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MASNAOUI

MASNAOUI
MAZ ARS
Masnaoui Mazars & Gurard 1
Tableaux de bord
Casablanca, le
Sminaire anim par :
Monsieur
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Masnaoui Mazars & Gurard 2



Place des tableaux de bord parmi les
autres outils de gestion
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Pour parvenir cette recherche permanente doptimisation entre ce
qui est possible, faisable, opportun, souhaitable et ralisable, chaque
niveau du management doit :

dcliner des choix stratgiques globaux
les traduire en plans dactions puis en objectifs court terme
En suivre la ralisation
Pour russir son pilotage, toute entreprise doit matriser
et dvelopper cinq comptences majeures



Place du
tableau
de bord
parmi
les
autres
outils de
gestion
La capacit danticipation
La capacit dinnovation
La capacit de raction
La capacit de fdration
La capacit de communication
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Cela requiert une aptitude pratiquer un diagnostic
permanent qui tourne autour de quatre questions majeures
O pouvons nous aller ?
Opportunits
menaces

O sommes nous
capables daller ?
Points forts (capacits, atouts)
Impossibilits (incapacits,
handicaps)

O avons nous envie
daller ?
Refus
Aspirations

O sommes nous autoriss
aller ?
Possibilits
Impossibilits

Entreprise
Dpartement
Division
Unit de gestion



Place du
tableau
de bord
parmi
les
autres
outils de
gestion
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Pou atteindre ses objectifs lentreprise doit tre pilote



Place du
tableau
de bord
parmi
les
autres
outils de
gestion
Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des
informations pour contrler les actions et dcider des modifications
apporter. Le contrle apparat donc ncessairement dans tout systme de
gestion.
Il permet de matriser lentreprise et de la diriger dans le sens voulu
Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer
ces rsultats avec les objectifs fixs priori pour savoir sil y a
concordance ou divergence
Il doit donc aboutir, un retour sur lamont pour rectifier les
dcisions et les actions entreprises
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Pour la qualit de sa gestion, toute entreprise doit combiner
entre diffrents outils de pilotage
Les uns sont prvisionnels
Dautres constatent les rsultats et performances obtenues et les
explicitent
Dautres comparent les rsultats aux objectifs afin dinterprter
les carts et prendre des mesures correctives



Place du
tableau
de bord
parmi
les
autres
outils de
gestion
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Les outils de pilotage
Plan stratgique
Vocation ambition objectif global
Plan oprationnel
Plan
dinvestissements
Plan de
financement
Comptes de rsultat
prvisionnels
Budgets
Budget
dinvestissements
Budget
de trsorerie
Budget
Dexploitation
PREVISIONS
REALISATIONS
Tableau de bord et reporting
Comptabilit

Gnrale

Analytique

Contrle budgtaire

Long
terme
5 10 ans
Moyen
terme
2 5 ans
Court terme
1 an
Rsultats
estims
J+1 J+10
Rsultats
rels
J+15



Place du
tableau
de bord
parmi
les
autres
outils de
gestion
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Quest ce quun systme de tableaux
de bord ?
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Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
Dfinition dun systme de tableaux de bord
Cest un ensemble dindicateurs et dinformations
essentiels permettant davoir une vue densemble, de
dceler les perturbations et de prendre des dcisions
dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs
issus de la stratgie. Il permet de donner un langage
commun aux diffrents membres de lentreprise.
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Mission globale dun systme de tableaux de bord
Elle consiste doter une organisation dun systme dinformation permettant
chaque responsable dune unit de gestion (division, dpartement, usine, service,
agence,) de :
+ disposer des indicateurs synthtiques pour comparer ses performances relles ses
objectifs et ragir son niveau (tableau de bord)
+ rendre compte de son pilotage au niveau suprieur (reporting)
DG
DAS ou
fonctions
dpartements
Usines - services
quipes oprationnelles
Russir la dclinaison de la
stratgie, llaboration de plans
dactions et la ngociation
dobjectifs tous les niveaux
Mettre en place un systme de
tableaux de bord et de
reporting utilis par tous les
managers de lentreprise
Les deux tapes clefs du pilotage
1 2



Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
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Mission globale dun systme de tableaux de bord
Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prvisionnelle et contrle. Il compare
en permanence les ralisations aux prvisions afin de susciter la ractivit des managers
1
re
tape
Imaginer le futur
2
me
tape
Dfinir des objectifs et des
programmes dactions
3
me
tape
Excution dcentralise par
chaque gestionnaire
4
me
tape
Analyser les carts et les
causes
5me tape
Agir et ragir
Rel
objectifs
carts
Tableaux de bord


Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
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Originalits et qualits dun tableau de bord
Trois critres de qualit doivent caractriser un systme de tableaux de bord
La cohrence avec lorganigramme de gestion
Une prsentation agrge, synoptique et convergente
La rapidit ddition lemporte sur la prcision
Et le plus important intervient aprs ldition du tableau de bord
Analyser ou faire analyser les carts importants
Expliquer les causes de ces carts
Dcider des actions correctives
Mettre en uvre les dcisions et obtenir ladhsion de ses quipes



Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
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Fonctionnalits de base dun tableau de bord
Outil de mesure de performances par rapport aux objectifs
Outil de diagnostic
Outil de dialogue et de ractivit
Outil de motivation des responsables
Outil de communication
Le tableau de bord doit tre considr comme un outil dimensions
multiples :



Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
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Fonctionnalits de base dun tableau de bord
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Division A
Tableau de bord
Division B
Tableau de bord
Division C
Reporting
Niveau N
Niveau N-1
Niveau N-2
Tableau de bord
Dpartement 1
Tableau de bord
Dpartement 2
Reporting



Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
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Le reporting facilite la communication remontante tout au long de la
ligne managriale autour de plusieurs axes clefs :
Analyse des performances obtenues et des drives par rapport aux objectifs
Perspectives et tendances pour les prochaines priodes et pour la fin de
lanne
Plans dactions mis en uvre pour tirer parti dopportunits ou corriger les
carts dfavorables
Suggestions damliorations dpassant le cadre du manager concern ou
impliquant dautres centres de responsabilits



Quest
quun
systme de
tableaux de
bord ?
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Mthode dlaboration dun systme
de tableaux de bord
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Il est important de formaliser
un projet stratgique pour
lentreprise


Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Notre situation
actuelle
Notre stratgie
Notre ambition
Notre mtier
Notre objectif
global
Nos plans
dactions
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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Et de dcliner cette stratgie dans les units oprationnelles
Diagnostic
permanent
Opportunits
menaces
Capacits
incapacits
Aspirations
refus
Dclinaison et
personnalisation
Vision stratgique
globale
Dclinaison de la stratgie
(par mtier, Direction)
Plans dactions
Objectifs
court terme
Micro-dcisions
Reporting et
ractivit



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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Pour russir la mise en place dun systme de tableaux de bord au
service dun vritable pilotage stratgique, trois dfis techniques et
humains sont rsoudre :
Organiser, en partant du haut, la dclinaison de la stratgie par mtier, par
domaine dactivit stratgique et en sarrtant chaque niveau de
responsabilit (division, rgion, dpartement, usine, agence commerciale,
service, ). Cette dmarche permet de :
- Formaliser chaque niveau des objectifs long terme, moyen et
court terme cohrents assortis des moyens ncessaires pour les
atteindre,
- Dfinir des plans dactions personnaliss et chiffrs explicitant les
mesures pratiques mettre en uvre avec un calendrier et des
ordres de priorit
- Favoriser une appropriation des axes majeurs du pilotage de
lentreprise et une personnalisation des missions et objectifs
spcifiques confis chaque unit oprationnelle ou fonctionnelle



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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Mettre en place un systme dinformation tourn vers une double finalit :
- Permettre chaque manager de disposer dun tableau de bord qui lui
donne en permanence la mesure de son rsultat actuel, des carts avec
son objectif, de ses rsultats probables en fin danne, du cap tenir
(objectif de fin danne), des progrs accomplis par rapport aux
priodes prcdentes.
- Organiser le reporting, c--d la remonte des indicateurs contractuels
partir desquels chaque manager rend compte de la ralisation de ses
objectifs et des actions correctives prises ou prendre
Maintenir, grce au dialogue permanent de la ligne managriale avec les
services fonctionnels dappui, une cohrence forte autour des objectifs
communs et des axes clefs du pilotage global.



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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La prise en compte de la stratgie entrane des consquences
techniques fortes trois niveaux
Sur la logique dembotement
Entreprise
Stratgie globale
Mtier 1
Stratgie mtier
Mtier 2
Stratgie mtier
Mtier 3
Stratgie mtier
DAS 1
Stratgie
DAS
DAS 1
Stratgie
DAS
DAS 1
Stratgie
DAS
Plans
dactions
Objectifs
court
terme
DAS : Domaine
dactivit stratgique



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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Sur le choix des indicateurs : la dclinaison de la stratgie fait
merger de manire naturelle
- Des indicateurs dobjectifs correspondant aux stratgies retenues
quel que soit le niveau (groupe, socit, mtier, domaine dactivit
stratgique)
- Des indicateurs de moyens ou ressources prioritaires mise en uvre
dans les plans dactions
- Des indicateurs dactions permettant de suivre la ralisation des
actions formalises dans les plans



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
La prise en compte de la stratgie entrane des consquences
techniques fortes trois niveaux
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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Sur larchitecture des systmes de base de donnes qui doit
rpondre aux besoins :
- Dalimentation des tableaux de bord et des prises dactions correctives,
- Daccs aux bases de donnes qui doivent tre faciles, slectifs (habilitations
strictes)
Les diffrentes organisations possibles seront examines plus loin



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
La prise en compte de la stratgie entrane des consquences
techniques fortes trois niveaux
De la stratgie au systme de tableaux de bord
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Disposer dun organigramme de gestion constitue un pralable
toute mise en place dun rseau de tableaux de bord
Lefficacit de gestion dune entreprise passe ncessairement par :
Un dcoupage en petites units proches du terrain qui sembotent dans un
organigramme de gestion
Une dlgation des responsabilits formalise (dfinition de missions,
fonctions et tches)
une ngociation dobjectifs, de moyens et de calendriers
Cela ncessite :
La formalisation dun organigramme
La formalisation de fiches de fonctions dfinissant les missions, attributions
et responsabilits de chacun



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Les tableaux de bord en phase avec lorganisation de lentreprise
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Les diffrentes configurations possibles peuvent tre ramenes, en
simplifiant, quatre cas de figures types :
Structure par fonction,
Structure par activit,
Structure par zone gographique,
Structure matricielle



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure par fonction rencontre frquemment dans la petite et moyenne entreprise
qui se cre et se dveloppe autour des fonctions de base. Production, commercial,
financier et administratif, ressources humaines, juridique, informatique)
Direction gnrale
Directions, dpartements,
centres de production
Services, ateliers
Production commercial
financier administratif



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
MASNAOUI
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure par fonction
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
production
Tableau de bord
commercial
Tableau de bord
financier
Tableau de bord
administratif
Tableau de
bord
Usine A
Tableau de
bord
Atelier 1
Tableau de
bord
Atelier 2
Tableau de
bord
Usine B
Tableau de
bord
Agence 2
Tableau de
bord
Agence 1
Ressources
Humaines
Achats
Informatique
Etc.



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure par activit. Elle caractrise des entreprises moyennes ou grandes organises en
division ou dpartements chargs de fabriquer et commercialiser un produit ou une famille de
produits sur un mme march. Dans ce cas, les services fonctionnels (comptabilit, personnel)
sont largement dcentraliss dans ces divisions oprationnelles
Direction gnrale
Directions,
dpartements, par
domaines dactivits
Services, quipes
oprationnelles
Division A
(Activit 1)
Division B
(Activit 2)
Division C
(activit 3)
Division D
(activit 4)



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure par activit
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Division A
Tableau de
bord
production
Tableau de
bord
commercial
Tableau de
bord
financier
Tableau de bord
Division B
Tableau de
bord
production
Tableau de
bord
commercial
Tableau de
bord
financier
Tableau de bord
Division C



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure gographique. Dans ce type dorganisation, les divisions fabriquent et vendent le mme
produit ou offrent le mme service, mais dans des zones gographiques diffrentes. Chaque zone
gographique se diffrencie par :
+Des facteurs dvolution quantitatifs du march (volume, pouvoir dachat, taux de croissance,),
+Des rglementations (lgislation fiscale, douanire, ),
+Des cultures et des comportements (attentes, critres dapprciation, effets de mode,).
Direction gnrale
Directions des
divisions ou des zones
Services, agences
Division A
Zone A
Division B
Zone B
Division C
Zone C
Division D
Zone D



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure gographique
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Division zone A
Tableau de
bord
Rgion A1
Tableau de
bord
Rgion A2
Tableau de
bord
Rgion A3
Tableau de bord
Division zone B
Tableau de
bord
Rgion B1
Tableau de
bord
Rgion B2
Tableau de bord
Division zone C



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure matricielle. Elle se rencontre frquemment dans les trs grandes entreprises et les
groupes. La direction gnrale cre ltat major constitu de directions fonctionnelles
(directions du personnel, direction financire, direction du plan et de la stratgie, direction du
contrle de gestion), qui dans leur domaine spcifique, assurent de faon transversale une
politique cohrente.
Par ailleurs, des divisions oprationnelles assurent les activits de base soit par zone
gographique, soit par domaine dactivit.

Direction gnrale
Direction
du
personnel
Direction
financire
Direction
du plan et
de la
stratgie
Direction
du contrle
de gestion
Division A
Division B Division D Division C
Direction
des achats
Directions
fonctionnelle
s
Directions
oprationnell
es



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
MASNAOUI
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Les principaux choix en fonction de lorganisation
Structure matricielle
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Gestion du
personnel
Tableau de bord
Division A
Tableau de bord
production
Tableau de bord
Gestion financire
Tableau de bord
commercial
Tableau de bord
financier
Tableau de bord
Division B



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les types de dlgation et leur incidence sur le contenu des
tableaux de bord
Ds que lentreprise atteint une certaine dimension, la dlgation devient une
condition vitale defficacit. Ce qui ncessite souvent un dcoupage en centres de
responsabilit grs par un cadre de lentreprise avec une dfinition claire :
Du contenu de sa mission et les fonctions quil doit assumer,
Des moyens (humains, matriels et financiers) dont le pilotage lui est confi
Des objectifs prcis qui lui sont fixs aprs ngociation
De la faon dont il devra rendre compte de ses rsultats
Les centres de responsabilit peuvent tre classs en quatre catgories
Centres de chiffre daffaires,
Centres de cots,
Centres de profit,
Centres de rentabilit (ou dinvestissement)



Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
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Les types de dlgation et leur incidence sur le contenu des
tableaux de bord
Centre de chiffre
daffaires
prix de vente
Quantits
Mix des ventes
Part de march
direction commerciale
service des ventes
agence commerciale
quantits
chiffre daffaires
(global ou par produit)
budget de
fonctionnement limitatif
part de march

quantits vendues
prix de vente moyen
part de march
chiffre daffaires
(global, par produit, par
zone, par vendeur)

LA DELEGATION
PORTE SUR
TYPE DE
FONCTION
FORMES DES
OBJECTIFS
INDICATEURS
DE GESTION
Centre de cots

consommations (nergies,
matires premires, mains
duvre)


centre de production
Atelier, usine
Service et directions
activits chiffres en
volume raliser
quantits fabriquer
cots standards ne pas
dpasser
normes de qualit
respecter
Quantits fabriques et
ralises
Cot de revient
Quantits consommes
(matires premires, main
duvre)
Ratios de productivit et
de rendement
Indicateurs de qualit
Centre de profit

Charges et
produits



Dpartement,
division charge de
fabriquer, de raliser
et de vendre

Rsultat (produits
et charges)
Contribution
(marge)



Rsultat (marge,
contribution)
Chiffre daffaires
Charges
Charges de
structure
spcifiques
Rentabilit
dexploitation
Centre de rentabilit

Charges et
produits
+
Capitaux utiliss



Dpartement ou
division




Rsultat / capitaux
utiliss






Rsultat
Rsultat / capitaux
utiliss


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Le contenu dun tableau de bord
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Trois zones dinformations dfinissent le cadre danalyse



Le contenu
dun tableau
de bord
Le tableau de bord peut tre prsent comme suit :
Zone des indicateurs
ou des centres danalyse
Zone du rel
(1)
Zone des objectifs

Zone des carts

1. La zone des indicateurs ou des centres danalyse pour laquelle :
soit on fait apparatre la liste des units de gestion dont le destinataire des
tableaux de bord veut suivre la performance globale des units places sous
son autorit (branches, usines, activits ,)
Soit on identifie une batterie dindicateurs individuels considrs comme
les axes clefs du management
2. La zone des rsultats rels o peuvent figurer :
Ceux du mois,
Le cumul depuis le dbut de lanne,
Ceux du mois et le cumul.
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Trois zones dinformations dfinissent le cadre danalyse
3. La zone des objectifs o il convient dappliquer la mme logique de prsentation
que celle choisie pour la zone prcdente :
objectifs du mois seul ou cumuls,
objectifs dactivit ou financiers
4. La zone des carts qui sexpriment en valeur absolue et/ou en pourcentage et
peuvent caractriser :
Les carts du mois et les carts cumuls,
Les carts dactivit et les carts financiers.



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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Trois zones dinformations dfinissent le cadre danalyse
5. Dautres catgories dinformations utiles :
Les rsultats de lexercice prcdent pour la mme priode,
Le rsultat des 12 derniers mois (total mobile annuel) pour neutraliser des
phnomnes saisonniers,
Lobjectif de fin dexercice,
Le rsultat qui sera probablement obtenu en fin danne. Cette projection
peut tre ractualise en permanence une ou deux fois dans lanne
Le programme restant excuter c d lobjectif annuel diminu des
ralisations dj obtenues la date laquelle on se trouve.
objectifs dactivit ou financiers



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
1. Les indicateurs dactivit qui sexpriment souvent en units physiques ou
montaires
- Achats (nombre de commandes passes, nombre de fournisseurs grs,
volume des achats,);
- Production (quantit produite, matires premires consommes, volume de
dchets, heures travailles, heures machines,);
- Commercial (nombre de clients, quantits vendues, chiffre daffaires, nombre
de visites, );
- Ressources humaines (effectifs grs, recrutements, jours de formation,
nombre de bulletins de salaires mis,)
- Juridique (nombre de dossiers, nombre de litiges, montant des provisions pour
risques, )



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
2. Les indicateurs financiers qui sorganisent en trois axes principaux :
- Les charges et les cots : explicits soit par nature comptable ( salaires,
achats, transports), soit par destination conomique (par produit, par zone
gographique, par fonction, );
- Les produits : le chiffre daffaires (par famille de produits, par client, par
rgion, ), les produits financiers, les produits annexes,;
- Les rsultats et les marges : marge commerciale, marge par division, marge
avant les charges de structure,



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
3. Les indicateurs de productivit et/ou de rendement qui comparent une activit
aux moyens ncessaires pour lobtenir et met en vidence :
- La productivit des hommes
Exemple : Chiffre daffaires moyen par vendeur
Quantit moyenne fabrique par heure de travail
nombre moyen de pices comptables traites par comptable
nombre moyen de dossiers de litiges traits par juriste
- La productivit des machines et des quipements
Exemple : nombre de pices traites / effectif dheures machines
nombre de pices fabriques / capacit thorique de la machine
- La productivit des locaux
Exemple : chiffre daffaires HT du magasin / nombre de m
2
du magasin



Le contenu
dun tableau
de bord
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Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
- La productivit des capitaux
Lindicateur ( Chiffre daffaires HT / valeur des moyens conomiques) donne une ide
de la productivit des capitaux ou de leur vitesse de rotation.
4. Les indicateurs de rentabilit applicables aux units qui ont des objectifs de
marge ou de contribution :
- La rentabilit dexploitation : marge / chiffre daffaire HT
- La rentabilit conomique : marge / valeur des moyens conomiques
(valeur de remplacement)
- La rentabilit financire : rsultat net / capitaux propres (dbut de
lexercice)



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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MAZ ARS
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Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
5. Les indicateurs de qualit qui peuvent tre appliqus :
- Aux dlais : dlai moyen de transformation dune demande dachat en
commande, pourcentage de commandes respectant les dlais
- Au degr de conformit des spcificits prcises : nombre de dfauts,
nombre de pices rejetes, taux de rebuts, );
- Au niveau de satisfaction des clients sur des critres prdtermins :
(accueil, documentation, rapidit dintervention, );
- Aux incidents : (rclamations, litiges, clients perdus, )



Le contenu
dun tableau
de bord
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Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
6. Les indicateurs de structure financire qui rendent compte de la gestion du patrimoine
de lentreprise et se rangent en trois catgories :
- Des indicateurs de haut de bilan : peu sensibles des variations mensuelles
- Lindpendance financire : capitaux propres / dettes financires plus dun an
- Le fonds de roulement net global : capitaux permanents / valeurs immobiliss nettes
- La capacit de remboursement : dettes financires (LT, MT, CT) / capacits
dautofinancement
- Des indicateurs du besoin en fonds de roulement dexploitation : qui
sappliquent aux stocks, aux crances clients et aux crdits fournisseurs
- Stocks de matires premires : montant des consommations annuelles HT / stock
moyen
- Dlai dpuisement en jours : stock moyen x 365 jours / montant des
consommations annuelles (HT)
- En-cours clients et crdit fournisseurs exprims en nombre de jours : en-cours
clients x 360 jours / chiffre daffaires annuel (TTC)
- Crdit fournisseurs (TTC) x360 / montant des achats annuels (TTC)



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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MAZ ARS
Masnaoui Mazars & Gurard 46
- Les indicateurs de trsorerie : qui figurent, pour certains dentre eux,
dans le tableau de bord de la direction gnrale et pour dautres, dans le
tableau de bord du trsorier
7. Les indicateurs de scurit : tels que les accidents de travail et le nombre
de jours darrts lis aux accidents de travail, identifis en fonction de leur
niveau de gravit
8. Les indicateurs de climat social : labsentisme, le taux de rotation du
personnel, le nombre de conflits individuels ou collectifs et dautres
indicateurs qui permettent dapprcier un risque ventuel de conflit social
Les familles dindicateurs de gestion



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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9. Les indicateurs dintelligence conomique: ils peuvent donner une image :
De la position concurrentielle de lentreprise (part de march, notorit,)
De la conjoncture et de lespace conomique environnant (cours mondial
dune matire premire, pouvoir dachat dun pays, population, )
De lactivit des concurrents (nombre de brevets dposs, nombre de
clients conquis, )
Les familles dindicateurs de gestion



Le contenu
dun tableau
de bord
MASNAOUI
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MAZ ARS
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Mthode de slection des indicateurs pertinents
Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au dcideur qui porte seul la
responsabilit du pilotage. Plusieurs tapes sont indispensables pour arriver aux
bons indicateurs
1. Dfinir les units de gestion qui ont besoin dun tableau de bord avec leur
logique dembotement
2. Procder une analyse conomique de chaque unit de gestion pour clairement
dfinir :
Ses missions,
Son objectif,
Ses moyens,
Ses performances,
Les leviers daction du responsable



Le contenu
dun tableau
de bord
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Mthode de slection des indicateurs pertinents
Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au dcideur qui porte seul la
responsabilit du pilotage. Plusieurs tapes sont indispensables pour arriver aux
bons indicateurs
3. Faire en brainstorming une recherche des indicateurs possibles
4. Oprer une slection des indicateurs significatifs en se recentrant sur les axes
majeurs dfinis dans le cadre de cohrence (objectifs, actions prioritaires, )
partir, par exemple, de la fiche danalyse (page suivante)
5. Vrifier la cohrence des indicateurs entre les tableaux de bord des diffrents
niveaux,
6. Faire un test de la prsentation des maquettes et de leur agrgation
7. Mettre en forme dans un cahier des charges une formalisation claire des besoins
(voir choix de solutions)



Le contenu
dun tableau
de bord
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Objectifs
1.
2.
3.
Plans dactions
1.
2.
3.
Gestion globale
C.A
Charges
marges
RATIOS
Indicateurs

Priodicit

Source
dinformation
Responsable de
mise jour
Division
dpartement
Fiches didentification des indicateurs de gestion
Nom du
responsable
Mthode de slection des indicateurs pertinents



Le contenu
dun tableau
de bord
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Mthode de slection des indicateurs pertinents
Rgles de pertinence des indicateurs :
Certains indicateurs intelligents mais non disponibles un cot acceptable
doivent tre abandonns;
Certains indicateurs noffrent dintrt quune fois par an ou par semestre, ils
sont suivre dans dautres documents;
Certains indicateurs ne sont pas rellement matrisables au niveau concern. Ils
ont sans doute leur place un niveau suprieur.



Le contenu
dun tableau
de bord
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Pilotage du projet de mise en place
dun systme de tableaux de bord
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Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
Pour russir un systme de tableaux de bord, plusieurs conditions
sont ncessaires
Piloter lopration comme un vritable projet,
Faire des choix techniques qui conditionnent la vritable efficacit
des tableaux de bord (dlai et mode ddition, diffusion, ),
Retenir la solution informatique approprie.
tapes du projet de mise en place
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La formalisation dune stratgie et sa dclinaison dans les units oprationnelles
et fonctionnelles,
Lorganisation du systme dinformation et de pilotage proprement dit (tableaux
de bord et reporting)
La mise en place dun systme de pilotage recouvre deux facettes
principales :
Projet n1
Formalisation et
dclinaison dune
stratgie
Projet n2
Organisation dun
systme de
tableaux de bord
et de reporting
Projet de mise en place dun systme de pilotage stratgique
tapes du projet de mise en place



Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
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tapes du projet de mise en place
tape 0 : Initialiser le projet
Il appartient la Direction Gnrale dinitialiser de manire forte le projet
Communiquer lintention de la ligne managriale (objectifs
recherchs, importance de la dmarche, effets attendus, );
Dsigner une quipe projet et un directeur de projet;
Dfinir un calendrier densemble et un processus e communication
autour de lavancement du projet.
tape 1 : effectuer un diagnostic des systmes dinformation existants
(forme, documents dits, dlais, fiabilit, disponibilit, types
dindicateurs, )
tape 2 : effectuer un dcoupage conomique mettre en place avec la
dclinaison stratgique (pyramide de tableaux de bord, nombre de
niveaux, logique dembotement);



Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
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tape 3 : effectuer un recensement auprs de la ligne managriale de ses
besoins dinformation (indicateurs, priodicit);
tapes du projet de mise en place
tape 4 : concevoir les tableaux de bord (forme, contenu, );
Des dcisions techniques sont prendre quant ldition et au
fonctionnement des tableaux de bord sur :
Lembotement des niveaux et cohrence transversale,
La priode observe,
Priodicit,
Dlais ddition,
Quelle diffusion ?



Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
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tapes du projet de mise en place
tape 5 : Rdiger un cahier des charges formalisant les besoins afin
dorganiser ensuite la production des tableaux de bord;
tape 6 : Concevoir les tests raliser pour mettre au point les ditions
tape 7 : Effectuer les oprations dinformation et de formation
mettre en uvre tous les niveaux pour accompagner le projet



Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
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Choix dune solution informatique
Dans une petite entreprise, les tableaux de bord peuvent tre tenus et dits sur micro-
ordinateur laide dun tableau (Excel sous Windows par exemple) :
Comptabilit gnrale et
comptabilit analytique
Applicatifs amont
paie
Facturation
GPAO
Budget
Calcul fait
parle tableur
rel objectifs carts



Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
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Choix dune solution informatique
Applicatifs amont
commercial
Gestion de
production
trsorerie
Ressources
humaines
comptabilit
Bases de donnes
Prvisions
plans
budgets
utilisateurs
Dans une grande
entreprise



Pilotage
du projet
de mise en
place dun
systme de
tableaux
de bord
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Organiser la ractivit autour dun
tableau de bord
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Processus de reporting et ractivit autour du tableau de bord
Le tableau de bord
prsente des clignotants
Analyse des carts
Favorables et
dfavorables
Interprtation
Remis en perspective par
rapport la stratgie et aux
plans dactions
importance
Causes et drives
volution probable sur
les prochaines priodes
Dialogue avec
la ligne
managriale
niveau N+1 et
niveau N-1
tudes des actions
correctives
Dcision
Formalisation des
dcisions information
communication
Recalage des plans
dactions
Suivi de leffet des
actions dans les tableaux
de bord suivants
Scnarios
Simulations
Projection
sur les
rsultats de
fin danne
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Analyser les carts



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
Les causes sont-elles
Externes (march, concurrence, conjoncture, rglementation)
Ou
Internes (ruptures de stocks, dfaillances techniques, )
Les drives favorables sont-elles
Rattrapables (les mesures dj prises ou prendre conduiront rcuprer le
manque gagner constat);
Irrattrapables (lcart reste acquis et ne pourra pas tre rcompens).
Les carts favorables sont-ils
Reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient donc de lexploiter au
maximum et de saisir toutes les opportunits);
Exceptionnels (il est vraisemblable quon ne retrouvera plus ces conditions,
toute-fois des leons peuvent sans doute en tre tires pour le futur)
Le but de lanalyse consiste mettre en vidence lorigine de ces
carts :
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Interprter les causes des carts
Les carts importants et leurs causes;
Les perspectives pour les prochaines priodes et par rapport lobjectif de fin
d anne;
les mesures immdiates prises ou en cours de dcision;
Des suggestions sur des actions mener dans des domaines ou des niveaux qui
dpassent le manager concern
Linterprtation des carts doit donner lieu un commentaire crit, rdig par le
contrleur de gestion, en dialogue avec le responsable concern. Le
commentaire se structure autour de quatre pistes danalyse :



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
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Analyse et interprtation des causes des carts
CAUSES DES
ECARTS
Internes
qualit du produit (service)
politique commerciale
logistique

Externes
conjoncture
march
concurrence

Durables
segmentation du march
volution des besoins des
clients

Exceptionnelles
incidents
pannes
.
tudes ponctuelles lancer pour
analyser en profondeur
Matrisables court terme



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
MASNAOUI
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Imaginer les actions correctives
Lefficacit dun tableau de bord est
directement lie leffet des mesures
correctives prises grce lui
La recherche des action correctives peut senvisager comme un vritable
remue-mninges spcialis pour :
les centres de cots ;
les centres de chiffre daffaires ;
les centres de profit ;
les centres de rentabilit.



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
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Imaginer les actions correctives pour les centres de cots
Rduire les quantits consommes par unit fabrique :
meilleure rglage des machines,
meilleure formation du personnel,
primes pour rduire le taux de dchets,
changer de matires premires.
Rduire le cot dachat de la matire premire :
appels doffres auprs de plusieurs fournisseurs,
obtenir des ristournes plus importantes.
rorganiser les postes de travail,
changer de machine (incidences dans les cots de structure),
motiver le personnel (polyvalence, actions, qualit,
investissements, ).
nergie,
matires consommables

Rduire le
cot de la
matire
premire
Rduire le cot
de la main
duvre directe
Rduire les
autres cots
variables




Rduire
les
cots
Dactivit









Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
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Imaginer les actions correctives pour les centres de cots
Sous traiter des tches techniques ou administratives (entretien des machines,
nettoyage des locaux, travaux informatiques, ).
Supprimer les travaux inutiles ( analyse de la valeur, budget base zro) et motiver
le personnel (cercles de progrs, groupe qualit).

Rduire
les
cots
De
structure



Rduire les amortissements ( chasse aux immobilisations inutiles), les charges
financires (meilleure gestion de la trsorerie).



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
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Imaginer les actions correctives dans un centre de chiffre
daffaires
Pour augmenter le chiffre daffaires
accrotre le volume des ventes ?
- assurer une meilleure animation des vendeurs et les motiver;
- utiliser plus judicieusement des outils daction commerciale (publicit,
promotion, )
- modifier le rseau de distribution;
- Trouver de nouveaux clients.
augmenter le prix de vente unitaire
- En tudiant mieux le march, la concurrence et les motivations des
clients;
- En modifiant la prsentation ou le conditionnement du produit
rduire les ristournes accordes aux clients en augmentant les seuils de
chiffre daffaires ncessaires pour que les clients bnficient de ristournes
ou en retardant leurs dlais de paiement
Favoriser la vente des produits les plus chers ou apportant la marge la plus
forte
+ Dvelopper la vente de produits et services annexes ou accessoires ?



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
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Imaginer les actions correctives dans un centre de profit
La marge dune division qui fabrique et commercialise ses produits est
gale :
marge = chiffre daffaires
(Hors taxes)
-
Cots dactivit
+
Cots de structure
Spcifiques la division
La marge peut tre amliore en :
en augmentant le chiffre daffaires,
rduisant les cots dactivit,
Diminuant les cots de structure.



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord
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Imaginer les actions correctives dans un centre de rentabilit
Les actions possibles sont les mmes que celles dun centre de profit,
mais il sy ajoute toutes celles qui concernent les capitaux utiliss par
la division :

Est il
possible

De mieux utiliser les immobilisations (locaux, outillages, matriels, )
Damliorer la rotation des stocks ?
De rduire le crdit client ?
Daccrotre le crdit fournisseur ?
Doptimiser la gestion de la trsorerie



Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux
de bord