Direction Gnrale
Le Contrle de gestion

Direction de production

Direction commerciale

Direction Financire

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Positionnement du contrleur de gestion

Position dans les structures divisionnelles:

DG
Division A Contrleur division

Contrleur de gestion central

Commercial

Production Contrleur
Relation fonctionnelle

Usine Contrleur Atelier

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Relation hirarchique

Le processus du CG

Phase 1 :
Les prvisions

Phase 2 :
Les ralisations

Phase 3 :
le contrle

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Les prvisions

Le diagnostic

Le plan stratgique

Les plans oprationnels

les budgets

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Diagnostic interne Diagnostic Diagnostic externe

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Valeurs, buts, objectifs du groupe

Ce que lentreprise veut faire

Comptences, ressources et handicaps de lentreprise

Ce que lentreprise la capacit de faire

Stratgie

Occasions, contraintes de lenvironnement

Ce que lentreprise devrait faire

Obligations et pressions sociales

Ce que lentreprise est autorise faire
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Le plan stratgique
Le plan stratgique (5 ans) fixe les grandes orientations, la trajectoire suivre et les moyens allouer pour prendre un avantage sur la concurrence.

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Les plans oprationnels

Avec les plans oprationnels (3ans) on abandonne le domaine de la stratgie pour entrer dans celui de la tactique : les responsables de lentreprise savent ou aller, connaissent la direction quil convient de prendre. Ces plans oprationnels dterminent les objectifs qui doivent tre en cohrence avec les objectifs gnraux du plan stratgique et des moyens pour les atteindre.

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Les budgets : Dfinition

Le budget est un ensemble de prvisions chiffres et ralistes qui traduisent les objectifs de lentreprise et dont lhorizon est gnralement annuel.

Remarque : Le budget de trsorerie est mensuel.

Les budgets recensent dune part les ressources affectes au plan et dautre part les dpenses prvues. Llaboration des budgets dpend de lorganigramme de lentreprise : Ils sont dpendants les uns des autres. Or qui dit dpendance dit hirarchie

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Etapes de la budgtisation
Il est gnralement effectu un premier chiffrage prvisionnel des objectifs qui constitue le budget gnral qui se prsente sous forme dun CPC suffisamment dtaill. Comment se prpare le budget gnral?

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 Pr-budget: est une premire estimation du rsultat de lentreprise. Ses rubriques constituent des valeurs de rfrence pour les responsables des CDR.
Budgets fonctionnels et/ou budgets par CDR: Chaque responsable propose son budget et le ngocie avec son niveau hirarchique. Au terme des ngociations, les budgets sont arrts et consolids par le contrleur de gestion. Le budget gnral est obtenu: il est soit adopt soit fait lobjet dune demande de rectification adresse aux responsables.
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Typologie des budgets

Il nexiste pas un seul budget mais plusieurs budgets encadrant toute lactivit de lentreprise.
La synthse des budgets se fait dans le budget de trsorerie, le CPC et le bilan prvisionnel (sur un an).
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Le budget commercial

Budget des ventes Budget des cots commerciaux

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Les Budget des ventes

Cest le budget dterminant ou appel galement le budget objectif, par consquent les autres budgets peuvent tre considrs comme des budgets rsultants ou budgets relatifs aux moyens mettre en uvre pour raliser le budget objectif.

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Les Budget des ventes

La prvision des ventes peut se faire via plusieurs mthodes: Les mthodes quantitatives: La mthode des moyennes mobiles La mthode de lajustement (moindres carrs) La mthode des coefficients saisonniers La mthode du lissage exponentiel Les mthodes qualitatives: Les mthodes CT bases sur les estimations des commerciaux. Les mthodes MT bases sur les enqutes qualitatives de march sur les intentions dachat des clients. Les mthodes LT: La mthode des scnarios, la mthode des analogies, la mthode DELPHI
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Budget des cots commerciaux

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Le Budget de production
Le budget de production consiste dterminer la quantit produire. Le but est de rechercher le programme de production optimal qui assure le profit le plus lev tout en respectant les contraintes de production. Le budget des matires premires, le budget de MOD et le budget des frais gnraux de production sont tous drivs de ce budget.

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Le Budget de production
Les ajustements entre les capacits disponibles et les capacits requises sont ncessaires car si linsuffisance des ressources nest pas comble, elle peut provoquer un goulot dtranglement. Un goulot dtranglement est li au concept de chargement des ateliers et un manque de capacit pour satisfaire les besoins de fabrication prvus. Pour viter un goulot dtranglement qui peut limiter la capacit de production de lentreprise, la prvision de la production fait appel des techniques varies: graphiques, planning

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Budget des approvisionnements

Le budget des approvisionnements permet de sassurer que les matires ncessaires la production seront disponibles en quantits suffisantes. On distingue entre deux mthodes pour la gestion des approvisionnements : Mthode classique : oblige la constitution des stocks. Mthode JAT : soutient quun stock nest pas ncessaire puisquil est source de financement.

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Budget des investissements

Tous les investissements ralisables sont contraints par lenveloppe budgtaire disponible imposant lentreprise des choix dinvestissements et des slections des diffrents projets et les moyens de leurs financements.

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Budget de trsorerie

En ltablissant, les dirigeants de lentreprise ont un outil qui leurs permet de faire face des situations dexcdents ou de besoin de liquidits fin dtre en mesure de remdier une situation dexcs par un placement rentable court terme ou dans le cas chant permet de prvoir lavance les moyens de financement ncessaires au temps opportun et au moindre cot.

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Compte de rsultat prvisionnel

Le compte de rsultat prvisionnel reprsente la synthse des budgets dexploitations, il permet de dgager le rsultat de lexercice futur de faon savoir sil est satisfaisant. Dans ce cas les choix budgtaires sont valids au niveau de la rentabilit. Dans le cas inverse, il faut revoir ces choix et envisager de nouvelles hypothses.

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Bilan prvisionnel

Le bilan prvisionnel prsente limage de lentreprise en fin danne si lensemble des prvisions se ralisent.

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Le contrle budgtaire
Le contrle budgtaire est le suivi de la performance :
Cest un lment important de lorganisation par centres de responsabilits (obligation de rendre compte). Il implique gnralement une comparaison de la performance actuelle celle budgtise, afin de voir, en temps rel, o et comment les oprations sont conduites.
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Le contrle budgtaire
Le contrle budgtaire est une technique qui permet de comparer les ralisations (donnes issues de la comptabilit) avec les prvisions (les budgets) ce qui permet de dterminer les carts , les analyser et prendre les mesures correctrices afin de prendre les bonnes dcisions. En gnral, on peut dire que le contrle budgtaire se fait en 2 tapes: Le calcul des carts, Lanalyse de ces carts afin de trouver leurs origine.
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Le contrle budgtaire
Schma rcapitulatif:
Les Budgets Les ralisations

Confrontation

Dtermination des carts

Analyse des carts Prise de dcisions qui simposent et information des responsables Contrle de gestion

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Le contrle budgtaire
Calcul et analyse de lcart sur rsultat:

Lintrt du calcul et de lanalyse de lcart sur rsultat rside dans la dcomposition qui permet de mettre en vidence la responsabilits des services commerciaux, des services de production et des services fonctionnels et administratifs.

LE/R est constitu de 3 composantes associes chacune une entit responsable:

Service commercial: le Chiffre daffaire et la marge commerciale

Service production: les cots de production Services fonctionnels et administratifs: Les frais gnraux
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Le contrle budgtaire
Formule de lE/R:

Ou
Dcomposition de lE/R en trois sous carts: Avant de dcomposer cet cart, on ajoute cette formule un CP dit prtabli cest--dire un cot de production budgte adapt la production rel Remarque: lintroduction de ce cot permet le respect du principe de localisation des performances (viter de transfrer au services commerciaux lefficience ou linnefficience des service productifs).
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Le contrle budgtaire
Donc jajoute lquation prcdente cette expression nulle qui permet une meilleur dcomposition de lE/R: (CPp-CPp) Donc la formule de lE/R: Et en regroupant les termes, la formule devient:

(1)
(1): Marge relle (2): Marge budgte (3): Ecart sur cot de production (4): Ecart sur autres charges (frais gnraux)

(2)

(3)

(4)

(1)-(2)= Ecart de marge sur cot prtabli

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Le contrle budgtaire
Activit commercial

E/MCP

E/CA

E/Prix

E/Quantit

E/Prix

E/Quantit

Ecart sur composition des ventes

Ecart sur volume des ventes

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Le contrle budgtaire
Activit industrielle

Ecart sur charges directes

Ecart sur charges indirectes

Ecart sur Matire 1re

Ecart sur main duvre directe

Atelier A

Ecart sur Cot

Ecart sur quantit

Ecart sur taux

Ecart sur temps

Ecart sur Budget

Ecart sur Activit

Ecart sur rendement

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Le tableau de bord de gestion

Dfinition:
Le tableau de bord est un ensemble dinformations prsentes de faon synthtique est destin au pilotage de lentreprise et de ses centres de responsabilits. Utilit:

Est un support de communication entre responsables, Permet le contrle de gestion en mettant en vidence les performances relles et potentielles et les dysfonctionnements, Favorise la prise de dcision, aprs analyse des valeurs remarquables, et la mise en uvre des actions correctives ;
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Le tableau de bord prospectif

Dfinition:
Un tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers.

Utilit:
Un outil de pilotage de la Performance qui permet de transformer une vision stratgique en actions concrtes .
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Le tableau de bord prospectif

Les quatre axes du Tableau de bord prospectif: 1) Axe financier: Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers atteindre ? 2) Axe client: Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorits commerciales satisfaire ? 3) Axe (perspective du processus interne): Pour satisfaire les priorits commerciales quels sont les processus oprationnels amliorer? 4) Axe (Perspective de lapprentissage organisationnel: Dans quelle mesure sommes nous capables de changer, de samliorer, dinnover ? 16/02/2014 03:51 Contrle de gestion

Le tableau de bord prospectif

Axe financier Axe client Axe Processus interne Axe Apprentissage organisationnel PER Chiffre daffaire Rsultat net Dlai de livraison Bnfice par Action Part de March

Taux de productivit du personnel (VA/Effectif moyen) Taux de lvolution de leffectif Taux dabsentisme Nombre de suggestions par salari

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Le Reporting
Dfinition: Le reporting est un ensemble d'indicateurs de rsultat, construit a posteriori, de faon priodique, afin d'informer la hirarchie des performances de l'unit. Dans le cadre d'une gestion dcentralise, le reporting permet de vrifier que les centres de responsabilit respectent leurs engagements contractuels. Utilit:

Le reporting permet de vrifier que les centres de responsabilit respectent leurs engagements contractuels.

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CONTRLE DE GESTION ET AUDIT INTERNE

Quelle Nuance peut-on faire?

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DIFFRENCES EN TERMES

1- DES OBJECTIFS. 2- DE DEMARCHES; 3- DES OUTILS;

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OBJECTIFS

CONTRLE DE GESTION

AUDIT INTERNE

* Maitrise de la performance travers la recherche de maitrise de lavenir.

* Repose sur le pass pour en dduire ce quil doit tre appliqu lavenir.

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DEMARCHES

CONTRLE DE GESTION Une dmarche dductive ; Planification des oprations, mise en place du systme dinformation et suivi des ralisations (Rsultats);

AUDIT INTERNE Une dmarche inductive; Contrle de lapplication des procdures, fiabilit des informations et adquation des directives;

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DES OUTILS

CONTRLE DE GESTION

AUDIT INTERNE

Utilise les informations produites par les oprationnels (raisonnement sur le rsultat); Intgre les recommandations de lAI dans le processus de planification;

Recherche les faits et donne de linformation (raisonnement sur les processus); Exploite les donnes du CG => pour tablir la cartographie des risques;

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