Aprendizaje en Equipo y Pensar Sistmico

Aprendizaje en Equipo y Herramientas de los Arquetipos segn Peter Senge Sntesis de B. Lara y R. Parada

Tiene su organizacin una Discapacidad de Aprendizaje?

Siete Discapacidades de Aprendizaje 1. Yo soy mi posicin 2. El enemigo esta all afuera 3. La Ilusin de Hacerse cargo 4. La Fijacin sobre eventos 5. La Parbola del Sapo Hervido 6. La Ilusin de aprender de la experiencia 7. El Mito del equipo Gerencial

Discapacidad : Yo soy mi posicin

Slo le interesa al individuo estar haciendo su puesto, no se responsabiliza por lograr la misin y apoyar a los otros en otros puestos o unidades, no se siente parte responsable del todo organizacional. Quien es usted? : yo soy educador , soy administrador..
Cada uno en su puesto, trabaje en lo suyo, y deje trabajar a los dems

 La culpa la tienen los otros, los que estn fuera del sistema donde estamos. La culpa la tienen los estudiantes, las clases sociales, el gobierno. No se dan cuenta que el principal enemigo est entre nuestras orejas. Somos nosotros mismo, en nuestra maneras equivocadas de pensar y de interactuar con los otros.

2-Discapacidad :El enemigo est all afuera

3- Discapacidad :La Ilusin de Hacerse cargo

Consiste en que mientras no nos salen las cosas como queremos, ponemos todo en mayor esfuerzo y ms dedicacin. No se dan cuenta de la interdependencia, de que se debe ver cmo est interactuando con los otros, cmo es su interpretacin del mundo, de los otros, pues en esto casi siempre est el problema que no son capaces de resolver.

4- Discapacidad: La fijacin sobre eventos

No se fijan en las relaciones, sino en los hechos actuales. Mediante la memoria y el inconsciente personal y colectivo , la interpretacin de un evento de hace 10 aos puede tener relacin de influencia con lo que est sucediendo hoy en da.

Pasamos apagando fuegos sin ir a las causas de los pro blemas

5- Discapacidad: La parbola del sapo hervido.

Las organizaciones no poseen los sensores para los cambios lentos del ambiente o no los tienen suficientemente agudos para percibirlos, por lo tanto no pueden responder adecuadamente. Como un sapo en olla que no se da cuenta el que le estn poniendo el agua fresca a calentar, y se sancocha sin darse cuenta. (casos prcticos: la industria automovilstica en Detroit no se dio cuenta de la invasin japonesa en el mercado USA)

le falta el termmetro a nuestra organizacin para poder medir la temperatura del clima humano y de la efectividad de nuestra respuesta ante el ambiente?

La Ilusin de Aprender de la Experiencia

La gente cree en la organizacin que porque ha dado resultados en la experiencia se debe seguir haciendo. Si as se ha hecho siempre ,por qu cambiar? Hace falta aprender tanto de la experiencia pasada, como de la actual y la futura, es decir analizar si hay nuevos mtodos para hacer las cosas ms eficientemente o con una mayor calidad. Hay nuevas premisas de la fsica atmica y cuntica, de la psicologa del cerebro que han cambiado nuestra visin del mundo. (?)

El Mito del equipo Gerencial

Se habla de que el grupo de gerentes y la direccin son equipos. Realmente tienen una creatividad colectiva y una interdependencia que les permita crear como sujetos en comunin? Muchas veces es un mito, nos engaamos con que somos un gran equipo pues estamos conformes y no discutimos por temor al jefe. La unanimidad viene del pensar en camarilla(como grupo)

Leyes de la quinta disciplina 1. Los problemas de hoy vienen a ser las soluciones de ayer. Se cambian de una parte a otra del sistema. 2. Cuando uno empuja mas duro hacia adelante, el sistema empuja hacia atras: retroaccin compensatoria (ejemplo: desarrollo urbano) 3. La premisa equivocada: el trabajo duro resolver todos los problemas/obstaculos. Nos cegamos sobre cmo nosotros estamos contribuyendo al obstaculo. 4. La conducta crece mejor antes de que se empeore. Eliminamos los sntomas para darnos cuenta eventualmente de que el problema aparece en otra forma.

Leyes de la Quinta Disciplina

5. La va fcil para salir usualmente del problema lleva hacia atrs de nuevo. Busco donde yo s y no donde est el problema 6. La cura puede ser peor que la enfermedad en un sistema social. La dependencia excesiva en un consultor externo es pasarle la carga. 7. Lo ms rpido puede ser ms despacio. Todos los sistemas vivos tienen un ritmo ptimo de cambio 8. La causa y el efecto no estan relacionadas estrechamente en el tiempo y en el espacio en los sistemas humanos. Un evento sucedido hace 5 a 10 aos interpretado hoy puede ser poderosa influencia.

Aprendizaje en Equipo Grupo de Aprendizaje Efectivo

1. Propsito comn = Alinemiento 2. Visin compartida / Pensar crtico Intelectivo acerca de asuntos complejos 3. Saber como trabajar / jugar coordinados para funcionar como un todo yograr los resultados que realmente los miembros quieren. Esto implica las destrezas: A. Practicar el dilogo: escuchar, exploracin libre y complementaria respetuosa de cada opinin buscando respuestas a problemas: Pasando Significados a travs de la gente B. Discusin: Diferentes visiones se presentan y honestamente se defienden hasta encontrar la mejor va para tomar la decisin que ha de efectuarse a tiempo. Como un juego de Ping-pong. Buscamos ganar

Circulos de Causalidad: Proceso de Retroalimentacin El Proceso opera continuamene para traer el nivel de agua a su nivel deseado
Posicin del Grifo Nivel de Agua Deseado Brecha Percibida

Flujo de Agua

Nivel Actual de Agua

Diagrama Sistmico
Posicin del Grifo

Siguiendo los flujos de influencia, usted puede ver los patrones que se repiten a si mismos, una y otra vez mejorando o empeorando las situaciones

Flujo del Agua

La posicin de la vlvula apunta haca el flujo de agua. Cualquier cambio hecho a la posicin de la vlvula alterar el flujo del agua.

Mi mano en la vlvula esta controlando la razn del flujo de agua hacia el vaso Nivel de Agua Deseado Posicin del Grifo

Brecha Percibida Flujo de Agua

Nivel Actual de Agua

El Nivel percibido de agua en el vaso est controlando mi mano Nivel de Agua Deseado Posicin del Grifo

Brecha Percibida Flujo de Agua

Nivel Actual de Agua

Las flechas existen en interaccin cclica

Nivel de Agua Deseado

Posicin del Grifo

Brecha Percibida
Flujo de Agua

Nivel Actual de Agua

Arquetipos de Sistemas.

Uno de los entendimientos del naciente, campo gerencial de pensamiento de sistemas es que ciertos tipos de estructuras sistmicas recurren una y otra vez. Sistemas incontables crecen por un perodo, luego encuentran problemas y cesan de crecer (o ms an, se destruyen mucho antes de que hayan alcanzado lmites intrnsecos al crecimiento). Muchos otros sistemas quedan encerrados en viciosas espirales de escape donde cada actor tiene que correr cada vez ms rpido para mantenerse en el mismo lugar.

Todava otros atraen actores individuales para que hagan lo que parece correcto localmente, lo cual sin embargo eventualmente causa sufrimiento a todos.

Algunos de los arquetipos de sistemas que tienen la ms amplia relevancia incluyen: Balanceando el Proceso con el Retraso
En este arquetipo, los tomadores de decisiones dejan de apreciar los retrasos de tiempo en los que se incurre mientras ellos se mueven hacia un objetivo. Como resultado, ellos dispararon demasiado al objetivo y an pueden producir ciclos recurrentes. Ejemplo clsico: el abusar del cuerpo comiendo en exceso, no haciendo ejercicio, no descansando, te permite lograr objetivos en el corto plazo. El retrazo o consecuencia tarda de estos actos son la obesidad, el sobrepeso, la muerte prematura a traves de un infarto al miocardio.

Balanceando un Proceso con Retrazo

Condiciones Reales

Demora

Accin Correctiva

Lmites al Crecimiento.
Un ciclo de crecimiento que se refuerza llega a un alto, y puede an revertirse a s mismo, mientras los lmites se acercan. Los lmites pueden ser restricciones de recursos, o reacciones externas o internas al crecimiento. Ejemplos clsicos: a) el crecimiento y declinacin de la comunicacin en un equipo gerencial, y b) el no querer cambiar hacia un nuevo nivel de calidad de conducta ,una vez que ya se alcanz un cierto nivel: esto ya es demasiado.. no puedo cambiar ms.

Limites al Crecimiento
Condicin Limitada

Accin Creciente

Accin Decreciente Condicin

Pasando la Bola.
Una solucin de corto plazo se usa para corregir un problema, con resultados aparentemente inmediatos. Mientras esta correccin se usa ms y ms, medidas fundamentales de largo plazo son usadas menos. Con el paso del tiempo, los mecanismos de solucin fundamental pueden atrofiarse o debilitarse, conduciendo a confiar ms en la solucin sintomtica.

Ejemplo clsico: Usar recursos humanos corporativos para resolver problemas locales de personal, y de esa manera mantener a los gerentes alejados del desarrollo de sus propias habilidades interpersonales. El querer superar el estrs mediante una bebida alcohlica, puede solucionar temporalmente los sntomas del estrs, pero crean una adiccin con consecuencias perjudiciales tanto psicolgicas como fisiolgicas

Las drogas (la solucin del sntoma) alivian el sntoma y eliminan la presin para efectuar difciles cambios personales. Pero tambin producen efectos laterales que conducen a nuevos problemas de salud, dificultando an ms el logro de un estilo de vida saludable Solucin del sintoma

Sintoma Problematico

Efecto Lateral

Solucin Fundamental

Moviendo el Peso o Pasando la bola

Solucin Sintomatica

Sintoma del problema

Efecto Lateral

Solucin Fundamental

Caso Especial: Moviendo el Paso al Interventor

Intervencin Externa

Sntoma del problema

Aptitudes de los actores internos

Solucin Interna

Erosionando Objetivos.
Cuando todo lo dems falla, baje sus estandares. Esto es como pasar la bola, excepto que la solucin de corto plazo implica dejar que un objetivo fundamental, tal como las normas de calidad o las normas de moral de los empleados, se atrofien.
Ejemplo clsico: Una compaa que responde a problemas de entrega por medio de la elevacin continua de sus tiempos de entrega segn cuota.

Metas Erosionantes
Solucin Sintomatica Meta Presiones para Ajustar la Meta

Brecha

Condicin

Acciones Para Mejorar Condiciones

Escalamiento.
Dos personas o dos organizaciones, cada una de las cuales ven su bienestar como dependiente de una ventaja relativa sobre la otra, reaccionan continuamente a los avances de la otra. Cuando quiera que un lado se adelanta, el otro es amenazado, conducindole a actuar ms agresivamente para restablecer su ventaja, lo que amenaza al primero, y as sucesivamente. Ejemplos clsicos: Carrera de armas, guerra de criminales organizados, guerra de precios.

Escalada del Conflicto o Competencia

Resultado de A

Resultado de B

Actividad de A

Resultado de A en Relacin con B

Actividad de B

Tragedia de los Comunes (equipos intergrupales).

Los individuos se mantienen intensificando el uso que hacen de un recurso limitado pero disponible para uso comn hasta que todos los individuos comienzan a experimentar retornos severamente decrecientes. Al final se agota el recurso disponbile. Ejemplos clsicos: Pastores que se mantienen incrementando sus rebaos hasta que saturan el pasto comn, divisiones en una firma que comparten una fuerza de ventas comn y compiten por el uso de representantes de ventas elevando sus objetivos de ventas, hasta que la fuerza de ventas se quema por sobrecarga. Cada miembro de un equipo usa las cosas comunes en forma de ganancia particular, por ej. usar demasiado tiempo los libros en vez de sacar resmenes, luego los dems no van a tener posibilidades de seguir usando los recursos comunes.

Tragedia del Comn

Ganacias Netas para A Actividad Individual de A

Lmites de Recursos
Ganancia por Actividad Individual

Actividad Total

Actividad Individual de B

Ganacias Netas para B

xito para los exitosos

En los equipos y organizaciones, se destinan ms recursos para los que han sido exitosos y los han sabido aprovechar. La parbolas de los talentos es un ejemplo del arquetipo: se le di ms al que ms hizo. Cmo hacer con los no exitosos? Descubrir los aspectos exitosos del fracaso, el aprender del mismo . Motivarme a hacer uso eficiente de los recursos con la esperanza de obtener ms recursos en el futuro.

Exito para los Exitosos

Exito de A
Sintoma del problema

Recursos para A

No Exito de B

No hay Recursos para B

Soluciones Rpidas que Fallan

Problema

Solucin

Consecuencias no Buscadas