DISEO y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Teora organizacional es una ciencia positiva; el diseo organizacional es una ciencia normativa preocupada como deben ser las cosas, con disear estructuras para alcanzar metas.
El consultor organizacional es un experto basado en el conocimiento para ayudar a disear organizaciones. Es decir se toma hechos acerca del entorno, tamao, estrategia, tecnologas, sistema tcnico, el status del Gerente General, el poder, el conocimiento, la cultura empresarial y las preferencias de la administracin y aplica la base del conocimiento para recomendar modelos y propiedades.

MODELO MECANICISTA.- (Henrry Fayol)

ENTORNO
ACCION DE LA ORGANIZACIN REACCIN DEL ENTORNO

ESTRATEGA

SISTEMA DE DIRECCIN
ORGANIZACIN FORMAL

ESTRUCTURA FORMAL

Es un diseo de organizaciones que destaca la importancia de conseguir elevados niveles de produccin y eficacia merced a un amplio uso de normas y procedimientos, centralizacin de la autoridad y fuerte especializacin de la mano de obra. - Las tareas de descomponen en partes especializadas y separadas.
-

La tareas estn rgidamente definidas. Hay una jerarqua estricta de autoridad y control. Centralizacin Organizacin. en la parte superior de la

La comunicacin es vertical.

MODELO ORGNICO.- (R. Likert)

Es un diseo organizacional que destaca la importancia de conseguir elevados niveles de adaptabilidad y desarrollo merced al uso limitado de normas y procedimientos, descentralizacin de la autoridad y nivel relativamente escaso de especializacin.
-

Los trabajadores contribuyen a las tareas del equipo de trabajo. Hay una jerarqua de autoridad y control menor y menos reglas. El conocimiento y el control de las tareas estn localizadas en cualquier parte de la organizacin. La comunicacin es horizontal. Es relativamente informal.

MODELO TREBOL.- (C. Handy)

Empresas contractual

EMPRESA
-Nuclear -Directivos -Profesionales -Tcnicos Empresa Contractual clientes Empresa Flexibles

A.D

CARACTERISTICAS:
-

El ncleo central, constituido por personal altamente calificado (directivos, profesionales y tcnicos) hace frente a sus competidores, mediante estrategias, reciben buenas remuneraciones y goza de autonoma en decisiones.

El nivel contractual, formado por especialistas, realizan actividades no estratgicas. Son eficientes y menos costosos se les retribuyen por los resultados, la subcontratacin (OUTSOURCING).
El nivel flexible o fuerzas laborales esta integrado por los trabajadores a tiempo completo o parcial que intervienen segn las necesidades.

El modelo trbol permite realizar innovaciones, en los procesos, para dar mayor satisfaccin a los clientes tanto en productos o servicios.

MODELO BUROCRTICO.- (Max Weber (1864 1920)

La estructura burocrtica, es superior a cualquier otra forma en precisin, estabilidad, rigor y confiabilidad, enuncia ciertas caractersticas.
a) b) c)

Un sistema de reglas formales (comportamiento de los trabajadores). Divisin del trabajo.-(Dividir las actividades en puestos especializados). Estructura jerrquica.- (Clasifica los puestos en relacin a la autoridad y da el derecho de decidir)

d) e) f) g)

Procedimientos de trabajo, estandarizados en guas y manuales. Profesionalizacin de los participantes. Racionalidad en la divisin del trabajo. Este modelo se basa en las capacidades tcnicas y esta protegido contra el despido arbitrario.

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO

NORMALIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO TECNOESTRUCTURA

FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO ESPECIALIZACIN VERTICAL, Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACIN VERTICAL Y DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL LIMITADA, PLANIFICACIN DE ACCIONES VIEJA GRANDE, REGULADORA SISTEMA TCNICO NO AUTOMATIZADO ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL EXTERNO ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA

FACTORES DE CONTINGENCIA

 Es

la estructura ms eficiente cuando las actividades son sencillas y repetitivas. de problemas humanos en el ncleo de operaciones. de coordinacin en el centro administrativo. de adaptacin en el pice

Existencia

Problemas

Problemas

estratgico

- Oficinas de correos
- Lneas areas - Empresa fabricante de automviles - Empresa siderrgica - Agencia tributaria - Gran empresa industrial de produccin o de prestacin de servicios en serie o en masa

SECTORES VARIOS
- Entes de promocin inmobiliaria de mbito estatal o regional. - Ligas profesionales . - Gran constructora.

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO FACTORES DE CONTINGENCIA

NCLEO DE OPERACIONES NORMALIZACIN DE HABILIDADES

PREPARACIN, ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DEL PUESTO, DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE, SISTEMA TCNICO NO REGULADOR Y CARENTE DE SOFISTICACION, INFLUENCIA DE LA MODA

 La

autonoma permite a los profesionales perfeccionar sus habilidades sin sufrir interferencias.
prctica de control del trabajo fuera de la profesin: problemas de la libertad de accin. de coordinacin.

Inexistencia

Problemas

Problemas

de innovacin

- Universidades - Hospitales - Centros Escolares - Empresas de produccin artesanal - Instituciones orientadas asa la investigacin

SECTORES VARIOS - Escuelas de arquitectura

- Colegios de arquitectos - Cmaras de la construccin

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN

ADAPTACIN MUTUA
STAFF DE APOYO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA JUNTO CON EL NCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA)
DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA ORGNICA, DESCENTRALIZACIN SELECTIVA, ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DEL PUESTO, PREPARACIN, AGRUPACION BASADA A LA VEZ EN LA FUNCION Y EL MERCADO. ENTORNO COMPLEJO DINMICO (AVECES DIPAR), JOVEN (ESPECIALMENTE LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA TCNICO SOFISTICADO Y AMENUDO AUTOMATIZADO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA), INFLUENCIA DE LA MODA.

PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO

FACTORES DE CONTINGENCIA

Reacciones humanas ante la ambigedad.

Problemas de eficiencia. Acciones ordinarias. Coste de la comunicacin. Desequilibrio entre cargas de trabajo. Peligros de una transicin inadecuada.

- Organizaciones nuevas e innovadoras - Apple en sus comienzos

SECTORES VARIOS - Agrupaciones de inters inmobiliario locales

- Grupos de trabajo polticos o empresariales con objetivos orientados a la mejora del control de la edificacin.

MODELO ADHOCRACA.- (TofflerMintzberg)

La Adhocraca nace como una alternativa a la burocracia, la cual resalta de promover la innovacin y elimina la formalizacin. La Adhocraca tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que la gente hace no son estandarizados. Esta estructura define las tareas de forma mas flexible y las coordina a travs de mecanismos laterales que favorecen el trabajo en equipo, adems prevee los cambios tecnolgicos.

MODELO FUNCIONAL
El modelo funcional se refiere al diseo organizacional basado en el criterio de habilidad o conocimiento tcnico de alguna de las reas funcionales u organizacionales. Entre ellas marketing , finanzas, logstica, o de las divisiones de estas, como pueden ser ventas en el rea de marketing o tesorera y contabilidad dentro del rea de finanzas. Representa una especializacin del trabajo; cada red defiende su expertise.

VENTAJAS

Excelente expertise en cada rea funcional de conocimiento. Mayor estabilidad de la lnea de carrea de los funcionarios de cada rea. Mayor integracin interna dentro de cada rea funcional. Mejor estilo de gestin basado en paradigmas tradicionales de la administracin.

DESVENTAJAS

Resistencia a los cambios por temor a modificar el status quo del rea respectiva. Poca integracin inter-reas funcionales. Burocratizacin de actividades.

Gerencia General

Gerencia Marketing

Gerencia Finanzas

Gerencia Operaciones

MODELO POR DIVISION

Conocidas tambin como reas o unidades estratgicas de negocios, las divisiones constituyen estructuras con cierto grado de autonoma, subordinadas a una unidad matriz central que gerencia estratgicamente la empresa como un todo y ante la cual todas las unidades o divisiones deben responder por objetivos y resultados. Jones (1995: 136) comenta que las divisiones son una ampliacin del grado de complejidad de las estructuras tradicionales debidos a tres circunstancias:

Elaboracin de productos variados o diversificados. Incremento del numero de locales de distribucin. Orientacin de cada producto a diferentes tipos de consumidores.

VENTAJAS

Cada gerente, en funcin del mercado, orienta estratgicamente sus actividades con relacin a productos, programas, expansin, comercializacin, costos y rentabilidad. Permite la utilizacin mxima de la capacidad individual y del conocimiento especializado, con lo que favorece la innovacin, el crecimiento y la diversificacin de productos y mercados.

DESVENTAJAS

Una lnea de productos puede tener poca relacin con otras dentro de la organizacin . Sacrifica la especializacin funcional y las economas de escala por la diferenciacin de productos, mercados y geografas.

Gerencia General Gerencia Central Marketing Gerencia Divisin Norte Gerencia Marketing Gerencia Finanzas Gerencia Operaciones Gerencia Central Finanzas

Gerencia Central Legal

Gerencia Central RR. HH. Gerencia Divisin Sur Gerencia Marketing Gerencia Finanzas Gerencia Operaciones

Gerencia Divisin Centro Gerencia Marketing Gerencia Finanzas Gerencia Operaciones

MODELO GEOGRFICO
Este modelo se refiere al diseo organizacional basado en el criterio de multiplicar las unidades y dispersarlas con el propsito de desconcentrar funciones o decisiones. Puede tratarse de una sede matriz (administrativa) y un rea productiva, cada una ubicada en locales diferentes, o de una sede matriz con sus reas funcionales y sucursales localizadas en otras regiones. Las sucursales cuentan con las mismas reas pero tienen menor poder de decisin. Cabe destacar que los niveles de descentralizacin / centralizacin no guardan necesariamente una relacin directamente proporcional con los niveles de desconcentracin / concentracin. De esta forma, una organizacin puede ser desconcentrada (fsicamente) pero mantener el poder decisorio en la matriz sede.

VENTAJAS

Aceptacin e integracin con la poblacin de las localidades donde se instalan las sucursales. Mejor gestin cultural en cada sede regional. Promocin del desarrollo mediante la generacin de mayor ingreso y empleo en cada regin.

DESVENTAJAS

Probable rivalidad entre las diferentes sedes regionales. Falta de una cultura organizacin nica, lo que origina varias subculturas. Costos elevados y duplicacin de funciones.

GERENCIA

Comercial

Ingeniera

Produccin

Administracin

Regin Norte

Regin Centro

Regin Sur

Ventas

Almacn

Administracin

Ventas

Almacn

Administracin

Ventas

Almacn

Administracin

MODELO POR CLIENTES (MERCADO O SEGMENTOS)

El modelo por clientes se refiere al diseo organizacin basado en criterios de mercadeo, es decir, emplea conceptos de segmentacin, de nichos de mercado o de clientes especficos. Esta estructura aplica un tratamiento diferenciado o especializado para atender las diversas demandas, necesidades o preferencias del cliente, sea por criterio de edad (nios, jvenes, hombres, mujeres), sea por criterios de volumen de compra (minoristas, mayoristas y otros) sea por nivel socio econmico o poder adquisitivo (rentas altas, medias, bajas).

VENTAJAS

Segmentos de mercado precisos, con estrategias dirigidas a cada mercado en relacin con el producto, precio, plaza y promocin. Con ello se evita el desperdicio de recursos. Proceso facilitado al consumidor para elegir la mejor organizacin, de acuerdo con el trato que recibe. Consolidacin de la imagen y del prestigio de la organizacin en cada mercado donde la empresa pueda actuar de acuerdo con las caractersticas del consumidor.

DESVENTAJAS

Centrada en un nico segmento o nicho de mercado, la organizacin pierde la posibilidad de abarcar otros segmentos. Actuando en un nico segmento de mercado, con pocos pero fuertes competidores la empresa puede correr un riesgo alto.

Tratar con diferentes clientes y recursos diferenciados puede generar rivalidad entre el personal de cada unidad organizacional.

DIVISION DE VENTAS

DEPARTAMENTO FEMENINO

DEPARTAMENTO MASCULINO

DEPARTAMENTO INFANTIL

SECCION ROPA PERFUMERIA

SECCION ROPA INTERIOR

SECCION MODAS

SECCION ROPA

SECCION CALZADO

SECCION ROPA

SECCION JUGUETES

MODELO POR PRODUCTOS

Se refiere al diseo organizacional basado en el criterio de diferenciacin de las caractersticas del producto, sea por tamao, textura, peso, durabilidad, entre otras. Dicho de otro modo, los elementos de la estructura se diferencian por el tipo de lnea de producto y/o servicio que cada uno ofrece: por ejemplo, lnea de juguetes, lnea de electrodomsticos. Este modelo por tanto se basa en la filosofa empresarial del portafolio de opciones o abanico de propuestas que un cliente puede encontrar en la empresa. Y tambin sirve como proteccin, en caso de que haya una baja en las ventas de un producto, ya que las otras lneas de producto podrn sustentar cierto nivel de ventas amortiguando la merma.

VENTAJAS

Mayor y mejor integracin del personal que produce un mismo tipo de producto o servicio. Aprovechamiento del conocimiento tcnico sobre determinado producto. Mejor empleo de los recursos destinados a cada producto. Clara definicin de responsabilidades en cada lnea de producto Desarrollo tecnolgico del producto ofrecido.

DESVENTAJAS

Rivalidad entre las unidades organizacionales encargadas de los diversos productos. Aumento de costos por la duplicacin de funciones para cada producto. Disputas por recursos destinados a cada rea del producto.

Gerencia General

Gerencia Alimentos

Gerencia Juguetes

Gerencia Cosmticos

MODELO MATRICIAL
Es una estructura mixta constituida por dos o ms de los tipos expuestos hasta aqu, generalmente el funcional y el por proyectos. Su caracterizacin se basa en el concepto bidimensional de correlacin coordina e integrada entre abscisa (eje horizontal) y ordenada (eje vertical), representados por los modelos organizacionales que combinen caractersticas respectivas.

VENTAJAS

Empleo de equipos con miembros de diversas unidades funcionales, lo que facilita su integracin. Interacciones constantes entre especialistas diversos para producir innovaciones que permiten consolidar core competentes (competencias organizacionales), lo que facilita el mejoramiento tecnolgico. La movilizacin de funcionarios de un equipo de proyecto hacia otro, de acuerdo con las necesidades, permite a la organizacin maximizar las competencias profesionales de los empleados. El doble foco de inters, sea funcional o de proyecto, permite el equilibrio de costos, caractersticas y recursos de un producto. As, los especialistas funcionales disean productos innovadores de alta tecnologa y los proyectistas deben buscar los recursos necesarios para hacerlos realidad.

DESVENTAJAS

Ambigedad de la autoridad, por lo cual el trabajador tiene dos jefes y esto ocasiona no pocas confusiones.

Difcil coordinacin entre el rea funcional y la de proyectos (gerencial).

El enfoque de contingencia representa un

planteamiento diagnstico, el cual se aleja claramente del enfoque de los tradicionalistas que proponen la existencia de UNA MEJOR MANERA; pero el enfoque de contingencia en

realidad significa que todo DEPENDE de

otra cosa.

a)

ENFOQUE CONDUCTUAL.- La forma en que los administradores influyen en otros.

-

Grupo informal.
Cooperacin entre los empleados. Necesidades sociales de los empleados.

b)

ENFOQUE DE SISTEMAS.- La forma en que las partes se ajustan entre si:

-

Insumos Transformacin Producto

c)

ENFOQUE TRADICIONAL.- Lo que los administradores hacen:

-

Planear
Organizar Dirigir

Controlar

d)

ENFOQUE DE CONTINGENCIA.- Los administradores utilizan otros enfoques para resolver problemas que incluyen:
-

El entorno externo La Tecnologa Las personas

Es crear la estructura de una organizacin (empresa) para que desarrollen las actividades y los procesos que le permitan lograr por objetivos definidos con una estrategia y toma decisiones que se encuentran en los trabajos en la forma siguiente:
Divisin del trabajo Especializacin Alta Baja Delegacin Alta Baja Base Homognea Heterognea Calidad Pocos Muchos

Autoridad

Departamentalizacin

Margen de Control

Proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente especializados para lograr las ventajas de la especializacin, que pueden ser ejecutadas en forma lgica por personas o grupos. Autoridad.- Proceso por el cual la autoridad se distribuye en direccin descendente dentro de la organizacin.
Departamentalizacin.- Forma en que se divide estructuralmente una organizacin. Algunas de las divisiones mas divulgadas son por funcin, territorio, producto, cliente y proyecto. Margen de Control.- Cantidad de subordinados que se soportan en un supervisor. El margen de control es un factor que afecta la forma y altura de una estructura organizacional.

a)

El diseo organizacional se enfoca en lo que se denomina parte dura y parte blanda de la organizacin. La parte dura esta formada por la estructura y los procesos y la parte blanda por la interrelacin entre las personas dentro de la organizacin.
Los principios fundamentales de la estructura son la divisin del trabajo los mecanismos de coordinacin y la alineacin con la estrategia que proviene

b)

c) Los procesos son la secuencia lgica de las

actividades que realizan las personas empleando recursos para lograr resultados especficos, que son el cumplimiento de los objetivos planteados en la estrategia.
d)

El diseo organizacional divide en dos partes segn el nivel de profundidad de su diseo o estudio:
Macroestructura que es el organigrama Microestructura que es el puesto de trabajo

He aqu tres componentes clave en la definicin de estructura e la Organizacin:

1.

La estructura de la Organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el nmero de niveles en la jerarqua y el tramo de control en los directivos y supervisores. La estructura de la organizacin muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. La estructura de la Organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamento.

2.

3.

El diseo global de la estructura organizacional indica tres cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de subordinacin y agrupamiento departamental.

ACTIVIDADES LABORALES REQUERIDAS

Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategias importantes para la compaa. Por ejemplo, en una compaa tradicional de manufactura, las actividades laborales caen dentro del rango de funciones que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas, como un departamento de recursos humanos a reclutar y capacitar empleados, un departamento de compras a obtener suministros y materias primas, un departamento de produccin a fabricar productos, un departamento de ventas a vender productos, etc.