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E o que so redes sociais?

As redes sociais so as sociedades

Sociedades-em-rede esto emergindo

Redes mais distribudas do que centralizadas surgem por toda parte

O mundo todo est em rede

Pois ...

No ?

isto a!

No apenas um mundo

Mundos em rede

Mundos em rede

Muitos mundos em rede (no plural)

Highly Connected Worlds

Mas... nossas instituies no so redes

O que fazer?

Ningum pode entender os mltiplos mundos sociais em rede que esto se configurando se no entender o que rede!

Para entender o que rede:

1 - Descentralizao Distribuio
2 - Participao Interao 3 - Site da Rede Rede

Descentralizao Distribuio

Para entender a diferena entre descentralizao e distribuio

On distributed communications (1964)

O Diagrama B de Paul Baran tem apenas 0,1% de distribuio. Ou seja, uma rede fortemente centralizada, vale dizer, hierarquizada. Como se explica isso? Parece simples. porque, das 1.081 conexes possveis, o Diagrama B de Baran s realiza 47, quer dizer, 4%. E porque 85% dos seus nodos tm apenas 1 conexo cada um.

Padro de rede: mltiplos caminhos

A conectividade acompanha a distribuio

A interatividade acompanha a conectividade

Participao Interao

Entendendo a fenomenologia da interao

Clustering

Swarming
Cloning Crunching

As quatro grandes descobertas

1 - Tudo que interage clusteriza


2 - Tudo que interage pode enxamear 3 - O imitamento (cloning) uma forma de interao 4 - Tudo que interage se aproxima (Small is Powerful)

Clustering

Shoaling

Flocking

Swarming

Madri 2004

11M

Cairo (Praa Tahrir) 2011

11F

Madri (novamente) 2011

15M

Nova York (Zuccotti Park) 2011

17S

So Paulo (Largo da Batata) 2013

17J

Cupinzeiro africano

E os cupinzeiros humanos?

Site da rede Rede

Midias sociais Redes sociais

No a mdia (a ferramenta tecnolgica ) mas a sociedade (o padro de organizao)

Se Montezuma (Asteca) tivesse Facebook ele no poderia fazer um dcimo do que fazia Gernimo (Apache) com sinais de fumaa...

Quando? 4 de julho de 1776. Como foi produzida? Em rede. Qual a mdia? A carta escrita em papel, o cavaleiro (funcionrio do correio americano) e... o cavalo!

Existe rede social desde que existe sociedade humana

O que est aumentando agora a interatividade

Empowerfulness

Manifestaes frequentes, intermitentes, da fenomenologia da interao, significam que uma inteligncia coletiva j est se manifestando.

As redes no so instrumentos para realizar a mudana: elas j so a mudana!

Num mundo interativo se voc no interage...

morre!

Se voc quiser ser Montezuma em vez de Gernimo...

morre!

Porque se voc no criar um ambiente favorvel inovao...

No conseguir viver

EXPECTATIVA MDIA DE VIDA DAS EMPRESAS


DURAO MDIA EM ANOS

75 ANOS EM 1937

75 ababa

15 ANOS EM 2011

15 ababa 2011

ababa
1937 ANO

Standar & Poors 500

UMA CONSTATAO SURPREENDENTE

o mercado que est matando as empresas


Da sociedade-em-rede
Fechadas e piramidais

OUTRA CONSTATAO SURPREENDENTE

O mercado no est matando os negcios


Da sociedade-em-rede
Abertos e distribudos

Especulando sobre tendncias


A cada ano a expectativa de vida mdia da empresa (tradicional) se reduz em pelo menos 1 ano. Entre 2020 e 2030 uma empresa (tradicional) poder durar em mdia de 5 a 3 anos. Mas quando isso acontecer o nmero de negcios ter aumentado de 1 empresa centralizada para cada 70 habitantes para 1 relao de negcio distribuda para cada 10.

RISCO SISTMICO

rs

RIUS

?
Grfico meramente ilustrativo

AS VARIVEIS C

ESTO RELACIONADAS DE MODO SISTMICO

CRESCIMENTO

INOVATIVIDADE
PRODUTIVIDADE

SUSTENTABILIDADE
Grfico meramente ilustrativo

RISCO SISTMICO

RISCO SISTMICO

Pode haver risco sistmico quando algumas relaes perigosas entre as variveis C, P, I e S se estabelecem.

Grfico meramente ilustrativo

RISCO SISTMICO

Perda de produtividade em funo de alto crescimento

P
Grfico meramente ilustrativo

The 3/2 Law

The 3/2 Law

The 3/2 rule of employee productivity


Quando voc triplica o nmero de funcionrios, a produtividade cai pela metade.
(Anlise do The CYBAEA Journal looked at profitper-employee at 475 of the S&P 500)

RISCO SISTMICO

Perda de inovatividade em funo de baixa interatividade

I
Grfico meramente ilustrativo

RISCO SISTMICO

Quando incidem simultaneamente podem configurar risco sistmico

P
Grfico meramente ilustrativo

RISCO SISTMICO

O sistema no pode mais se manter como tal. Mesmo que continue crescendo, pode colapsar a qualquer momento! C

I
Grfico meramente ilustrativo

P S

RISCO SISTMICO

o risco do sistema se desconstituir ou morrer, quer dizer, perder sustentabilidade!

I
Grfico meramente ilustrativo

P S

O RISCO SISTMICO TENDE A CAIR COM A TRANSIO PARA REDE

O MUNDO J EST EM REDE

O MUNDO DOS NEGCIOS NA SOCIEDADE-EM-REDE

Negcios sero para qualquer um

Negcios sero inovao

Negcios sero em rede

NEGCIOS PARA QUALQUER UM NOS H I G H LY C O N N E C T E D W O R L D S

Conhecimento mais disponvel

Capital inicial menos relevante

Relaes polticas mais democrticas

NEGCIOS SERO INOVAO

INOVAO RELAO

Toda inovao surge por polinizao mtua, por fertilizao cruzada

MUNDOS ALTAMENTE CONECTADOS

Unidades administrativo-produtivas fechadas no conseguiro acompanhar o ritmo das inovaes

Por que intil estruturar um departamento de inovao na sua empresa

Por que o crowdsourcing tradicional (chamada centralizada) um desperdcio de recursos

No crowdsourcing sem polinizao ou seja, sem rede no h apenas o desperdcio das pessoas, mas tambm o desperdcio das ideias. A seleo e a escolha de vencedores (e no raro de um vencedor) gera desnecessariamente escassez onde havia abundncia (de pessoas criativas e ideias inovadoras).

Frequentemente as ideias mais inovadoras no estavam concentradas no projeto vencedor, mas distribudas em pedaos em projetos que, como no foram vencedores, no sero mais objeto da ateno de ningum. Mas esses pedaos de ideias s poderiam se juntar e se completar caso houvesse interao entre os concorrentes, que deveriam ento ser colaboradores ou verdadeiramente cocriadores.

Ao adotar o crowdsourcing com polinizao, a empresa insere os cocriadores em seu ecossistema. No terceiriza nem secundariza, mas principaliza esses players incorporando-os na comunidade mvel de negcios que a constitui, agora no mais separada do meio, mas interagente com o meio atravs de membranas permeveis. Eles esses cocriadores passam a fazer parte da empresa-em-rede que substituir a velha empresa-mainframe, hierrquica e separada do meio por paredes opacas.

Por que impossvel ter bons resultados com a inovao aberta (open innovation) enquanto sua empresa continuar fechada

Por que sua empresa est condenada a inovar permanentemente

Por que no adianta comprar um novo software de inovao

As empresas foram desenhadas para alcanar a excelncia na reproduo das mesmas coisas (mesmos processos, mesmos produtos, mesmos servios). Para tanto, seus modelos de gesto almejam direcionar e disciplinar a interao, no deix-la fluir livremente. Um padro de organizao capaz de deixar a interao fluir o padro de rede e no um padro vertical.

PA D R O D E R E D E : MLTIPLOS CAMINHOS

O padro de organizao atual das empresas ainda o padro piramidal, baseado na escassez de caminhos e desenhado para ensejar o comando e o controle.

PADRO PIRAMIDAL: COMANDO-E-CONTROLE

CENTRALIZADO

DESCENTRALIZADO

DISTRIBUDO

A METFORA DO SOFTWARE E DO HARDWARE

O termo software foi criado como um trocadilho com o termo hardware (que significa ferramenta fsica). Software seria tudo aquilo que faz a ferramenta funcionar excetuando-se sua parte fsica. Software, quando usado no sentido de programa de computador, uma sequencia de instrues a serem executadas pela mquina.

A estrutura (hardware) de nossas organizaes

Ainda assim

Em breve ser assim...

A METFORA DO FIRMWARE O hardware a topologia da rede interna da empresa e da rede externa que envolve o seu ecossistema. O modelo de gesto e o sistema de governana esto gravados no hardware, so partes do firmware (o conjunto de instrues operacionais programadas diretamente no hardware).

AINDA ASSIM

EM BREVE PODE SER ASSIM


GUARDIO DO KERNEL CATALISADORES COMUNIDADE DE PROJETO

HUB NETWEAVER CATALISADORES HUB

HUB

NETWEAVER

CATALISADORES

COMUNIDADE DE PROJETO

COMUNIDADE DE PROJETO

Mas existem anticorpos corporativos que acionam o alerta vermelho diante de qualquer indcio de mudana de hardware...

RH

TI

Sem legenda

PADRO DESCENTRALIZADO

PADRO DISTRIBUDO

Ainda assim

Em breve ser assim...

A NOVA CINCIA DAS REDES


ANLISE DE REDES SOCIAIS SNA SOCIAL NETWORK ANALYSIS

REDES COMO SISTEMAS DINMICOS COMPLEXOS

REDES COMO ESTRUTURAS QUE SE DESENVOLVEM

LEONHARD EULER E A SNA

1707-1783

A NOVA CINCIA DAS REDES

Barabsi

Strogatz

Watts

UMA GERAO ATUAL DE NOVOS CIENTISTAS

Ab

Ab A

Ab A

INDICAES DE LEITURA

Para incio de conversa


No possvel entender a nova cincia das redes sem estudar os textos fundamentais. Para comear voc deve ler pelo menos trs textos bsicos (j traduzidos e disponveis):

BARABASI, Albert (2002): Linked WATTS, Duncan (2003): Six Degrees CHRISTAKIS, Nicholas & FOWLER, James (2009): Connected

No adianta pular essa etapa


Ou voc encara o desafio, l os textos e tenta entend-los, ou vai ficar falando de redes por ouvir dizer.

Outras indicaes
Existem textos mais suaves e talvez mais amigveis (como os indicados abaixo), mas eles no substituem o estudo dos textos de Barabsi, Watts e Christakis & Fowler. Por exemplo:

MARTINHO, Cssio (2003) Redes


UGARTE, David (2007) O poder das redes FRANCO, Augusto (2011) A Rede

Mais trs indicaes


Outros textos de carter introdutrio que voc pode ler (mas que tambm no substituem os textos indicados): PISANI, Francis entrevista Fritjof Capra (2007) Redes como um padro unificador da vida FRANCO, Augusto (2011) o social, estpido! MIEMIS, Venessa (2010) O futuro a rede

Se voc prefere comear no-lendo


Voc pode preferir comear assistindo vdeos. Mas fique sabendo que isso no substitui o estudo dos textos bsicos indicados aqui. Voc pode assistir por exemplo:

O poder dos seis graus Parte 1 | Parte 2 | Parte 3 Redes sociais: como funcionam as ligaes entre as pessoas Video A influncia oculta das redes sociais Video

RESUMO 15 IDEIAS

1
Redes sociais so pessoas interagindo, no ferramentas

2
As redes sociais no surgiram com as novas tecnologias de informao e comunicao

3
Redes mais distribudas do que centralizadas so possveis, sim, no mundo real

4
Redes sociais no so redes de informao

5
Redes so ambientes de interao, no de participao

6
Os fenmenos que ocorrem em uma rede no dependem das caractersticas intrnsecas dos seus nodos

7
O contedo do que flui pelas conexes no determina o comportamento de uma rede

8
O conhecimento presente em uma rede no um objeto, um contedo que possa ser arquivado e gerenciado top down

9
Hierarquia no o mesmo que liderana

10
Centralizao (hierarquizao) no o mesmo que clusterizao

11
A escassez que gera hierarquia aquela introduzida artificialmente pelo modo de regulao

12
Em redes distribudas no se pode diferenciar papis ex ante interao

13
No podem existir pessoas (seres humanos) sem redes sociais

14
As redes sociais distribudas no so instrumentos para realizar a mudana: elas j so a mudana

15
intil erigir uma hierarquia para realizar a transio de uma organizao hierrquica para uma organizao em rede

Por que, provavelmente, voc est medindo errado a inovao? Como medir a inovatividade da sua empresa

POR QUE ESTAMOS MEDINDO ERRADO A INOVAO?

Inovatividade no tem a ver com o nmero de inovaes e, muito menos, com ndices de sucesso de vendas de inovaes introduzidas!

As empresas ainda no sacaram que podem comprar uma inovao, mas no podem comprar inovatividade. Facebook comprou Instagram. Legal. E da?

Facebook comprou Instagram h 18 meses. E qual foi a grande inovao que a equipe do Instagram bolou de l pr c?

A inovatividade a capacidade sistmica de inovar: tempestivamente, continuamente ou intermitentemente.

A inovatividade vai na razo direta da interatividade!

Uma maneira de medir a interatividade pelo avesso, identificando os bloqueios de fluxos, nmero de filtros ou estaes intermedirias que uma pessoa tenha que passar para chegar a outra pessoa qualquer. Na verdade, aqui estamos medindo a fenomenologia da interao chamada crunching (amassamento ou efeito Small World Networks).

O nmero de intermedirios fornece o comprimento da corrente, a extenso caracterstica de caminho ou os graus de separao. Quanto menores os graus de separao, mais interatividade. Como no h uma equao para calcular isso, temos que chegar a esse nmero empiricamente, a partir de experimentos.

UM CAMINHO POSSVEL...
Avaliar a percepo que os membros da rede tm dos bloqueios de fluxos a que esto submetidos, pode fornecer indicaes importantes de (falta de) interatividade.

AMBIENTE VIRTUAL

1 - Voc consegue assistir em qualquer lugar da empresa um vdeo no Youtube sem interrupo (usando a conexo da empresa)? 1. Nunca 2. Algumas vezes 3. Na maioria das vezes 4. Sempre 5. No sei

Conexo wifi banda larga for all

AMBIENTE VIRTUAL

Instalar conexo wifi (com banda larga satisfatria na ponta) com cobertura em todas as instalaes da empresa.

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

TODO MUNDO CONECTADO!

AMBIENTE VIRTUAL 2 - Voc pode usar seu notebook, seu smartphone e seu tablet em qualquer lugar da empresa? 1. No 2. Somente em alguns lugares 3. Sim, mas apenas utilizando minha prpria conexo 4. Sim, utilizando minha prpria conexo ou a conexo da empresa 5. No sei

Dispositivos mveis liberados

AMBIENTE VIRTUAL

Permitir que os funcionrios usem seus dispositivos mveis - notebooks, smartphones (iPhones etc.), tablets (iPads etc.) - nas instalaes da empresa utilizando as conexo fornecida pela empresa ou suas prprias conexes.

AMBIENTE VIRTUAL

3 - Voc pode usar o Twitter, o Facebook ou outra mdia social de sua escolha no ambiente de trabalho? 1. No 2. Sim, mas no utilizando a conexo da empresa 3. Sim, mas somente em perodos fora do meu horrio de trabalho 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE VIRTUAL

Mdias sociais liberadas

Permitir que os funcionrios usem o Twitter, o Facebook ou outra mdia social semelhante incluindo qualquer plataforma de rede no ambiente de trabalho.

AMBIENTE VIRTUAL

4 - Voc pode fazer download e upload de contedos no ambiente de trabalho nos equipamentos da empresa (usando Dropbox, Google Drive e assemelhados, 4Shared, Slideshare, Torrent etc.) 1. No 2. Download sim, mas upload no 3. Sim, com restries (somente em alguns sites) 4. Sim 5. No sei

Armazenamento

AMBIENTE VIRTUAL

e compartilhamento na nuvem
Permitir que os funcionrios faam download e upload de contedos no ambiente de trabalho (usando Dropbox, Google Drive e assemelhados, 4Shared, Slideshare, Torrent etc.) e baixem aplicativos que no comprometam o funcionamento da rede interna.

AMBIENTE VIRTUAL

5 - Voc pode baixar aplicativos usando a conexo da empresa? 1. No 2. Sim, mas somente os previamente autorizados 3. Sim, mas tenho que pedir permisso antes 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE VIRTUAL

6 - Voc pode acessar Youtube, Vimeo ou outra plataforma de vdeos (streaming) de sua escolha no ambiente de trabalho (usando a conexo ou as mquinas da empresa)? 1. No 2. No, somente nos sites previamente autorizados 3. Sim, mas tenho que pedir permisso antes 4. Sim 5. No sei

Sites de vdeos e streaming liberados

AMBIENTE VIRTUAL

Permitir que os funcionrios usem Youtube, Vimeo ou outra plataforma de vdeos (streaming) no ambiente de trabalho.

AMBIENTE VIRTUAL

7 - Voc pode usar vrios navegadores (alm do IE; e. g., Chrome, Firefox, Safari etc.) nas mquinas da empresa? 1. No 2. Sim, mas somente os previamente instalados 3. Sim, mas tenho que pedir permisso antes 4. Sim 5. No sei

Navegadores liberados

AMBIENTE VIRTUAL

Permitir que os funcionrios usem vrios navegadores (alm do IE; e. g., Chrome, Firefox, Safari etc.).

AMBIENTE VIRTUAL

8 - Voc pode acessar qualquer site nas mquinas da empresa? 1. No, h uma lista de sites proibidos (bloqueados) 2. Sim, mas ficarei responsveis pelos eventuais prejuzos causados ao sistema 3. Sim, com exceo daqueles que violam a lei 4. Sim 5. No sei

Sem censura

AMBIENTE VIRTUAL

No bloquear sites no-maliciosos por razes de contedo, nem adotar outros mecanismos de vigilncia e controle de contedos considerados indesejados.

AMBIENTE VIRTUAL 9 - Sua empresa adota algum programa de e-mail web com mais de 5GB (como, por exemplo, o Gmail ou o Ymail)? 1. No 2. No adota mas permite que eu use qualquer programa de e-mail de minha escolha nas comunicaes internas 3. Adota um programa proprietrio de e-mail web mas com menor capacidade 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE VIRTUAL

E-mail web e outros programas de comunicao


Adotar programa de e-mail web com mais de 5GB (por exemplo, Gmail) e abolir progressivamente o uso de email interno.

AMBIENTE VIRTUAL

10 - Sua empresa adota alguma plataforma de rede aberta interao de seus funcionrios? 1. No adota nem permite a utilizao de qualquer plataforma 2. No adota mas permite a utilizao em certas reas ou departamentos 3. Adota mas no a utiliza como meio ("oficial") de comunicao interna ou como canal precpuo para o fluxo de gesto 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE VIRTUAL

Plataforma de rede (para todo fluxo de gesto)


Adotar uma plataforma de rede aberta interao de seus funcionrios e utiliz-la como meio principal de comunicao interna e como meio precpuo (e obrigatrio) para todo fluxo de gesto.

Apenas 1 de 50 possibilidades...

AMBIENTE VIRTUAL
11 - Sua empresa utiliza recursos digitais disponveis na nuvem para realizar reunies virtuais (udio e vdeo), compartilhar contedos e atender clientes (e outros stakeholders) ao vivo? 1. No permite a utilizao de recursos na nuvem para qualquer fim 2. No, mas permite a utilizao eventual com autorizao prvia 3. Sim, mas somente para alguns fins predeterminados 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE VIRTUAL

Recursos na nuvem
Utilizar recursos digitais disponveis na nuvem para realizar reunies virtuais (udio e vdeo), compartilhar contedos e atender clientes (e outros stakeholders) ao vivo.

AMBIENTE VIRTUAL

12 - Sua empresa utiliza o Twitter, o Facebook e outras mdias sociais (gratuitas ou no) de modo contnuo (ou com regularidade)? 1. No 2. Sim, mas no de modo contnuo (ou com regularidade) 3. Sim, mas apenas para fazer marketing e RP 4. Sim, inclusive para interagir com os clientes e stakeholders em geral e com o pblico 5. No sei

AMBIENTE VIRTUAL

Mdias sociais para interagir


Utilizar o Twitter, o Facebook e outras mdias sociais (gratuitas ou no) de modo contnuo (e com regularidade diria) no apenas para fazer marketing e RP, mas, sobretudo, para interagir com os clientes e stakeholders em geral e com o pblico.

AMBIENTE FSICO 13 - Existem nas instalaes da empresa espaos livres ou ambientes compartilhados nos quais os funcionrios possam desenvolver individual ou coletivamente as atividades que desejam? 1. No 2. Sim, mas somente podem ser usados com autorizao e agendamento prvio fora dos horrios de trabalho 3. Sim, mas somente podem ser usados com autorizao prvia 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE FSICO

Espaos livres e ambientes compartilhveis


Prover nas instalaes da empresa espaos livres ou ambientes compartilhados nos quais os funcionrios possam desenvolver individual ou coletivamente as atividades que desejam.

AMBIENTE FSICO

14 - Existem nas instalaes da empresa espaos e equipamentos de recreao e/ou apropriados para descanso, leitura, reflexo, meditao? 1. No 2. Sim, em parte, mas somente podem usados fora dos horrios de trabalho 3. Sim, mas somente podem ser usados com autorizao prvia 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE FSICO

Espaos de notrabalho nos locais de trabalho


Prover nas instalaes da empresa espaos e equipamentos de recreao e/ou apropriados para descanso, leitura, reflexo, meditao.

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

15 - Do ponto de vista da arquitetura do interior, da decorao e dos equipamentos e mobilirio disponveis, as instalaes de sua empresa configuram um ambiente agradvel? 1. No, os espaos fsicos so monotonamente semelhantes e no configuram ambientes onde eu gostaria de passar a maior parte do meu tempo 2. Sim, o ambiente bem decorado (de bom gosto), mas falta escala e feio humanas 3. Sim, o ambiente to agradvel que gosto de passar l boa parte do meu tempo 4. Sim, se pudesse eu at moraria l pois to agradvel ou mais do que minha prpria residncia 5. No sei

AMBIENTE FSICO

Interiores com escala e feio humanas


14 Reformar e redecorar as instalaes da empresa de modo que suas dependncias configurem um ambiente com escala e feio humanas, onde uma pessoa moraria (ou gostaria de passar a maior parte do tempo).

AMBIENTE FSICO 16 - Existem restries quanto indumentria (por exemplo, obrigatoriedade de uso de termo, gravata ou proibio de uso de bermudas e tnis, bons, camisetas etc.)? 1. Sim, o uniforme e obrigatrio 2. Sim, h restries quanto indumentria (como as citadas na pergunta ou algumas delas) 3. No, com exceo do que pode colocar em risco a segurana no trabalho ou prejudicar o desempenho de funes necessrias ao cumprimento dos objetivos do negcio 4. No 5. No sei

Sem restries de vesturio


Abolir uniformes e restries quanto indumentria com exceo do que pode colocar em risco a segurana no trabalho ou prejudicar o desempenho de funes necessrias ao cumprimento dos objetivos do negcio.

AMBIENTE FSICO

No necessrio chegar a tanto...

Empresa na Inglaterra: http://nude-house.com/

AMBIENTE FSICO

17 - Existe controle de presena e horrio? 1. Sim 2. Sim, existe controle de entrada e sada (exigncia de comparecimento ao local de trabalho verificado por crach magntico, carto de ponto ou livro de registro). 3. Sim, mas apenas banco de horas (ou mecanismo assemelhado) 4. No, o controle exercido coletivamente pelas prprias equipes de trabalho 5. No sei

Fim dos controles feitoriais


Substituir progressivamente controles feitoriais de presena e horrio (carto de ponto, livro de registro, banco de horas ou mecanismos assemelhados) por controles exercidos coletivamente pelas prprias equipes de trabalho (ou comunidades de projeto).

AMBIENTE FSICO

AMBIENTE FSICO

18 - Os funcionrios podem circular livremente por todos os espaos da empresa? 1. No 2. Sim, salvo nos casos em que isso pode prejudicar o desempenho de funes vitais para a realizao do negcio 3. Sim, salvo nos casos em que isso coloca em risco a segurana no trabalho 4. Sim 5. No sei

Livre circulao

AMBIENTE FSICO

Permitir que os funcionrios possam circular livremente por todos os espaos da empresa (salvo nos casos em que isso colocar em risco a segurana no trabalho e/ou prejudicar o desempenho de funes vitais para a realizao do negcio).

Mobilidade interna

AMBIENTE DE INOVAO

Permitir que os funcionrios montem estaes de trabalho em diferentes lugares da empresa (pelo menos nos espaos previamente destinados para esse fim).

AMBIENTE DE INOVAO

19 - Reunies de alinhamento (ou assemelhadas) consomem, em mdia, quanto do seu tempo de trabalho dirio? 1. Mais de 80% 2. Mais de 60% 3. Mais de 40% 4. Mais de 20% 5. No sei

Meetings are toxic

AMBIENTE DE INOVAO

Substituir progressivamente reunies de alinhamento por interao na plataforma de rede utilizada como meio principal de comunicao interna e de fluxo de gesto de sorte que tais reunies nunca consumam mais muito tempo de trabalho dos funcionrios (por exemplo, mais de 1/8 do tempo dirio).

AMBIENTE DE INOVAO

20 - A empresa permite que funcionrios trabalhem fora de suas instalaes (home office, out office, coworking externo etc.)? 1. No 2. Sim, mas somente por determinao dos chefes, em locais previamente designados 3. Sim, desde que com autorizao prvia a partir de solicitao com exposio de motivos 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

21 - A empresa adota sistemticas de trabalho por projeto (realizado por equipes)? 1. No 2. Sim, em alguns casos, com equipes autorizadas (constitudas por membros nomeados) e dirigidas por coordenadores (lderes) designados 3. Sim, em algumas reas ou departamentos, sempre sob superviso das respectivas diretorias 4. Sim 5. No sei

Trabalho por projeto

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar sistemticas de trabalho por projeto, admitindo que funcionrios trabalhem fora das instalaes da empresa (home office, out office, coworking externo etc.).

TRABALHANDO EM CASA: POR QUE NO?

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

AMBIENTE DE INOVAO

22 - A empresa adota indicadores de inovatividade (ou criatividade) para avaliar funcionrios e equipes? 1. No 2. Sim, adota indicadores de resultado que levam em conta a inovao e outros fatores sempre relacionados, porm, metas de crescimento e de produtividade (ou lucratividade) 3. Sim, adota indicadores de resultado e desempenho que levam em conta a inovao e outros fatores sempre relacionados, porm, metas de crescimento e de produtividade (ou lucratividade) Continua...

AMBIENTE DE INOVAO

Continuao...
4. Sim, adota indicadores de inovatividade (ou criatividade) relacionados a outros fatores como a satisfao dos colaboradores e demais stakeholders, a reputao da marca, a organicidade do ecossistema empresarial, o aumento das chances de sustentabilidade do negcio (aptido para mudar tempestivamente em congruncia com a mudana das circunstncias) e capacidade de gerao de novas constelaes de negcios 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

Indicadores de inovatividade
Adotar novos indicadores de inovatividade ou criatividade para avaliar o desempenho de funcionrios e de equipes.

AMBIENTE DE INOVAO 23 - A empresa recompensa os funcionrios pelas inovaes efetivas que tenham introduzido? 1. No 2. Sim, por meio da distribuio de bonus ou por meio do aumento de rendimentos ou proventos ou, ainda, por meio de promoo funcional e reconhecimento 3. Sim, repartindo com eles parte dos ganhos obtidos com a adoo da inovao introduzida 4. Sim, transformando-os em empreendedores associados aos novos negcios surgidos a partir da inovao introduzida 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

24 - A empresa permite a formao de comunidades de projeto (equipes emergentes) por iniciativa dos prprios funcionrios? 1. No 2. Sim, mas somente com autorizao expressa das respectivas chefias 3. Sim, mas somente em algumas reas ou departamentos 4. Sim 5. No sei

Empreendedores associados em comunidades de projeto

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

Recompensar os funcionrios pelas inovaes efetivas que tenham introduzido, repartindo com eles parte dos ganhos obtidos com a adoo dessa inovao ou transformando-os em empreendedores associados dos novos negcios eventualmente surgidos a partir de tal inovao; ou, ainda, por meio da distribuio de bnus, aumento de rendimentos ou proventos, promoo funcional e reconhecimento.

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar algum sistema para transformar seus empregados em empreendedores-associados empresa.

AMBIENTE DE INOVAO

Permitir (e estimular) a formao de comunidades de projeto (equipes emergentes, conformadas por iniciativa dos prprios funcionrios).

25 - A empresa toma iniciativas para convocar, recolher, encaminhar, prototipar e eventualmente implementar alguma mudana (ou inveno) de processo, produto, servio ou gesto proposta pelos funcionrios? 1. No 2. Sim, mas somente no tocante queles processos, produtos ou servios especficos demandados pelas direes 3. Sim, mas somente em algumas reas ou departamentos em processos determinados e implantados pelas respectivas direes 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

26 - A empresa adota algum processo de crowdsourcing? 1. No 2. Sim, a partir de chamadas centralizadas feitas por reas ou departamentos previamente autorizados para tal 3. Sim, mas os seus prprios funcionrios no podem participar desses processos 4. Sim 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

27 - A empresa adota algum processo de cocriao? 1. No 2. Sim, mas aberto somente funcionrios previamente designados 3. Sim, mas aberto somente funcionrios previamente designados e a outros stakeholders escolhidos 4. Sim, aberto inclusive ao pblico interessado 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

Crowdsourcing, Open Innovation e Interactive CoCreation

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar processos para recolher, encaminhar, processar e eventualmente implementar alguma mudana (ou inveno) de processo, produto, servio ou gesto proposta pelos funcionrios.

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar processos de crowdsourcing.

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar algum processo de cocriao aberta aos funcionrios.

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar algum processo de cocriao aberta aos stakeholders.

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar algum processo de cocriao aberto ao pblico interessado (Open Distributed Innovation).

AMBIENTE DE INOVAO

28 - A empresa adota algum social game? 1. No adota nem permite 2. No adota 3. Sim, mas apenas para estimular a criatividade de seus funcionrios 4. Sim, inclusive para converter algumas rotinas de trabalho em jogo 5. No sei

Trabalho convertido em jogo

AMBIENTE DE INOVAO

Adotar algum social game para estimular a criatividade de seus funcionrios e/ou para converter suas rotinas de trabalho em jogo.

ESTES CARAS ESTO JOGANDO... MAS PODEM ESTAR TRABALHANDO!

AMBIENTE DE INOVAO 29 - A empresa permite (ou estimula) que os funcionrios se dediquem a seus prprios projetos pessoais durante uma parte do tempo de trabalho remunerado por ela? 1. No permite 2. Permite e estimula que isso seja feito em at 1 dia por ms 3. Permite e estimula que isso seja feito em at 2 dias por ms 4. Permite que isso seja feito em mais de 2 dias por ms 5. No sei

AMBIENTE DE INOVAO

30 - A empresa permite que seus funcionrios trabalhem em outras empresas? 1. No 2. Sim, desde que trabalhem fora do tempo remunerado pela empresa em suas prprias empresas (mas no de terceiros) 3. Sim, desde que trabalhem fora do tempo remunerado pela empresa 4. Sim 5. No sei

Liberdade para empreender

AMBIENTE DE INOVAO

Permitir (e estimular) que os funcionrios se dediquem a seus prprios projetos pessoais durante uma parte do tempo de trabalho remunerado pela empresa (por exemplo, 4 horas semanais; ou 2 dias por ms).

AMBIENTE DE INOVAO

Permitir que os funcionrios trabalhem (fora do tempo remunerado pela empresa) em outras empresas (prprias ou de terceiros).

AMBIENTE DE INOVAO

Novos papis sociais e funcionais


Detectar a emergncia de novos papis sociais na rede social da empresa (e do seu ecossistema) e investir para desenvolver tais papis como novas funes empresariais (hubs, netweavers, catalisadores, guardies do kernel etc.)

NOVOS PAPEIS SOCIAIS


GUARDIO DO KERNEL CATALISADORES COMUNIDADE DE PROJETO

HUB NETWEAVER CATALISADORES HUB

HUB

NETWEAVER

CATALISADORES

COMUNIDADE DE PROJETO

COMUNIDADE DE PROJETO

Por que redes de inovao em empresas no costumam dar certo

Semente de rede rede. Organizaes hierrquicas (quer dizer, mais centralizadas do que distribudas) no podem gerar redes.

Redes sociais distribudas so sempre de pessoas. Se voc quiser conectar em rede organizaes hierrquicas, voc ter uma rede descentralizada (multicentralizada), no distribuda. Cada pirmide que voc conectar atuar na rede como um obstculo ao fluxo ou como um filtro, s deixando passar o que est conforme aos seus prprios circuitos de aprisionamento, de looping (sem os quais ela no se teria constitudo como organizao hierrquica).

As redes distribudas so ambientes de liberdade, de no-obedincia, de voluntariado. Se voc manda algum se conectar a uma rede e essa pessoa obedece, pode esquecer: ela s vai interagir quando voc mandar de novo. E se voc mandar de novo, voc centralizar a rede, como bvio. Ela passar a ser uma hierarquia (uma rede centralizada).

Se voc vai experimentar redes na sua empresa, deixe de lado essa obsesso de mandar nos outros, vigi-los, puni-los ou recompens-los.

As redes so estruturas mveis que se auto-organizam, definem seus prprios caminhos (e redes so mltiplos caminhos) e traam e modificam seus prprios objetivos. Elas podem, claro, se forem voluntariamente articuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo, estimular a inovao dentro da organizao. Mas preciso ver que, para tanto, no caso, elas mesmas tm de ser inovadoras. E, se forem inovadoras, elas introduziro continuamente mudanas nos planos iniciais. Portanto, suas rguas rgidas no se aplicaro.

Podemos saber como comea uma rede, mas no como ela vai se desenvolver. um troo vivo, entende?

No existe rede distribuda murada, fechada, trancada com porta e fechadura. Se voc quiser trancar, desatalhar clusters. Se sua empresa quer estimular a articulao de redes, ela deve estar preparada para entender como funcionam as membranas (j notou que tudo que vivo, sustentvel, nunca est separado do meio por paredes opacas, e sim por membranas?).

A empresa no a unidade administrativoprodutiva isolada, e sim uma comunidade de negcios configurada na rede dos seus stakeholders. A empresa s adquirir sustentabilidade se funcionar mais ou menos como um organismo vivo, que no existe fora do seu ecossistema (j notou que tudo que sustentvel tem o padro de rede?). Ento? preciso pensar no ecossistema da empresa.

Redes sociais so pessoas interagindo, no ferramentas. Ferramentas de comunicao so mdias, no redes sociais. Mesmo quando lanamos mo de plataformas interativas para fazer netweaving, temos de estar cientes de uma coisa to bvia que deveria ser at desnecessrio repetir: o site da rede no a rede!

Por que as mtricas de rede que so comumente adotadas pelas empresas no funcionam

Como reduzir a vulnerabilidade da sua empresa ao risco sistmico provocado pelo declnio simultneo de produtividade e inovatividade, mesmo em situaes de alto crescimento

RISCO SISTMICO

Quando incidem simultaneamente podem configurar risco sistmico

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Grfico meramente ilustrativo

RISCO SISTMICO

O sistema no pode mais se manter como tal. Mesmo que continue crescendo, pode colapsar a qualquer momento! C

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Grfico meramente ilustrativo

P S

RISCO SISTMICO

o risco do sistema se desconstituir ou morrer, quer dizer, perder sustentabilidade!

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Grfico meramente ilustrativo

P S

RISCO SISTMICO

Como evitar?

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Grfico meramente ilustrativo

RISCO SISTMICO

A inovatividade tende a crescer com a interatividade

Grfico meramente ilustrativo

O RISCO SISTMICO TENDE A CAIR COM A TRANSIO PARA REDE

RISCO SISTMICO

Por que intil monitorar as redes sociais

Por que usar as mdias sociais (como Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ etc) para fazer marketing e RP um desperdcio de recursos

Por que adotar uma plataforma de rede proprietria no resolve o problema

Se voc est tendo que fazer muita reunio (sobretudo de alinhamento), algo est errado. O que est errado?

Co-Creation
Interactive Co-Creation ou i-Based Co-Creation como Open Distributed Innovation
Intermitente Imprevisvel Aberta Distribuda Baseada em interao

Co-Creation
Cocriao intermitente e imprevisvel
To permanentemente imprevisvel quanto a criao, que no tem hora para acontecer, para comear ou para acabar. Os eventos ou processos induzidos de co-creation so momentos ou perodos de cruzamento (ou fertilizao cruzada) de trajetrias pessoais distintas.

Co-Creation
Cocriao intermitente e imprevisvel
Toda vez que ocorre um evento ou processo de co-criao instala-se um campo de aprendizagem-criao, um ambiente favorvel busca e polinizao, abrindo uma janela para que as pessoas possam escapar dos campos de ensino-reproduo.

EXPERINCIA DE COCRIAO

Elaborar cocriativamente uma sntese do tipo Os Princpios de Joichi Ito com sentenas sobre a arte do netweaving

EXPERINCIA DE COCRIAO

Alm da imagem com os ttulos, redigir uma explicao

EXPERINCIA DE COCRIAO
1 - Resilincia mais que fora, o que significa que voc deve ceder e permitir falhas e aprender a se recuperar em vez de tentar resistir ao fracasso.
2 - "Pull" mais que "push". Isso significa que voc puxa os recursos da rede quando precisar deles, ao invs de estoc-los de forma centralizada e controllos. 3 - Voc necessita correr riscos, mais do que se concentrar na segurana.

EXPERINCIA DE COCRIAO
4 - Voc necessita se concentrar no sistema mais que nos objetos. 5 - Voc necessita ter boas bssolas, no mapas. 6 - Voc necessita trabalhar na prtica mais do que na teoria. Porque s vezes voc no sabe por que algo funciona, mas o importante que est funcionando, e no que voc tenha alguma teoria sobre ele.

EXPERINCIA DE COCRIAO
7 - desobedincia mais que observncia (compliance). Voc no ganha um Prmio Nobel por fazer o que lhe disseram. Muito da escola sobre obedincia, quando ns deveramos realmente estar celebrando a desobedincia.

8 - a multido (incipincia do crowd) mais que especialistas (autoridade).


9 - o foco na aprendizagem mais que na educao.

Como evitar que sua empresa contraia doenas auto-imunes? Como evitar que os anticorpos corporativos (TI, Jurdico, RH etc.) sejam acionados para destruir os ambientes favorveis inovao na sua empresa

Sua empresa precisa de radiografia ou de endoscopia? Por que no adianta fazer apenas uma anlise de redes sociais (SNA ou DNA) na sua empresa

Por que sua empresa (querendo ou no e mais cedo do que mais tarde) ser obrigada a implantar processos de rede no seu ecossistema

VIA ECOSSISTMICA

MEDIDAS DE RECONFIGURAO

1 2 3

Reprogramar o firmware
RECONFIGURAR O AMBIENTE VIRTUAL

RECONFIGURAR O AMBIENTE FSICO

CONFIGURAR NOVOS AMBIENTES DE INOVAO

Quais os processos de rede que sua empresa j pode implantar agora? Como reconfigurar o ambiente virtual da empresa

RECONFIGURANDO O AMBIENTE VIRTUAL

Conexo wifi banda larga for all

AMBIENTE VIRTUAL

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

TODO MUNDO CONECTADO!

Dispositivos mveis liberados

AMBIENTE VIRTUAL

AMBIENTE VIRTUAL

Mdias sociais liberadas

Armazenamento

AMBIENTE VIRTUAL

e compartilhamento na nuvem

Sites de vdeos e streaming liberados

AMBIENTE VIRTUAL

Navegadores liberados

AMBIENTE VIRTUAL

Sem censura

AMBIENTE VIRTUAL

AMBIENTE VIRTUAL

E-mail web e outros programas de comunicao

AMBIENTE VIRTUAL

Plataforma de rede (para todo fluxo de gesto)

Apenas 1 de 50 possibilidades...

AMBIENTE VIRTUAL

Recursos na nuvem

AMBIENTE VIRTUAL

Mdias sociais para interagir

Quais os processos de rede que sua empresa j pode implantar agora? Como reconfigurar o ambiente fsico da empresa

RECONFIGURANDO O AMBIENTE FSICO

AMBIENTE FSICO

Espaos livres e ambientes compartilhveis

AMBIENTE FSICO

Espaos de notrabalho nos locais de trabalho

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

AMBIENTE FSICO

Interiores com escala e feio humanas

Sem restries de vesturio

AMBIENTE FSICO

No necessrio chegar a tanto...

Empresa na Inglaterra: http://nude-house.com/

Fim dos controles feitoriais

AMBIENTE FSICO

Livre circulao

AMBIENTE FSICO

Quais os processos de rede que sua empresa j pode implantar agora? Como configurar o ambiente de desenvolvimento (ou de inovao) da empresa

CONFIGURANDO NOVOS AMBIENTES

3
DE INOVAO

Meetings are toxic

AMBIENTE DE INOVAO

Mobilidade interna

AMBIENTE DE INOVAO

Trabalho por projeto

AMBIENTE DE INOVAO

TRABALHANDO EM CASA: POR QUE NO?

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

ATENO: ISTO UM LOCAL DE TRABALHO!

AMBIENTE DE INOVAO

Indicadores de inovatividade

Empreendedores associados em comunidades de projeto

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

Crowdsourcing, Open Innovation e Interactive CoCreation

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

26 Adotar processos de crowdsourcing.

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

Trabalho convertido em jogo

AMBIENTE DE INOVAO

ESTES CARAS ESTO JOGANDO... MAS PODEM ESTAR TRABALHANDO!

Liberdade para empreender

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

AMBIENTE DE INOVAO

Novos papis sociais e funcionais


Detectar a emergncia de novos papis sociais na rede social da empresa (e do seu ecossistema) e investir para desenvolver tais papis como novas funes empresariais (hubs, netweavers, catalisadores, guardies do kernel etc.)

NOVOS PAPEIS SOCIAIS


GUARDIO DO KERNEL CATALISADORES COMUNIDADE DE PROJETO

HUB NETWEAVER CATALISADORES HUB

HUB

NETWEAVER

CATALISADORES

COMUNIDADE DE PROJETO

COMUNIDADE DE PROJETO

O que necessrio para fazer a transio de uma empresa hierrquica para uma empresa em rede

IMPLANTAO DAS MEDIDAS

Reprogramar o firmware
i ii iii
ENDOSCOPIA DA EMPRESA E DO ECOSSISTEMA

AVALIAO DA DISPOSIO DOS DECISORES

AVALIAO DAS POSSIBILIDADES DE FORMAO DE UMA EQUIPE VOLUNTRIA DE TRANSIO

Como encontrar exemplos concretos de organizao em rede

Por que as best practices no so muito relevantes quando se trata de implantar processos de rede em uma empresa

"Onde isso j foi aplicado e deu certo?" Por que esta pergunta recorrente mais atrapalha do que ajuda

Por que consultorias de inovao que pretendam implantar processos de rede em uma empresa no podem ser feitas apenas como prestao de servios de consultores externos

possvel organizar (na prtica) um coletivo estvel de pessoas em rede ou isso apenas uma tendncia (apontada pela teoria) que s ser aplicvel no futuro, quando toda sociedade j estiver mais conectada em rede?

ORGANIZAES EM REDE
A categoria VESA

J possvel fazer um negcio em rede? Se sim, possvel fazer um negcio em rede distribuda (ou mais distribuda do que centralizada)?

Um negcio em rede, nas circunstncias do mundo atual (quer dizer, neste exato momento) sustentvel em termos econmicos?

possvel viver de um negcio em rede? possvel ficar rico (ou ganhar muito dinheiro, ou pelo menos ganhar um bom dinheiro) com um negcio em rede? Ou um negcio assim por enquanto d apenas, no mximo, para uma sobrevivncia (austera)?

Em que medida um consultor, coacher ou netweaver pode ajudar outras pessoas a organizar negcios em rede se ele mesmo no tem experincia de ter feito negcios em rede que "deram certo"?

NEGCIOS EM REDE
Sentido forte e fraco do conceito

1 - Em qualquer sentido, forte ou fraco do conceito, um negcio em rede no pode ser um negcio individual, simplesmente porque no existe rede de um indivduo. Costumo dizer que, se definimos redes como mltiplos caminhos, ento nem uma dupla de nodos - "A interagindo com B" - forma uma rede (porque a o caminho nico, ainda que transitivo: A <=> B). Ento so necessrias pelo menos trs pessoas (o "tomo-rede"): "A interagindo com B (e B com A, porque por definio h transitividade na interao) e A interagindo com C (idem) e C interagindo com B (idem-idem)".

2 - Ainda num sentido forte ou fraco do conceito, cabe acrescentar que no vale considerar A, B e C como estruturas hierrquicas (organizaes centralizadas de pessoas). Redes (sociais) so redes de pessoas. Empreendimentos ou negcios em rede so redes sociais (e no associais ou antissociais, no sentido maturaniano do termo). Ento A, B e C s podem ser pessoas (ou redes de pessoas). Redes de empresas (centralizadas) no so redes: uma rede de supermercados no rede, a Rede Globo no rede, Herbalife no rede, uma rede de escolas pblicas governamentais no rede.

3 - Igualmente num sentido forte ou fraco do conceito, tambm no vale encarar os recursos no-humanos utilizados por um empreendimento como constituintes da suposta rede (como feito, em alguns casos, com certos empreendimentos tomados como exemplos, como o Airbnb). Podemos ter um conjunto de recursos no-humanos constelados em rede e, mesmo assim, no ter um empreendimento em rede se os recursos propriamente humanos no estiverem configurados como rede (e sim como hierarquia).

4 - Por ltimo, tanto para o sentido forte quanto para o sentido fraco do conceito, os "donos" (ou acionistas ou quaisquer tipos de quotistas com direito a uso patrimonial) de um negcio em rede so todos os que compem o negcio. Se o negcio composto por duas categorias - os donos e os empregados dos donos - ento ele j no pode ser caracterizado como um negcio em rede, mesmo que os donos estejam organizados (entre si) em rede distribuda, tenham as mesmas quotas e os mesmos direitos econmicos etc.

5 - No sentido forte do conceito, um negcio em rede no pode ser fechado, no pode se constituir como unidade isolada do ecossistema composto por seus stakeholders diretos. A rede que representa o negcio esse ecossistema. O que significa que o negcio em rede social um metabolismo daquele mundo social, daquela sociosfera onde ele surge e se realiza como tal. Negcios em rede - no sentido forte - so comunidades mveis de negcios conformados na rede dos seus stakeholders. So, portanto, fluxos ecossistmicos.

6 - Num sentido fraco do conceito, negcios em rede podem se constituir como redes de pessoas que se associam para empreender lucrativamente, interagindo com o ecossistema de seus stakeholders mas mantendo restritos a um cluster determinado os direitos de uso patrimonial e a autonomia operacional (sendo que devem permanecer vlidas - como condies necessrias - as quatro primeiras proposies desta lista de caractersticas).

possvel criar um ambiente realmente de rede para estimular o surgimento de negcios em rede? Como fazer isso? Um ambiente de rede um equipamento (por exemplo, uma casa, um laboratrio, um local de eventos, de trabalho coletivo, de cocriao)?

Um equipamento desse tipo pode ser montado por algum antes da interao (quer dizer, antes da existncia de uma rede de pessoas da qual emergiu tal necessidade)? Um equipamento desse tipo pode ser montado com o objetivo de atrair pessoas para fazer a rede?

Qual o papel do financiamento na estruturao de novos negcios em rede? Quem investe faz parte da rede em igualdade de condies com os investidos (ou detm poderes regulatrios aumentativos em relao aos demais)? Neste caso, no introduz centralizaes deformando a rede?

possvel fazer a transio de uma empresa hierrquica para uma empresa em rede? Isso independe do tamanho da empresa ou do ramo do negcio? Quais os riscos envolvidos nesse processo?

Temos exemplos de empresas que fizeram a transio do seu padro hierrquico para um padro de rede (mais distribuda do que centralizada)? Em que medida isso deu certo?

Quais os exemplos de empresas em rede j funcionando que podemos conhecer?

TRANSIO
Transio no substituio de um modelo por outro

BIBLIOGRAFIA SOBRE

REDES E EMPRESAS

5 Indicaes

FRANCO, Augusto (2013): Empreendimentos em rede. Tendncias e desafios

FRANCO, Augusto (2013): Netweaving Technologies. Processos de rede em empresas


FRANCO, Augusto (2012): Cocriao: reinventando o conceito FRANCO, Augusto (2011): Vida e morte das empresas na sociedade em rede FRANCO, Augusto (2011): Redes e inovao: por que redes corporativas costumam dar errado

https://www.facebook.com/netweavingtechnologies