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REALIZO: SORAYA M CASTELLANOS RUIZ Administradora de Empresas Especialista en Planificacin Regional Especialista en Salud Ocupacional

EVOLUCION DE LA DIRECCION
Pensamiento de filsofos y economistasInterpretaciones de la realidad producto del empirismo. A principios del siglo xx proceso del mtodo cientfico como elementos la observacin y la medicin En 1932 incluir el mtodo cientfico y los experimentos para elaborar postulados, leyes teoras de la corriente humanista Teoras de comportamiento Modelos conductuales

CONCEPTOS DE DIRECCION
Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propsito comn Dirigir es la tercera de las funciones administrativas Dirigir es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin hacia los rumbos deseados Dirigir significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientaciones acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los objetivos Dirigir es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y la aplicacin de los recursos organizacionales

CONCEPTOS DE DIRECCION
Idalberto Chiavenato: Es la funcin administrativa que de las personas para conseguir los objetivos propuestos. Carlos Ramrez Cardona. Direccin es el conjunto de acciones que indican el camino o el rumbo que debe seguir la empresa y tambin el conjunto de enseanzas y preceptos que orientan y conducen a los grupos humanos que trabajan en ella. Real Academia Espaola: Direccion es el rumbo o camino que un cuerpo sigue en su movimiento.

CONCEPTO DE DIRECCION
Direccin: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional , mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin , la toma de decisiones, comunicacin ,el liderazgo ,la integracin y la supervisin

CORRIENTES DE LA DIRECCION
ENFOQUE SITUACIONAL: Redding,Blanchard y Tissier. El Directivo un solucionador de problemas del da a da ENFOQUE HOLISTA: Stanley M.Davis Directivo como un gestionador del presente que esta situado en el futuro descripto por sus objetivos. Futuro: resultado de la suma de las acciones individuales del proceso de direccin y la suma de las interacciones directivo-entorno del da a da

TEORIA DE SISTEMAS 1960

SISTEMA : Conjunto integrado de partes relacionadas de manera estrecha y dinmica , que desarrolla una actividad o funcin y esta destinado a alcanzar un objetivo especifico.

TEORIA DE SISTEMAS
ELEMENTOS: ENTRADAS O INSUMOS (Recursos , energa, e informacin) SALIDAS O RESULTADOS : (Productos , servicios, energa o informacin SUBSISTEMAS : Partes del sistema que procesan toda la actividad y constituyen el sistema RETROALIMENTACION :(Feedback) LIMITES O FRONTERAS:

TEORIA DE SISTEMAS

AMBIENTE A ENTRADAS INSUMOS

B
D

SALIDAS O RESULTADOS

RETROALIMENTACION

CINCO PRINCIPALES VARIABLES DE LA ADMINISTRACION


TAREAS

ESTRUCTURA

PERSONAS

TECOLOGIA

AMBIENTE

EL DIRECTIVO : SISTEMA-ENTORO
RELACION ADAPTATIVA
2

ENTORNO DEL DIRECTIVO Entorno exterior Entorno inmediato: superior , directivos , colaterales, subordinados

DIRECTIVO Objetivos

UNIDAD ORGANIZATIVA (M)

SUPERIOR

m
Unidad Organizativa

SUBORDINADOS

DIRECTIVOS COLATERALES

La Unidad Organizativa

OBJETIVOS

V
Estado del Sistema

TECNOLOGIA
Modo como se realiza la tarea en la organizacin o en el equipo

CULTURA
Conjunto de presunciones bsicas o creencias que comparten los miembros de una empresa

EL ESTADO DEL SISTEMA-ENTORNO

UO

Estudia la situacin Define Modificaciones

OBJETIVOS EFICACIA

ELEMENTOS DEL ENTORNO INMEDIATO


m
SUPERIOR

V
TECNOLOGI D V A CULTUR A

DIRECTIVOS COLATERALES SUBORDINADOS ENTORNO EXTERIOR

OBJETIVOS

U O

EL IMPULSO SINTONIZADO DEL DIRECTIVO . ANALOGIA


Proceso de direccin- director- consigue cambio- venciendo inercia mediante actuacin que sintonice objetivos-elementos de la situacin. Similitud mundo fsico: Cambiar el estado de movimiento de una masa es preciso efectuar sobre ella alguna fuerza para impulsarla

F dt = (mv)

EL IMPULSO SINTONIZADO DEL DIRECTIVO . ANALOGIA


Para cambiar el estado dinmico de una masa (m) es decir para variar su velocidad (v) , es preciso efectuar la integracin de unas fuerzas (F) que se ejercen durante un tiempo(dt) . Las fuerzas y el tiempo dependern de la masa y de la variacin que deseamos que experimente en su velocidad. Similitud: Si el directivo quiere variar el estado(v) de su equipo u organizacin (m), deber esforzarse (F) y planificar la direccin de las acciones a efectuar ( ), que tendrn un orden y tiempo de ejecucin (dt), en aras de conseguir los objetivos personales y de la empresa que se lograran por la integracin ( ) de planes ( ), su programacin (dt) y su ejecucion con los medios (F) necesarios.

HABILIDADES DEL DIRECTIVO,ESTRATEGA


PERCEPTIVIDAD DE LA SITUACION

EXPERIENCIA DEL DIRECTIVO

FLEXIBILIDAD DE ESTILO

GESTION DE LA SITUACION

DFIRECCION EN LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACION


Nivel Organizacional Institucional Direccin Direccin contenido Genrica y sistmica tiempo Dirigida a largo plazo Amplitud Macroorientada. A borda la organizacin como un todo Aborda cada unidad operacional por separado Microorientada Aborda cada operacin por separado

Intermedio

Gerencia

Menos genrica y mas detallada

Dirigida a mediano plazo

Operacional

Supervisin

Detallada y analtica

Dirigida a corto plazo

PRINCIPIOS
DE LA ARMONA DEL OBJETIVO O COORDINACIN DE INTERESES IMPERSONALIDAD DEL MANDO SUPERVISION DIRECTA DE LA VIA JERARQUICA DE LA RESOLUCION DE CONFLICTOS APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

ETAPAS DE LA DIRECCION
DIRECCION

TOMA DE DECISIONES LIDERAZGO

COMUNICACIN

INTEGRACION

MOTIVACION

ESTILOS DE DIRECCION
MANERA COMO EL ADMINISTRADOR DIRIGIE A LAS PERSONAS. EL ESTILO PUEDE VARIAR ENTRE LA TEORIA X y Y Supuestos de la Teora x
Detestan el trabajo y tratan de evitarlo siempre Son perezosos e indolentes No tienen ambicin ni voluntad propia Evitan la responsabilidad Se oponen a los cambios Prefieren sentirse seguros en la rutina Prefieren ser dirigidos y no dirigir

Supuestos de la Teora Y
Les gusta trabajar y sienten satisfaccin en sus actividades Son aplicados y tienen iniciativa Son capaces de autocontrolarse Aceptan responsabilidad Son imaginativos y creativos Aceptan desafos Son capaces de autodirigirse.

Supuestos de la Teora z
Participativa ,se basa en las relaciones humanas. Trabajador es un ser Integral: no puede separar su vida laboral de l a personal para ello deben existir condiciones como: confianza, trabajo en equipo, empleo de por vida, relaciones personales estrechas, toma de decisiones colectiva

Principios de la teoria z
Confianza

ESTILOS DE DIRECCION Atencin a las relaciones humanas

El trabajador se integra a la empresa ,crea un sentido de pertenencia para alcanzar los objetivos empresariales

Relaciones sociales estrechas

Teoria Z crea una cultura z = ambiente laboral integral que permita autosuperarse para su propio bien y el de la empresa

Confianza en la piedra angular de la cultura z

ADMINISTRACION CON LA TEORIA X

ADMINISTRACION CON LA TEORIA Y

Vigilancia y fiscalizacin de las personas


Desconfianza hacia las personas Imposicin de normas y reglamentos Falta de confianza en las personas Centralizacin de las decisiones en la cpula Actividad rutinaria para las personas Autocracia y mando Personas como recursos productivos

Autocontrol y autodireccin
Confianza en las personas Libertad y autonoma Delegacin de responsabilidades Descentralizacin de las decisiones en la base Actividad creativa para las personas Democracia y participacin Personas como socios de la organizacin

LA ADMINISTRACION SEGN LA TEORIA X y Y


ASPECTOS
PLANEACION

TEORIA X
El jefe fija objetivos y metas para los subordinados No hay participacin de los subordinados en la fijacin de objetivos o de los planes Se exploran pocas alternativas Bajo compromiso en cuanto a los objetivos y planes

TEORIA Y
Lder y subordinado negocian y fijan objetivos en conjunto Fuerte participacin de los subordinados en la fijacin de objetivos y planes Se exploran muchas alternativas Fuerte compromiso con los objetivos y planes

DIRECCION

Liderazgo autocrtico , basado solo en la autoridad del jefe las personas siguen rdenes y oponen fuerte resistencia y desconfianza. Las comunicaciones son de una sola va, de la cima hacia la base, con poca retroalimentacin La informacin es muy limitada
El jefe acta como un juez Existe poca confianza en la evaluacin del desempeo Focalizacin en el pasado , con nfasis en la bsqueda de faltas y de defectos

Liderazgo participativo y espritu de equipo basado en la competencia Las personas asumen responsabilidad, se sienten comprometidas con el buen desempeo. las comunicaciones son de doble va, con fuerte esquema de retroalimentacin
El lder acta como un impulsor Mucha confianza en la evaluacin del desempeo Las personas aprenden del pasado y se enfocan en el futuro. El impulso del buen desempeo hace nfasis en la solucin de problemas

CONTROL

VARIABLES DE COMPORTAMIENTO SEGN LIKERT

PROCESO DECISORIO : El administrador puede centralizar por completo todas las decisiones (Centralizacin) o descentralizarla totalmente, de manera conjunta y participativa con las personas involucradas(descentralizacin ) Supervisin directa, rgida y cerrada (estilo autocrtico) Supervisin genrica, abierta , democrtica y orientada que permita autogestin y autocontrol amplios de las personas (estilo democrtico) SISTEMAS DE COMUNICACIN : El Administrador puede optar por rdenes e instrucciones descendentes e informes ascendentes (comunicacin vertical y rgida). Sistemas de informacin diseados para proporcionar acceso a todos los datos necesarios para el desempeo (comunicacin vertical y horizontal intensa y abierta)

VARIABLES DE COMPORTAMIENTO SEGN LIKERT


RELACION INTERPERSONAL: Cargos especializados individualizados cargos con tareas segmentada y especializadas en que las personas no se puedan comunicar entre si Diseos de cargos - Permiten el trabajo en equipo en operaciones auto gestionadas y autoevaluadas (cargos enriquecidos y abiertos). SISTEMA DE CASTIGOS Y RECOMPENSAS: nfasis en castigos y en el temor para conseguir obediencia nfasis en la recompensa y en el estimulo

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LIKERT


SISTEMA1 AUTORITARIOS COERCITIVO Total centralizacin de las decisiones imposicin , coercin intimidacin Ninguna informacin ; solo ordenes Ninguna libertad; muchas normas y reglamentos Sanciones y acciones disciplinarias , obediencia rgida SISTEMA 2 AUTORITARIO BENEVOLENTE Alguna centralizacin de las decisiones Alguna imposicin de normas y reglamentos Poca informacin ; ordenes , alguna orientacin Alguna libertad , desconfianza y condescendencia Castigos menos arbitrarios, recompensas salariales SISTEMA 3 CONSULTIVO Descentralizacin y delegacin de las decisiones Consulta a los niveles, inferiores , con cierta delegacin Flujo de informacin vertical (ascendente y descendente) Confianza en las personas. Algn trabajo en equipo nfasis en las recompensas salariales SISTEMA 4 PARTICIPATIVO Total descentralizacin de las decisiones Participacin, consenso y debate Intensa informacin y comunicacin, intercambio de ideas y sugerencias Total libertad y autonoma de las personas. Pocas normas y restricciones nfasis en las recompensas salariales , sociales y simblicas

PAPEL DEL ADMINISTRADOR INTEGRAR VARIABLES ORGANIZACIONALES Y VARIABLES HUMANAS

Variables Organizacionales

Papel del Administrador Integracin: Planeacin Organizacin Direccin Control

Variables Humanas Habilidades: Actitudes Valores Necesidades

Misin
Ambiente

Tareas Estructura Objetivos Tecnologa

Ambiente

PAPEL DEL ADMINISTRADOR INTEGRAR VARIABLES ORGANIZACIONALES Y VARIABLES HUMANAS

Variables Organizacionales

Variables de comportamiento Proceso decisorio Sistemas de comunicacin Relaciones interpersonales Castigos y recompensas

Variables Humanas Habilidades: Actitudes Valores Necesidades

Misin
Ambiente

Tareas Estructura Objetivos Tecnologa

Ambiente

PAPEL DEL ADMINISTRADOR INTEGRAR VARIABLES ORGANIZACIONALES Y VARIABLES HUMANAS

Variables Organizacionales
Misin
Ambiente

Papel del Administrador


Proceso decisorio Sistemas de comunicacin Relaciones interpersonales Castigos y recompensas

Variables Humanas
Habilidades: Actitudes Valores Necesidades
Ambiente

Tareas Estructura Objetivos Tecnologa

ESTILOS BASICOS DE DIRECCION


Investigaciones realizadas por Blake y Mouton -variable bsicas de comportamiento de los directivos y lideres son la tarea y las relaciones Orientacin hacia la tarea (OT). Grado en que un directivo dirige sus propios esfuerzos y los de sus subordinados : comportamiento caracterizado por iniciar, organizar, dirigir Orientacin hacia las relaciones (OR). Grado en que un directivo tiene relaciones personales en su tarea: comportamiento caracterizado por escuchar, confiar y animar

ESTILOS BASICOS DE DIRECCION


OR

RELACIONADOR
Marcada orientacin a las relaciones solamente

INTEGRADOR
Alta Orientacin a la tarea y alta orientacin a las relaciones

DELEGADOR
Reducida orientacin a la tarea y reducida orientacin a las relaciones

ESTRUCTURADOR
Marcada orientacin a la tarea, pero reducida orientacin a las relaciones

ESTILOS BASICOS DE DIRECCION


INDICADORES
Modo de interaccin Modo de comunicacin Direccin de la comunicacin Perspectiva de tiempo Se identifica con Sistema que emplea Juzga a los subordinados segn Juzga a los superiores por Trabajo adecuado Trabajo no adecuado Orientacin hacia Reaccin al error

DELEGADOR
corrige Escrita Poca en toda las direcciones pasado Organizacin De procedimiento Quien obedece el reglamento Inteligencia Administracin contabilidad No rutinario Seguridad Mas controles

RELACIONADOR
Acepta Conversacin Hacia arriba desde los subordinados indiferente subordinados social Quien entiende a la gente eficacia Capacitacin coordinacin Poco contacto personal Cooperacin Pasarlo por alto

ESTRUCTURADORO
Domina Mandatos verbales Hacia abajo a los subordinados inmediata Superior y tecnologa Tecnolgico Quien produce poder Iniciacin evaluacin Poco poder desempeo castigarlo

INTEGRADOR
Rene Reuniones Bidireccional Futura colaboradores socio tcnico Quien quiere formar equipo Trabajo en equipo Supervisin de equipos Mucha rutina compromiso aprender

Reaccin al conflicto
Fuente de control

evita
Lgica discusin

suaviza
Elogio rechazo

suprime
Recompensa Castigos

utiliza
Ideales Transaccin

LA COMUNICACIN Y EL ADMINISTARDOR
Investigacin de Mintzberg seala que los administradores pasan el 80% del da de trabajo en comunicacin directa con otras personas. 48 minutos de hora (reuniones, conversaciones personales, por telfono o hablando informalmente con otras personas 20% (trabajos escritos ) El 90% de los problemas en una organizacin giran alrededor de la comunicacin o mejor de su ausencia o inadecuacin.

Concepto de comunicacion
Volver algo comn (mensaje, una noticia, una informacin , un significado. Dato: registro o anotacin de algn evento u ocurrencia. Los datos en si carecen de sentido o de significado, pues son grupos de smbolos no aleatorios que representan cantidades , acciones ,cosas. Cuando un grupo de datos posee significado (conjunto de nmeros que forma una fecha o un conjunto de letras que forman una frase significativa ) se tiene la informacin

Concepto de comunicacin
Comunicar: Volver algo comn, un mensaje una noticia, una informacin ,un significado

DATO

INFORMACION

COMUNICACIN

Evento u Ocurrencia

Conjunto de datos con determinado significado

Transmisin de una informacin de una persona a otra o de una organizacin a otra

Informacin : es un conjunto de datos con determinado significado

PROCESO DE COMUNICACIN

Ambiente
Enva el mensaje deseado Recibe el mensaje percibido

fuente
Codifica el significado deseado

Transmisor

canal

Receptor

Destino
Decodifica el significado percibido

Ruido

Retroalimentacin

Sistemas de comunicacin
Componentes
Fuente Transmisor Anal Receptor Destino

Sistema telefnico
Voz Humana Aparato telefnico Hilo conductor que une un aparato a otro El otro aparato telefnico Odo Humano

Programa de Televisin
Escenarios y actores Cmaras, videos y transmisores Antenas transmisoras y antenas receptoras Aparato domestico de TV Teleespectador

Ruido

Esttica, lnea cruzada ,chirridos ,interferencia

Esttica, crculos defectuosos ,chirridos

Eficiencia y Eficacia en la comunicacin


Comunicacin Eficiente El emisor habla bien El transmisor funciona bien El canal tiene poco ruido El receptor funciona bien El destinatario escucha bien Comunicacin Eficaz El mensaje es claro y objetivo El significado es coherente El destinatario comprende el mensaje Se completa la comunicacin El mensaje se vuelve comn

No existen ruidos ni interferencias externas o internas

El destinatario provee retroalimentacin al emisor indicando que comprendio a la perfeccin el mensaje enviado

COMUNICACIN
PROCESO DE TRANSMISION Y RECIBO DE INFORMACION EN UN GRUPOSOCIAL Multiplicidad de canales de informacin Comunicacin verbal , escrita y no verbal Comunicacin descendente, ascendente, horizontal, informal ,redes externas Barreras
Tecnologa

SISTEMA COGNITIVO
Cognicin o conocimiento: representa lo que las personas saben respecto de si mismas y del ambiente que las rodea.

Sistema Cognitivo
Valores personales

Sistema cognitivo
Influenciado

Experiencias psicolgicas pasadas y presentes Funciona Patrn de referencia Campo de experiencia

Caractersticas de la personalidad
Estructura fsica y fisiolgica

Ambiente fsico y social

Campo psicolgico
Filtra o amplia comunicaciones entre las personas y su ambiente

Acciones Cognicin Piensa , cree y siente

Sistema Cognitivo
El sistema cognitivo crea el ambiente psicolgico de cada persona Ambiente psicolgico o ambiente de comportamiento es la situacin que la persona percibe e interpreta de su ambiente externo. Es el ambiente moldeado por sus necesidades y aspiraciones y por su manera de ver y sentir las cosas externas. En este ambiente psicolgico los objetos, personas o situaciones pueden adquirir valencias que determinan un campo dinmico de fuerzas psicolgicas

Las valencias pueden ser positivas o negativas y estas prometen satisfacer necesidades del individuo o ocasionar perjuicio o dao . La experiencia vivida por la persona , sus xitos fracasos sus facilidades o dificultades determinan el grado de valencia de cada objeto, persona o situacin La manera como cada persona percibe e interpreta su ambiente depende de las caractersticas de su personalidad o de su aparato sensorial, de las valencias que objetos , personas o situaciones adquieren durante la experiencia vital.

Cada persona se esfuerza por establecer un estado de coherencia o consistencia consigo misma. Si los conocimientos de una persona sobre si misma y sobre su ambiente son inconsistentes entre si, es decir, si un conocimiento implica lo opuesto de otro entonces se presenta un estado de inconsistencia o conflicto interno. Disonancia Cognitiva : estado mental que ocurre cuando hay falta de consistencia o armona entre las diversas cogniciones de la persona.

Las personas no toleran la inconsistencia y cuando ocurre intentan reducir la disonancia Consonancia : el significado del mensaje enviado por la fuente es semejante al significado del mensaje recibido por el destino La comunicacin proporciona consonancia y reduce las disonancias La comunicacin es un proceso muy subjetivo en las relaciones humanas, razn por la cual existen disonancias

El aparato de comunicacin de las personas se dividen en rganos sensoriales: Receptores de estmulos provenientes del ambiente (vista, oido, tacto, gusto y olfato). Reciben las sensaciones y las codifican como percepciones de los fenmenos ambientales rganos efectores: Transmisores de mensajes hacia el ambiente (lenguaje humano hablado, escrito, gestos , mmica ,expresin corporal,ect) Centro de comunicacin : Lugar de origen y destino de todos los mensajes (el cerebro y el sistema nervioso)no funcionan como un sistema lgico sino como campo psicolgico .

La comunicacin humana es contingencial (cada persona es un microsistema diferenciado de los dems por su constitucin gentica o por su historia psicolgica) pues esta sometida al patrn de referencia de cada persona, que es su campo de experiencia propio. El campo de experiencia (schramm denomino conjunto de actitudes, experiencias, conocimiento, ambiente y base sociocultural de un individuo) funciona como un poderoso filtro constituido por el sistema cognitivo y por el sistema emocional que somete todos los mensajes al estndar o patrn de comprensin e interpretacin de la persona. Campo psicolgico (lewin denomina el espacio de vida de la persona y su ambiente psicolgico) Cuanto mayor sea la homogeneidad entre los estndares de referencia de las personas mayor ser la probabilidad de una comunicacin exitosa

Barreras de la comunicacin
ENTRADA Barreras a la comunicacin (fuente de ruidos

SALIDA

MENSAJE TAL COMO SE ENVIA

ideas preconcebidas
Interpretaciones personales Prejuicios personales Inhabilidad de comunicacin Dificultad con el idioma Prisa o urgencia Desatencin o negligencia Desinters Otros intereses prioritarios Emocin o conflicto Laconismo o superficialidad Motivacin

MENSAJE TAL COMO SE RECIBE

PERCEPCION SELECTIVA
Percepcin : Proceso mediante el cual cada persona selecciona , organiza y da sentido al mundo que la rodea. Percepcin selectiva . Proceso mediante el cual cada uno escoge y selecciona los diversos objetos y estmulos que llaman su atencin. La percepcin selectiva ocurre porque la percepcin humana es muy limitada. Las personas no pueden aprehender la totalidad de la realidad en determinado espacio de tiempo. Ejemplo . Un accidente en la empresa es visto de manera diferente por las diversas personas que lo observan. Una forma de Organizacin perceptiva es el estereotipo Estereotipo: cuando alguien se identifica con un grupo o categora y sus atributos son supersimplificados para asociarlos a un grupo o categora familiar a la persona. Ejemplo. Los jvenes piensan que los mayores son conservadores y pasados de moda. Los estudiantes estereotipan a sus profesores como autoritarios o tericos.

La selectividad y la organizacin perceptiva influyen en el comportamiento del administrador y de todos los miembros de las compaas. Las diferencias perceptivas ocurren cuando los individuos perciben los mismos objetos de maneras diferentes. Estas influyen en las comunicaciones, distorsionando los mensajes y generando ruidos e inferencias. Generalizacin : Otra forma de organizacin perceptiva , tambin llamado hallo efect, esta ocurre cuando un atributo se emplea para desarrollar una impresin general de una persona o situacin. Cuando conocemos a una persona el efecto de generalizacin puede llevarnos a recordarla como agradable, en funcin de una primera impresin positiva o en el caso contrario.

Cual es su estereotipo de :
Presidente de empresa exitosa? Administradores emprendedores? Buenos profesores? Colegas de clase? Cmo podran influir sus estereotipos en la comunicacin con cada uno de estos grupos?

Los diez mandamientos de la buena comunicacin


Aclare sus ideas ante de comunicarlas . Analice el problema o idea que va a comunicar. Muchas comunicaciones fallan por falta de planeacin. Considere los objetivos y actitudes de quien recibir el mensaje y como podr ser afectado por la comunicacin. examine el propsito de cada comunicacin. Que pretender lograr con su mensaje? Considere el conjunto fsico y humano con el que usted va a comunicar. La comunicacin se debe adaptar y ajustar al ambiente. Consulte otras personas para planear su comunicacin. Desarrolle con ellas los hechos sobre los cuales se basara la comunicacin . La consulta proporcionar objetividad y una vision adicional a sus mensajes. La manera de comunicar es tan importante como el contenido del mensaje:, tono de voz, la expresin , el humor y la receptividad a las preguntas tienen un efecto importante y afectan tanto la reaccin del oyente como el contenido del mensaje Aproveche la oportunidad, cuando surja , para ayudar o valorizar al oyente Acompae sus comunicacin Comunique para el maana y para la actualidad Asegrese de que sus acciones apoyen su comunicacin Procure hacerse entender, pero entienda tambin , como buen oyente

Negociacin
Comunicaci n Organizaci n Negociacin Administrador Habilidad de negociacin

Proceso

Negociaci n

Toma de Diferentes decisiones preferencias Conjuntas Eficacia Administrador del acuerdo Capacidad de: Planeacin Conocimiento del asunto

Habilidad para pensar con claridad y objetividad bajo presin e incertidumbre


Expresar verbalmente las ideas

Zona de Acuerdo
Zona de acuerdo

Excedente de A a
Posicin de reserva de A (A quiere a o ms) A quiere mover x hacia la derecha

Excedente de B Tema x
Acuerdo final

b
Posicin de reserva de B (B quiere b o ms) B quiere mover x hacia la derecha

Estrategias de negociacin
Preparacin de un plan estratgico: para dirigir el comienzo y las decisiones tcticas en el curso del proceso de negociacin Estrategia de negociacin : es un compromiso amplio para conseguir los objetivos de la negociacin Estrategias duras y suaves Fisher y Ury proponen la estrategia de negociacin honrosa Estos proponen cuatro puntos para la conduccin de negociaciones honrosas en el proyecto de negociacin de Harvard Separe las personas del problema Enfoque los intereses y no las posiciones Genere varias alternativas antes de decidir Los resultados se deben basar en criterios objetivos

Tcticas clsicas de negociacin


Despliegue entusiasmo Apueste alto Consiga un aliado de prestigio Pozo seco Autoridad limitada Negociacin mltiple o subasta Dividir para reinar Desaparezca y gane tiempo Sea impasible Globo de ensayo Sorpresa

ELEMENTOS

EMISOR TRANSMISOR RECEPTOR

CLASIFICACION
FORMAL INFORMAL
VERTICAL

ASCENDENTE
DESCENDENTE

HORIZONTAL
ORAL ESCRITA

REQUISITOS
Claridad Integridad Aprovechamiento de la Organizacin informal Equilibrio Moderacin Difusin Evaluacin

ESTILOS DE DIRECCION , COMUNICACIN DEL DIRECTIVO


El proceso de direccin define a un directivo como tal y como persona. Los directivos difieren en cuanto a intereses, valores y necesidades El estilo de relacin del directivo es un reflejo de la personalidad del directivo mas o menos condicionada por la cultura y la situacin de su empresa. Anlisis transaccional-Teoria de la necesidad del conocimiento triple para sentirse y relacionarse bien : conocerse a uno mismo , entender a los otros , comprender el halo perceptivo que se interpone entre uno mismo y los otros

ESTILOS DE DIRECCION COMUNICACIN DEL DIRECTIVO

DIRECTOR

Reflej o

PERSONALIDAD

CULTURA SITUACION DE LA EMPRESA CONOCIMIENTO

ESTILOS DE RELACION

TEORIA

ERIC BERNE

CONOCERSE A UNO MISMO


ENTENDER A LOS OTROS COMPRENDER LO QUE SE INTERPONE ENTRE UNO MISMO Y LOS OTROS

PSICOLOGIA HUMANA Y ANALISIS TRANSACCIONAL

ESTILOS DE RELACION PARA LA SINTONIA PERSONA PERSONA


CRITICO

OK Y NO OK OK Y NO OK

PATERNAL

OK Y NO OK
ESTADOS DEL YO
CALCULADOR

DIAGNOSTICAR QUE TIPO DE DIRECTIVO ES SU SUPERIOR O USTED MISMOEN SUS ASPECTOS + O COMPRENDER LAS DISTINTAS FORMAS DE OCMUNICARSE TOMAR UNA DECISION DE CAMBIO PARA SENTIRSE MEJOR Y SER MAS EFICAZ Y DESCUBRIR PAUTAS INADECUADAS EN SU ACTUACION

OK Y NO OK
COMPLACIENTE

OK Y NO OK
UN SISTEMA DE EMOCIONES Y PENSAMIENTOS ACOMPAADO DE UN CONJUNTO AFIN DE PATRONES DE CONDUCTA PELEON

OK Y NO OK
IMAGINATIVO

ESTRUCTURA DE LA PERSONALIDAD

ESTADO DEL PADRE

CRITICO (PC) NUTRICIO (PN)

La persona opina y acta como lo hicieron alguna vez sus figuras parentales ,Su conducta es fijar normas, generalizar, acusar , mimar ,criticar ,castigar ,prohibir ,proteger, nutrir, disculpar ,dominar emitir prejuicios Las personas piensan y actan racionalmente utilizando datos objetivos . Su conducta es : reunir informacin ,organizarla, estimar probabilidades ,decidir partiendo de esa informacin ,planificar ,reflexionar ,evaluar resultados, informar, preguntar ,investigar ,analizar. Contiene informacin del mundo exterior e interior (los otros dos estados del yo). Usa esta informacin para emitir juicios y calcular sus probabilidades Las personas sienten y actan como lo hicieron en la niez . Su conducta es fantasear ,sentir alegria ,miedo,rabia,actuar por impulsos vitales, someterse ,rebelarse ante la autoridad. En el nio estn contenidos las emociones ; energa, creatividad y la capacidad de gozar de la vida

YO
ESTADO DEL ADULTO ADULTO (A)

SUMISO (NAS) ESTADO DEL NIO

ADAPTADO
REBELDE (NAR) NATURAL (NN)

ANALISIS FUNCIONAL DEL COMPORTAMIENTO


ESTADO FUNCIONAL DEL YO PREDOMINANTE PADRE CRITICO PADRE NUTRICIO ADULTO NIO ADAPTADO SUMISO NIO ADAPTADO REBELDE NIO NATURAL O LIBRE ESTILO DE RELACION DEL DIRECTIVO CRITICO PATERNAL CALCULADOR COMPLACIENTE PELEON IMAGINATIVO

Relacin de los estados funcionales del Yo con los seis estilos de relacin del directivo y sus doce formas de actuar

E S T I L O R E L A C I O N

ACTUACION DEL DIRECTIVO POSITIVA NEGATIVA


CRITICO CON PC Fija limites necesarios ,da su opinin o criterio , no se deja pisar su terreno ni invadir su territorio, establece normas apropiadas, defiende sus derechos, se muestra claro y asertivo en puntos qu objetivamente no admiten (dice que hacer) si ve al subordinado dubitativo . Aconseja si es oportuno Muestra compromiso y acepta al subordinado y sus sentimientos. Se muestra carioso ,solicito, atento, grato Muestra superioridad ,desprecio, indiferencia Culpa al interiocutor o a la empresa . Ataca. Persigue,critica,regaa . Echa el muerto a otros. Discute para rebajar al subordinado y para demostrar que desde luego , l no tiene razn. Juzga a sus subordinados . Busca fallos y defectos y los resalta.

PATERNAL CON PN

CALCULA DOR A COMPLACI ENTE Y PELEON CON NA IMAGINAT IVO CON NN

Resumen
Los estilos de relacin de la sintona persona-persona se ajustan a unas formas tpicas de comportamiento del mando

Son arquetipos donde raramente las personas pueden encajar pero nos permite acercarnos a la realidad de una forma sencilla El reconocer que estado del Yo esta operando es una destreza para evitar que se rompa la comunicacin Ningn estado del Yo es mas importante que el otro Un comportamiento sano es aquel en el que la comunicacin es positiva desde los diferentes estados funcionales del Yo James y Jongward hablan del Adulto Integrado = Padre (h+c) + Adulto (I)+Nio (s+e)

Transacciones y comunicacin
Transaccin : Relacin social Estimulo-Respuesta Comunicacin : Cadena de transacciones formada por estmulos y respuestas emitidos desde cualquiera de los tres estados del Yo. En estas transacciones en cada una de las personas adems del estimulo respuesta se tiene en cuenta el tono de voz, los ademanes y la expresin del rostro. Tipos de transacciones: Transaccin Complementarias : La respuesta vuelve del mismo Estado del Yo al que se envi el estimulo ,por lo que tiende a mantenerse la comunicacin. Transaccin cruzada o de conflicto: la respuesta no es la esperada , no responde a las intensiones del emisor. La comunicacin se interrumpe o coge otro rumbo Transaccin ulterior : Interviene mas de un estado del Yo. El estimulo verbal se dirige a una parte determinada de la personalidad, pero lleva adems un mensaje oculto dirigido a otra parte del Yo.

Clasificacin de las Transacciones


E

E
R RU

COMPLEMENTARI AS

CRUZADAS R

E(U) ULTERIORES

Tipos de transacciones de los directivos


Complementarias con Nio Sumiso
Repite este informe, tienes que darle Otro enfoque (PC-NAS) Si seor, ahora mismo (NAS PC)

Cruzadas con Nio Adaptado Rebelde


Haz llegado tarde.Tendras que quedarte un rato mas (PC-NAS) Ni hablar, otros das salgo pasada la hora (NAS-PC)

Ulteriores con mensaje oculto dirigido al NAS Empezamos? (a nivel verbal: A-A; a nivel Oculto: Seamos disciplinados y a atrabajar PN-NAS) Vamos (NAS_PN)

ESTIMULOS Y RECONOCIMIENTOS
Caricia: Cualquier forma de reconocimiento. Hola!,

o un gesto como un apretn de manos Las caricias pueden ser: Verbales o no y positivas o Negativas Caricias Positivas no verbales : Una calida sonrisa, Una palmada en la espalda Caricias Negativas no verbales : Fruncir el ceo, re Tirarse bruscamente. Caricias Positivas verbales : Qu tal Lus?, Buenos das Maria Caricias Verbales Negativas : Refunfuar en contestacin a una pregunta o saludar a alguien sarcsticamente diciendo Vaya ,por fin llegaste

Estimulos y Reconocimiento
Keresz dice que las personas para sobrevivir necesitan completar cierta Cuota de caricias Cuota mnima de caricias = /C+/+C-/ Si no cubrimos esta cuota mnima de C+ recurrimos a las Cque son mas fciles de conseguir a travs de juegos psicolgicos.

El tipo de caricias que se reciben en la niez condicionan la clase de caricias que se busca en la vida adulta.
Si los nios no reciben caricias positivas, adoptan conductas que les permiten recibir las caricias negativas. De ah que los Castigos pueden reforzar sin quererlo la conducta que se quiere Evitar

Lo que consigues es aquello que acaricias

Si los directivos reconocen un buen trabajo de sus colaboradores , probablemente estos continuaran por el mismo camino. Si por el contrario, es posible que no cambien de actitud pues a nivel inconsciente saben que un mal trabajo hace que su directivo les muestre reconocimiento La motivacin depende de la personalidad y motivaciones del director que condicionan su estilo de relacin y de ello la respuesta de sus subordinados

Actitud del directivo


Imagen- (nosotros- los dems ) predomina-actitud vida Imagen-niez Adulto infantil - trato percepciones La consecuencia de esta decisin son el acuamiento de unas actitudes e ideas bsicas que determinan las transacciones que hacemos con nuestros semejantes, asi como las caricias que damos o buscamos ,o los juegos en que participamos

ACERCA DE MI MISMO
Yo estoy bien
Me acepto Me valoro Me perdono Seguridad Serenidad Aspiraciones realistas

ACERCA DE LOS DEMAS


Tu estas bien
Te acepto Te valoro Te perdono Ecuanimidad Talante abierto Y flexible

Yo estoy mal
No me acepto No me valoro No me perdono Inseguridad Depresin Aspiraciones irrealistas

Tu estas mal
No te acepto No te valoro No te perdono Critica Juicios estereotipos

Hay cuatro posiciones bsicas ante la vida: Yo estoy bien, tu estas bien (+/+) Yo estoy bien , tu estas mal (+/-) Yo estoy mal, tu estas bien (-/+) Yo estoy mal , tu estas mal (-/-)

Posiciones existenciales
TU ESTAS BIEN (+) DEPRIMIDA REALISTA

Rol de Victima

Sin juegos psicolgicos

YO ESTOY BIEN(+)

YO ESTOY MAL (-) AGRESIVA DESESPERANZADA Rol de Victima o perseguidor Rol de perseguidor o salvador

TU ESTAS MAL (-)

LA DIRECCION Y LAS PESONAS


Las organizaciones deben invertir en Tecnologa, Capacitacin, conFianza y compromiso en sus empleados. Este nfasis surgi al ejemplo dado por las empresas japonesas Empleo vitalicio Rotacin de los gerentes en diversos cargos informacin compartida Toma de decisiones colectiva nfasis en la calidad- filosofa Kaizen OUCHI TEORIA Z Filosofa de empleo a largo plazo Pocas promociones verticales y desplazamiento en cargos laterales nfasis en la planeacin y el desarrollo de la carrera Planeacion y consenso en la toma de decisiones Involucramiento de los empleados

Grupo social
Grupo : Conjunto de dos o mas personas que establecen contactos Personales significativos entre si con algn propsito , sobre la base de la continuidad , para alcanzar uno o mas objetivos comunes Grupo formal : Es el designado oficialmente para servir a un propsito especifico en la organizacin. Ej. Unidades de grupos permanentes Grupos temporales: Son creados para propsitos especficos y se disuelven cuando se cumple ese propsito. Ej. Ciertos comites o fuerzas de tarea Grupos informales : emergen extraoficialmente y no son reconocidos como parte de la estructura formal de la compaa .

Grupo social
Condiciones para crear grupos : Los grupos son mejores cuando no requieren ninguna especializacin individual Los grupos son mejores para realizar tareas complejas que se pueden subdividir Los grupos son mejores cuando se espera el riesgo
Aspectos funcionales que caracterizan a los grupos El grupo sabe por que existe El grupo existe en un ambiente en que trabaja y puede ser acompaado El grupo desarrolla guas o procedimientos grupales para tomar decisiones El grupo permite condiciones para que cada miembro haga sus contribuciones Los miembros aprenden a recibir ayuda y darla a los dems Los miembros aprenden a enfrentar conflictos internos

Equipo
En el ambiente de trabajo, equipo es un grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan en conjunto para alcanzar un propsito comn del cual son responsables colectivamente . Un equipo se diferencia de un grupo en cuatro aspectos: Objetivo : compartir informacin vs orientado hacia el desempeo colectivo e integrado Sinergia : sinergia neutra vs sinergia positiva elevada Responsabilidad: individual y aislada Vs individual y mutua ,colectiva, solidaria entre los miembros Habilidades : aleatorias y variadas Vs complementacin

Equipo
Criterios para utilizar los equipos : Equipos que presentan propuestas Equipos que cumplen tareas Equipos que investigan y aceleran la implementacin
Eficiencia de los equipos de trabajo Grado de lealtad de los miembros entre si y con el lder del equipo Los miembros y el lder se tienen confianza mutua y se creen entre s Los miembros tienen habilidad par ayudar a los dems a desarrollar su pleno potencial Los miembros estn seguros de tomar decisiones apropiadas Los valores y las necesidades de cada miembro se combinan con los valores y objetivos del equipo Elevado grado de espritu emprendedor y de responsabilidad colectiva por los resultados y consecuencias.

Programas de involucramiento de personas


Involucramiento del personal : Proceso de participacin que utiliza la Capacidad total de un empleado Formas de involucramiento de las personas: 1. Administracin participativa : toma de decisiones conjunta que permite al subordinado compartir un significativo grado de poder al tomar decisiones con sus superiores inmediatos. 2. Participacin representativa: participacin directa de los empleados en las decisiones formales de la organizacin, en el cual estn representados por un pequeo grupo de empleados elegidos democrticamente y peridicamente. Ej. consejos de trabajadores y comisin de representantes . 3. Fuerza de tarea : Agrupacin operacional ,establecida temporalmente con la finalidad de realizar una tarea especifica cuya ejecucin exige que el grupo proceda con cierta independencia.

Programas de involucramiento de personas


Las fuerzas de tareas son especialmente indicadas en las siguientes Situaciones: Emergencia Empresas especiales Empresas conjuntas 4. Crculos de calidad: grupo de ocho a diez empleados que se renen peridicamente par analizar maneras de mejorar la calidad de sus productos o servicios 5. Programas de adquisicin de acciones de la compaa: son planes en que los empleados adquieren u obtienen como premio acciones de la compaa en donde trabajan.

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