HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Hacia la optimizacin de los recursos

Burn-out y salud ocupacional

Agotamiento generalizado. Fatiga crnica. Poco tiempo para sus metas personales.
2

Burn-out y salud ocupacional

Poco tiempo para su familia. Presin de la organizacin para lograr resultados.

Incertidumbre de continuar en el empleo.

3

Burn-out y salud ocupacional

Poco incentivado (no recompensas por meritos laborales, sino por poltica). Demasiadas responsabilidades. Responder por responsabilidades no establecidas en sus funciones.

Burn-out y salud ocupacional

Sensacin de incompetencia (o de cmo interpretar las necesidades del (los) jefe (s). Mucho tiempo dedicado al trabajo y sin percibir resultados visibles.
5

Burn-out y salud ocupacional

Sentimientos de enojo, desesperacin, apata, desamparo. Sensacin de estar atrapado y quemado.

6

Burn-out y salud ocupacional

Sensacin de tener pocas o ninguna opcin. Sensacin de poca libertad de eleccin sobre su destino. Dolores de cabeza sin causas aparentes, ansiedad, sensacin de que algo malo va a suceder.
7

El Fracaso Futuro Fundado En El xito Presente

Experiencia de crisis Incompetencia inconsciente Sentido de infalibilidad Competencia inconsciente Incompetencia consciente Ensayo y error Competencia consciente

Automatizacin del aprendizaje

Los cuatro niveles de anlisis de problemas

Absolucin.
Dejar pasar las cosas.

Resolucin.
Basada en experiencias pasadas.

Solucin.
Exige la adopcin de un mtodo de estudio.

Disolucin.
Eliminacin del problema o problemtica y optimizacin del sistema.
9

Las 7 herramientas de la administracin y la planeacin

Diagramas de afinidad. Diagramas de interrelaciones. Diagramas de rbol. Diagramas matriciales. Anlisis de datos matriciales. Grfica de programas de decisiones de procesos. Diagrmas de flechas.

10

Tcnicas japonesas del control de calidad.

La revolucin japonesa

11

Los crculos de calidad en accin

Preparacin de los crculos de calidad. Desarrollo de los crculos de calidad. Mantenimiento de los crculos. Suspensin de los crculos de calidad.
12

Kaizen o mejora continua.

Filosofa Integral. Mejoras pequeas, graduales y frecuentes. Visin a largo plazo. Centrada en la calidad de las personas.
13

Kaizen: tres principios bsicos

Prcticas de operacin.

Participacin total.

Capacitacin.
14

Introduccin

Las 5s es un sistema japons de orden y limpieza que se aplica en cualquier entorno empresarial bajo las siguientes recomendaciones:

15

Se aplica simultneamente en toda la planta Se aplica una S a la vez, sin pasar a la siguiente hasta que la anterior se haya completado Que se conozca y lleve a cabo por todos los miembros de la empresa: desde los obreros hasta el director general Debe designarse una persona conocedora del sistema como dirigente
16

ESTAS PALABRAS SON:

SEIRI (SELECCIONAR) SEITON (ORGANIZAR) SEISO (LIMPIAR) SEIKETSU (SANEAR) SHITSUKE (AUTO DISCIPLINA)
17

ELIMINAR LO INNECESARIO
Para la aplicacin de la primera S tengo que preguntarme si el objeto, material, utensilio, herramienta, maquinaria, equipo es til para la actividad que estoy realizando Si la respuesta es afirmativa, ese artculo puede continuar donde est. Si la respuesta es negativa, ese artculo se retirar del lugar donde se encontr. La localizacin final de un artculo depender si tiene uso posterior; esto es: si no sirve se va a la basura, si tiene utilidad se almacenara en un lugar predeterminado.

18

ORGANIZAR LO NECESARIO

EL PRIMER OBSTCULO PARA IMPLEMENTAR SEITON, SERA NO HABER REALIZADO CORRECTAMENTE LA SELECCIN DE LO QUE SE DEBE DESHECHAR Y LO QUE NO, POR ESTO LA IMPORTANCIA DE HABER REALIZADO CORRECTAMENTE LA PRIMERA S
19

Sanear
Sanear el ambiente de trabajo es mejorarlo para beneficio y salud de todos. Es de suma importancia este aspecto ya que ambientes insalubres pueden convertirse en focos de enfermedades que afecten la salud de los trabajadores y por ende se lesione el ritmo de produccin. Corregir la iluminacin, mantener una correcta circulacin del aire, exigir el uso del equipo de seguridad adecuado, alejar humos y olores contaminantes de la planta, mediante efectivos sistemas anticontaminantes de aire, tanto dentro de la industria como en sus alrededores son la espina dorsal de este saneamiento. 20

Esta se logra cuando todos los trabajadores aprenden la cultura necesaria del orden y la limpieza que establecen las cuatro S anteriores y las siguen por conviccin. Los estndares cuidadosamente seguidos se deben actualizar para evitar que se hagan obsoletos, ya que con la rapidez con que actualmente se hacen los cambios de maquinaria, sistemas, procesos, tiempos, etc., hay que estar pendientes que los sistemas instalados al principio de esta S sigan siendo prcticos y operables.
21

El modelo de Ishikawa

Naci en 1915. Se gradu en 1939 en qumica. Posteriormente obtuvo el doctorado en ingeniera. Se enfoco a la investigacin interesndose por el desarrollo y la aplicacin de los mtodos estadsticos.
22

El modelo de Ishikawa

En 1949 se afilio a l JUSE (Japanese Union of Scientists & Enginieers) en donde trabajo en la investigacin de mtodos estadsticos aplicados al control de calidad. Recibi en dos ocasiones, junto con su grupo de estudio el premio Deming. Fue presidente del Instituto de Tecnologa Musashi y el asesor mas solicitado de Japn. Muri en 1990
23

Modelo Ishikawa: una revolucin conceptual.

1.

2.

Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. Orientacin al consumidor.

No hacia el productor. Ser emptico con el cliente.

3.

El proceso siguiente es su cliente.

Derribar barreras de seccionalismo. La obligacin de todo el personal es servir.
24

Modelo Ishikawa: una revolucin conceptual.

4.

Presentacin con hechos y datos.

Convertir hechos en datos. Analizar los datos con mtodos estadsticos.

5.

Respeto a la humanidad como filosofa gerencial.

Desarrollar la capacidad de los subalternos. Tener una administracin totalmente participante. Delegar tanta autoridad como sea posible. La gerencia basada en el humanismo.
25

Modelo Ishikawa: una revolucin conceptual.

6.

Gerencia interfuncional, comits interfuncionales.

Interdependencia de funciones. Se deben crear comits interfuncionales de acuerdo a la tarea que se va a administrar. El seccionalismo interrumpe el flujo natural del trabajo y de los procesos.

7.

Control total de la calidad en toda la empresa

26

Control Estadstico de Procesos

Conceptos y herramientas

27

Describir un problema

Especificar el problema del cliente. Describir el problema en trminos cuantificables.

Responder a las preguntas Qu? Quin?, Cunto?, Cundo?, Cmo? y Por qu?

28

Pasos a seguir para describir un problema

Revisar datos existentes.

Recolectar y revisar datos existentes. Unificar criterios. Comprender al cliente. Prepara mapeo As-Is.

Subdividir el problema.
Segmentar el problema. Definir procesos en paralelo. Usar enfoque de sistemas.

29

Pasos a seguir para describir un problema

Establecer el enunciado del problema.

Defecto y objeto en el que se presenta. Confirmar problema con el cliente. Causa del problema debe ser desconocida. Disear diagrama causa-efecto.

30

Pasos a seguir para describir un problema

Describir el problema.
Generar datos Qu?, Dnde?, Cundo?, Cunto?

Hacer visible el plan de recoleccin de la informacin.

Preparar plan de accin Quien?, Qu?, Dnde?, Cundo?

31

La variacin
1.

No existen dos artculos o servicios que sean exactamente iguales. Normalmente es posible medir la variacin.

2.

3.

No son predecibles las posiciones de datos nicos.

32

La variacin
4.

5.

Las series de datos forman patrones con caractersticas bien definidas. Existen dos causas de la variacin:
La variacin al azar (natural, comn) y, La variacin asignable

33

Materiales.

Factores de variabilidad (5 Ms)

Ingredientes del producto.

Mano de obra.
Quienes participan en el proceso.

Maquinaria.
Equipo o maquinaria que intervienen.

Mtodos.
El como se hacen las cosas.

Medio ambiente
El entorno que rodea al lugar del trabajo.
34

Variacin al azar / asignable

1.

Al azar (muchas causas individuales) Cualquier variacin natural provoca una pequea variacin. No se puede controlar mediante acciones locales.

1.

Asignable (una sola causa) Cualquier causa asignable resulta en una gran variacin. La presencia de una gran variacin a menudo se detecta y normalmente se corrige.

35

Variacin al azar / asignable (ejemplos)

1.

Al azar (muchas causas individuales) Ligera vibracin de una maquina. Pequea variacin en la alineacin de un producto. Variaciones de presin.

1.

Asignable (una sola causa) Tramo defectuoso. Ajustes incorrectos. Configuraciones inadecuadas.

36

Muestreo: conceptos bsicos

Muestreos validos.
Muestras representativas.

Muestras aleatorias.
Muestras consecutivas.

37

Muestreo: conceptos bsicos

Errores mas comunes del muestreo.

Tomar mediciones al comenzar la jornada. Tomar mediciones al comenzar el da. Mediciones ficticias (ver clima organizacional) Tomar todas las mediciones a la misma hora del da. Repetidas selecciones de muestra de un mismo lote. Seleccin de productos inspeccionados como buenos. Cualquier muestra no aleatoria tendr un sesgo. Todo producto debe tener la misma probabilidad de ser seleccionado.
38

Siete grficos tiles.

Diagrama de causa y efecto. Diagrama de flujo. Diagrama de Pareto. Grfico de lnea (tendencia) Histograma. Grfico de control. Diagrama de dispersin.
39

Diagrama de Ishikawa

Mano de obra nios Pedro, Juan enojado Yo tranquilo

Materiales Clima informacin

Arrugada Ropa

Esposa

Tortillas planchada Clima Desayuno Fiera. huevos Caf. gasolina Llegar tarde al trabajo

tranquila

horario
asientos

Cafetera
Elctrica Olla Despertador Radio Distractores

Camin

Automvil estacionamiento Ruta Maquinaria.

Encendido del motor Televisin

Noticias Caricaturas Novela

40

Mtodos.

Diagrama de Ishikawa (variantes de uso) MATERIALES 1UOSO 12-59 Vo.Bo. 12-05 Hojas blancas Equipo Computadora Impresora SISTEMA ( 1,2,5,7,9) PROVEEDORES EXTERNOS

SINDICATO 2
SERAP 1

Papel

1 UONE 1 ASEC ADMN Y FIN 1 1 SEVS. GRALES

Etiquetas

T.I. 10

En proceso
MESA DE AYUDA ORG. E INTG.

PRESUPUESTOS

TRABAJO DE INTERFACE
ANALISTA

JEFE DEL REA CODIFICADOR (9,12) SERVS. AL PERSONAL CHOFER (11) MECANG RAFA (8) OPERADOR (3,7)

REQUISICIONES (1,2,3,7,8,9,10)

INFORMTICA

PROCESOS DE APOYO

MANTTO DE EQ. DE CMPUTO

REAS INTERNAS PARTICIPANTES

JEFE SECC. CONTRATO (2)

VENTAN 41 ILLA (4,6)

Diagrama de flujo.
Cundo utilizarlo? Cuando necesite identificar la trayectoria actual e ideal que sigue un producto o servicio con el fin de identificar variaciones.
El diagrama de flujo es una representacin grfica que muestra todos los pasos que sigue un proceso o procedimiento. Nos sirve para examinar como se relacionan estos pasos unos con otros.
entrada Paso 1 Paso 2 Demora No salida

No
decisin

Si decisin

Paso 3 Si
42

Recomendaciones de uso

Definir el principio y el final del proceso o procedimiento. Definir el nivel de profundidad. Determinar los pasos principales del proceso o procedimiento y sus secuencias.

43

Recomendaciones de uso

Marcar cada simbolismo / paso en el proceso. Verificar el diagrama de flujo. Asegurarse que cada paso tenga una salida Esta claro? Se cerraron los crculos? Se conectaron los puntos? Pregunte al personal involucrado en el proceso / procedimiento
44

Simbologa

Operacin o paso. Decisin. Entrada o salida. Conector con otro proceso. Inspeccin. Documento. Documento mltiple. Conector de pagina Terminal.

TERMINAL 45

amanece Dormir hasta tarde Suena despertador

Empieza a preparar caf

Bao disponible

esperar

ducha

Ropa lista

Planchar ropa

vestirse

desayunarse

Automvil disponible

Tomar camin o taxi

46

Diagrama de Pareto

Es una forma especial de grfico de barra verticales, el cual ayuda a determinar que problemas hay que resolver y en que orden.

47

Diagrama de Pareto

El hecho de hacer un diagrama de Pareto basado en hojas de inspeccin o en otras formas de recoleccin de datos, nos ayuda a dirigir nuestra atencin y esfuerzos a los problemas realmente importantes.

48

Diagrama de Pareto

Cundo utilizarlo? En la necesidad de mostrar la relatividad de importancia de los problemas o condiciones con el fin de determinar el punto de inicio para la solucin de problemas o causas.

49

Ejemplo.
94 % 86 % 69 % 41 % 100 %

Frec Frec abs relat.

Frec rel. acm

50
35 20 10

41 % 41 %
28 % 69 % 17 % 86 % 8% 6% 94 % 100 %

50
Frecuencias

40
30 20 50 35 20 A B C 10 D 8 E

10

123 100 %

Variables

50

Grfico de tendencias. Ejemplo puntualidad en el trabajo

35

30

25

20

15

51

Que es un histograma?

Es una herramienta que toma datos de mediciones y muestra a su vez su distribucin. El histograma revela la cantidad de variacin propia de un proceso.

52

Que es un histograma?

Proporciona una representacin visual de datos cuantitativos para su mejor presentacin y promueve la rpida comprensin de cmo estn distribuidos los datos Cundo utilizarlos? Cuando necesite descubrir y mostrar la distribucin de datos graficando con barras el nmero de unidades en cada categora.
53

Histograma (diagrama de distribucin de frecuencias). Ejemplo: puntualidad en el trabajo

20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

54

10

0 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 1.30 Densidad de impresin de color negro 1.40 1.50
55

50 45 40 35

30

25 20 15 10 5 0

7:00

7:30

8:00

8:30

56

9:00

 Los datos no se recogen como un fin en si mismo, sino como un medio para descubrir los hechos que estn tras los datos.

Histograma: Se define como el conjunto de rectngulos que tiene como base la amplitud del intervalo y como altura la Frecuencia absoluta o relativa.
Frecuencia 15 10 5 1 2 3 4 5 6 7 Intervalos

57

TIPOS DE HISTOGRAMAS

Es posible obtener informacin til sobre el estado de una poblacin al momento de observar la forma del histograma. Las siguientes son formas tpicas las cuales podemos emplear como indicios en el anlisis de un proceso.

15 10 5 Representa a un proceso Estable en el cual los factores De variacin ( 5 Ms) son los nicos que producen la variacin de procesos
58

1 2 3 4 5 6 7

15 10 5 1 2 3 4 5 6 7 TIPO PEINETA

Principalmente es el resultado de mediciones inadecuadas o registros favorecidos.

15

10
5 1 2 3 4 5 6 7 TIPO BIMODAL (doble pico)

Surge cuando dos caractersticas de trabajo totalmente diferentes se conjugan en un solo proceso de fabricacin. Ejemplo: Turnos diferentes, materiales distintos, etc.
59

12 3 4 5 6 7 TIPO SESGO POSITIVO

Es generado por fuentes externas al proceso, las cuales producen una tendencia en los datos a incrementar su distancia respecto al valor central de los datos.

1 2 3 4 5 6 7 TIPO JOTA (Precipicio)

Es generado de igual manera por causas externas, entre las que podemos mencionar la alteracin de parmetros para ajustar un proceso dentro de los limites de especificacin o de control establecidos.

60

40

30

20

10

61

10

15

20

25

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

Son todos aquellos resultados numricos que os indican la posicin de todos los datos recolectados, por ejemplo: Media o promedio. Mediana (valor medio de una lista ordenada de nmeros) Moda (valor de mayor presencia en la recoleccin de informacin)

Medidas de dispersin Son todas aquellas medidas que no indican la valoracin existente en la informacin recolectada, por ejemplo:

Rango Varianza S 2 Desvariacin tpica S = ------A veces las medidas de tendencia central se les conoce como estadgrafos (funciones) mediante los cuales podemos inferir el comportamiento de una distribucin normal. (u y o)

62

Media o promedio.

Es la medida de tendencia central mas comn y usada. El promedio (X) se calcula a travs de la siguiente funcin.

X = ( xi) / n = 1, 2, , n Donde: Xi representa al valor del dato recolectado i y donde n representa la cantidad de datos recolectados. Ejemplo: Se recolectan los siguientes promedios de un estudiante. x= (7, 6.5, 9, 8.5, 6, 10, 7, 6, 10) / 9 7.77778 Mediana
Es empleada cuando se desea obtener un numero que represente a los dems sin la necesidad de usar calculadora, Ejemplo Muestra 30, 50, 70, 80, 40 Ordenado 30, 40, 50, 70, 80

63

Moda:

La moda se define como un valor numricos de mayor presencia en los datos recolectados. Ejemplo: De los siguientes precios de X productos se desea saber cual es el de mayor frecuencia se desplaza
5, 10, 5, 15, 10, 20, 21, 5 ,12, 20, 5, 15, 2, 10, 23, 5, 12, 21, 5.

El producto de precio $5.00 es la moda o sea que es lo que mas se desplaza. Varianza: Es la medida en que los datos difieren entre si, la cual es calculada a travs de las siguientes funciones. S 2 = 1/n-1 (x X) 2
Donde: n No de datos; x Valor dato ; x media promedio
64

APROXIMACION A LA DISTRIBUCIN ESTANDAR.

Si logrramos obtener la informacin de toda la poblacin en la cual no se representan variaciones externas ( no naturales) que afecten el comportamiento de la misma y la representaramos a travs de Histogramas mediante una serie infinita de intervalos y trazramos su respectivo polgono de frecuencias, obtendramos una curva suave en forma de campana denominada Campana de Gauss o comnmente llamada Distribucin normal donde la media se representa por u y la varianza por o.

65

Dispersin o

Limite superior de control (LSC)

Promedio Medicin, Numero de defecto, etc. Limite inferior de control (LIC)

Tiempo

66

Ejemplo de Grfico de control

Paso 1 Tiempos de viaje (min.) - a.m. SEMANA
1 55 75 65 80 80 2 90 95 60 60 55 3 100 75 75 65 65 4 70 110 65 60 60 5 55 65 95 70 70 6 75 85 65 65 65 7 120 110 65 85 70 8 65 65 90 90 60 9 70 85 60 65 75 10 100 80 65 60 80

X = 71 R = 25

72 40

76 35

73 50

71 40

71 20

90 55

74 30

71 25

77 40

Paso 2
X = 74.6 R = 35.5 n=5

67

Ejemplo de Grfico de control

Paso 3 LSC x = x + A2 R = 74.6 + (0.58) (35.5) = 74.6 + 20.59 = 95 .19 = x + A2 R =74.6 20.59 =54.01

LICx

LSC R= D4 R = (2.11) (35.5) =74.90 LICR = D 3 R =0

68

Tiempo de viaje a.m.

100 95 90 85 80

Grafico X LSC = 95.19

75

X = 74.6

70 65

60 55 50

LIC = 54.01

10

69

Grafico R LSC = 74.9

75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5

R = 35.5

LIC = 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
70

Teora De La Creacin Del Conocimiento

Dialogo

Socializacin
Creacin del Campo de interaccin

Exteriorizacin

Interiorizacin

Combinacin

Armonizacin Del Conocimiento explicito

Aprender haciendo
71

Dialogo y comunicacin de ideas

Divergencia Evaluar y corregir Innovacin

Generalizacin

Consenso grupal
Convergencia Utilidad potencial

72