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Dpartement LEA Universit de Savoie

Management des Ressources Humaines


Rmunration
VU Thi Thu Hang Dcembre 2007
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Rmunration
De la Rmunration la Rtribution : une nouvelle approche des rmunrations Nouvelles formes dindividualisation des rmunrations :
- Fondement et historique - Types dindividualisation - Limites

- Perception de lindividualisation par les acteurs


- Pratiques - Rsultats denqute

Comment individualiser ?

Pistes de rflexion sur les politiques de rmunration


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Rmunration et rtribution
Par rmunration, il faut entendre le salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous les autres avantages et accessoires pays, directement ou indirectement, en espces ou en nature par lemployeur au travailleur en raison de lemploi de ce dernier. Rmunration : au sein de la rtribution, elle est une des modalits de la relation Contribution - Rtribution liant le salari l'entreprise. Rtribution : Rmunration + rcompenses de nature le plus souvent immatrielle et symbolique :
- satisfaction psychologiques (plaisir de cration, sentiment de russite) - capitalisation socioprofessionnelle (acquisition de nouvelles comptences) en vue d'amliorer son employabilit - pouvoir et influence (procur notamment par l'accs au postes de commandement et de direction) - gratifications symboliques (honneurs, prestige social)
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La rmunration globale (selon une tude HEWITT)


Intrinsque
Dveloppement personnel Exprience Relations interpersonnelles
Non financire Reconnaissance Opportunit de carrire Implication Environnement de travail Fixe Variable Financire Indirecte Base Augmentation

Extrinsque

Directe

Bonus Commissions

Congs pays Avantages en nature Protection Dcs Retraite Maladie

Diffre

Intressement / Participation Stock options 4 Pension

quilibre du systme de rmunration


quit interne / Justice
Salaires ressentis comme justes

INFO : tude de poste

Systme de rmunration Sous-systme de promotion

quilibre financier
MS/Engagements financiers

quilibre externe
Salaires/March du travail

et ressources
INFO : analyse de MS

INFO : enqute de salaires

Facteurs internes et externes de la rmunration


Facteurs internes :

- Nature de lemploi : contenu et exigence (analyse et valuation)


- Contribution du salari : comptence personnelle, anciennet et performance - Capacit de payer : ce facteur nest pas souvent trs crdible - Productivit de la main-duvre : source des salaires exorbitants - Syndicalisation : influence forte des syndicats sur tout le march du travail Facteurs externes : - Lois du march : influence du rapport offre et demande - Lgislation gouvernementale : conditions minimales respecter (salaire minimum, dure de la semaine du travail) - Cot de la vie : ajustement du salaire pour maintenir le pouvoir dachat - Structure industrielle du pays (ou de la rgion)
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Articulation : Pourquoi, Comment, Combien et Quelle communication

Les lments constitutifs dune rtribution totale sont dune simplicit duale dans leur principe :
Montaire / non montaire Logique deffort / rsultat Fixe / variable Immdiat / diffr Garanti / li la performance Individuel / collectif
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Politique de rmunration
Logique conomique de lentreprise

Catgorie de salaris

Une politique de rmunration devra tre : quitable Comptitive Incitative Dun cot acceptable Adapt aux besoins et attentes des salaris Conforme aux lois, conventions et accords

Contraintes extrieures

Philosophie de management
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Reprsentation systmique de la rmunration


Source : Donnadieu (in Weiss, 2005)

Variable de pilotage (ou dentre)

Systme de rmunration

Variable daction (ou de sortie)

Que fautil payer ?

lments de structure ou lois de combinaison

Comment
faut-il payer ?

Variables de pilotage
A) Variables conomique
1. Donnes conomiques gnrales : taux dinflation, taux de croissance, tat du march des rmunrations... Donnes lies la prosprit de l'entreprise : bnfice, RBE, RBE/CA, RBE/CP, VA, VA/effectifs, MBA... Niveau demploi (repr par classification sur la base de description et dvaluation des emplois) Performance (apprciation) Capacit prouve (valuation synthtique et historique des rsultats, repre par qualification) Potentiel escompt (pronostic sur laptitude du collaborateur tenir C/MT la nouvelle fonction) Potentiel ultime (pronostic LT sur les positions du collaborateur) Variables caractre socio-dmographique
Age, Anciennet dans lentreprise, Anciennet dans le poste, Situation de famille (peu utilis)

Variables daction
A) Rmunration directe
Une part fixe et rmanente : salaire de

qualification Une part rversible : salaire de performance ou bonus

2.

B) Priphriques lgaux
Intressement

B) Variables individuelles

Participation financire Plan dpargne Stocks options

C) Priphriques slectifs
(Incentives), souvent en nature (logement,

voiture, tlphone...) Politique de rmunration dynamique, mais acceptabilit sociale difficile

D) Priphriques statuaires
Caractre distributif, rglementaire, collectif,

prdtermin, donc rigide Divers avantages (prts taux prfrentiels, remises sur productions de lentreprise, conseils...) Problme de visibilit 10

Principaux rgimes davantages sociaux


Assurance - hospitalisation Sant et scurit au
Protection de la personne Protection et maintien du revenu Protection de la retraite Services aux personnes
et maladie travail

Assurance maladie
complmentaire

Assurance vie et
invalidit

Rmunration diffre Assurance emploi Congs pays et fris Congs parentaux Rgimes de retraite publics Retraite anticipe

Assurance salaire Congs sociaux Congs sabbatiques Etc. Rgimes de retraite


prives

Services rcratifs daccommodation Services financiers Programmes de counseling Services mdicaux Services juridiques Autres services
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Pr-retraite Services

Positionnement de diverses formes de rmunration


Entreprise
Actionnariat Participation Intressement

Court terme
Bonus, primes Rmunration fixe Prvoyance Retraite

Long terme

Individu
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LA REMUNERATION DU POSTE : DE PLUS EN PLUS OBJECTIVE


Base dvaluation: la dfinition du poste le diplme de lintress le potentiel du titulaire volution: Caractre: de moins en moins lie linflation fortement rmanent, largement personnalise pour les cadres

+
Caractre:

LA REMUNERATION DE LA SITUATION PERSONNELLE : EN BAISSE


lanciennet, la situation sociale et familiale, les contraintes spcifiques fortement rmanent. Faiblement personnalise. Part relative dans la rmunration dcroissantes

Base dvaluation:

LES AUGMENTATIONS LIEES A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE


Elles se fondent sur les variables prsentes ci-aprs, au sein de lesquelles la rmunration de la faon doccuper le poste constitue le facteur le plus important

Faon doccuper le poste

Augmentations gnrales
Systme spcifique pour les cadres

Augmentations individuelles
Acquises Rversibles

Bonus ou Combines intressement

De plus en plus rares


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Systme concernant Frquentes les non-cadres Source : Daprs les Cahiers franais, no 231.

Gestion de la masse salariale


Facteurs

d'volution de la masse salariale :

a) Impacts des politiques d'emploi, b) Impacts des augmentations gnrales, c) Impacts des augmentations individuelles

Effets de noria (entres sorties)


Effets d'effectif : - plans de modernisation, d'expansion ... Effets de structure Effets caractre alatoire : - phnomnes extrieurs - comportements imprvisibles des personnels ...

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Impact des dcisions de GRH sur lvolution de la masse salariale (Bernard Martory, 2004)
Dcisions de GRH Modification des temps de travail
Recours au HS chmage technique temps partiel

Facteurs de variation de la MS
Variations du niveau dactivit

Mouvements externes
Embauche et/ou dparts

Effet de structure Effet de NORIA Effet de variation des effectifs Technicit Glissement

Mouvements internes
- Promotions, mutations dans une catgorie - Promotions, mutations entre catgories - Changement daffectation de type de travail

Effet de structure
Vieillissement Glissement Effet de masse + report Effet de structure
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Rmunrations
- Prise en compte de lanciennet - Augmentations en salaires et primes a) individuelles b) catgorielles et/ou gnrales

volution de la masse salariale


PERIODE I MS I
EVOLUTION DES TEMPS, DES TAUX, DES EFFECTIFS

PERIODE II MS II

EVOLUTIONS DE LA MAIN-DUVRE quantit et qualit

REMUNERATIONS
Effectifs par catgorie Qualifications (promotion) Temps de travail

REMUNERATIONS

PRIMES

EVOLUTIONS DES PRIX ET DES TAUX


Rmunrations Augmentations Individuelles Primes Anciennet Collectives Charges sociales

PRIMES

CHARGES SOCIALES

CHARGES SOCIALES

MASSE SALARIALE

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Nouvelles formes dindividualisation des rmunrations (1)


Nouvelles formes dindividualisation sous plusieurs vocables : salaire individualis, personnalis, diffrenci, au mrite, ou plus ngativement salaire la tte du client Individualisation des rmunrations :

Phnomnes isols la fin de la dcennie 70 en France


Ou faits incontournables dun faisceau de mutations touchant la fois la gestion du travail elle-mme et son environnement conomique ?

A)

La fin de linflation menaante et la politique dsinflation comptitive :


- Dbut de la dcennie 80 : Fin de lindexation des salaires sur les prix et la productivit

- Intervention des pouvoirs publics afin de casser la spirale inflationniste salaire prix
- Blocage des salaires pour la comptitivit des entreprises et la cration demplois
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Nouvelles formes dindividualisation des rmunrations (2)


B) Le dveloppement de la flexibilit du travail :
- Pour les entreprises, la flexibilit signifie : (1) une libre variation des effectifs en fonction des volutions des carnets de commande,

(2) une libert de travail 7j/7 et 24h/24 afin dassurer, notamment, la rentabilisation des investissements,
(3) la facult de retenir des systmes de rmunration trs individualiss de nature creuser les substantielles diffrences entre les salaris

- Pour les salaris, la flexibilit signifie gale horaire la carte, libert dans la dtermination des priodes de cong, rduction du volume global dactivit sans perte de salaire
- Pour les syndicats, il sagit de remettre en cause des avantages acquis

C) Le dveloppement de la logique de lincertitude :


Les salaris se transforment en petits employeurs , qui deviennent responsables et assument les risques de la gestion et leur rmunration est directement indexe sur les alas de la conjoncture.
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Individualisation : un processus dstructurant ?


Peter Drucker : La rmunration doit unir et non diviser le personnel Individualisation : privilgiant une poigne dhyper-performants en pnalisant la masse des moyens fait-elle vraiment progresser lentreprise dans la voie de comptitivit ? Une mise en place mal contrle peut engendrer des effets pervers

Des salaris favorables, des organisations syndicales plus rserve

Les rticences autour de la valorisation de la performance individuelle. La mthode idale et universelle dapprciation des performances reste dfinir : les qualits dun systme SMAC ? La performance individuelle nexiste pas, ou plutt son dveloppement nest pas significatif pour une organisation. La performance est de plus en plus collective.

Un changement de culture voulu ou subi ?

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Individualisation : notion protiforme (1)


Le salaire individualis convient de rmunrer la performance du salari en fonction de critres propres chaque individu Ainsi, le salaire individualis nest pas une notion naissante, le salaire la tche et le salaire au rendement sinscrivent galement dans la logique individualisante. Lindividualisation du salaire consiste en lallocation dune rmunration un salari en dehors de son appartenance une catgorie salariale prdtermine par une grille de qualification. Il sagit dune dispersion des salaires de base pour un coefficient donn. Individualisation : toute rgle de formation des salaires fonde sur les critres individuels. Il sagit dappliquer, pour un mme poste de travail, des salaires diffrents diffrents salaris en tenant compte de certaines caractristiques individuelles.

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Individualisation : notion protiforme (2)


Lindividualisation moderne est dfinie comme rtribution alloue a posteriori un salari en dehors de son appartenance une catgorie salariale ou un groupe dtermin, en fonction de critres lis au temps, comportement ou performance et sintgrant au salaire de base et pouvant subir une forte variation nominale et temporelle. Une des caractristique majeure de cette nouvelle individualisation rside dans la relation de lattitude productive du salari et sa rmunration. La rmunration au mrite : il sagit des augmentations de salaires individuelles bases sur la performance du salari value individuellement au cours dune priode antrieure Lindividualisation des rmunrations en France doit tre rapproche du concept anglo-saxon de rmunration au mrite (merit pay)
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Opposition entre salaires uniforme et individuel


(Source : O. Servais, 1989)

Principe thorique Forme gnrale Dpendance

Salaire uniforme travail gal, salaire


gal Au temps exclusivement Poste de travail

Salaire individuel
implication diffrente, salaire diffrent Au temps, aux performances au comportement Intensit - qualit du travail Individu

Idem pour tous Champ dapplication Dtermination A priori

A posteriori
Forte (potentielle)
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Variabilit

Nulle

Progrs de lindividualisation en France (1)


Des annes 50
- Salaire fixe et collectif - Augmentations gnrales - Primes de rendement et supplments familiaux - Primes danciennet, avantages sociaux pour fidliser les salaris

Des annes 60
- Arrive massive des baby boomers - Changement de la structure des effectifs et des aspirations des salaris - Faiblesse du salaire collectif et fixe

Des annes 70
- Nouvelles formes dorganisation du travail

Des annes 80
- Dsindexation - Accroissement des AI, notamment pour des cadres - Arbitrage entre collectif et individuel - Quels critres dindividualisation? : rsultat pass, rsultat futur (potentiel et accroissement des comptences), mrite (comportement et effort)
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- Main-duvre plus qualifie et polyvalente


- Augmentation du ratio FP/VA, de 10 points entre 1974 et 1982 (lvation
de la qualification moyenne, de lanciennet moyenne et maintien des AG)

Individualisation comme
Outil de reconnaissance de la rtribution et de dveloppement des comptences des individus

Progrs de lindividualisation en France (2)


En France, ds 1983, la dsindexation favorise le dveloppement des enveloppes consacres aux augmentations individuelles. La rmunration au mrite repose sur des AI avec des bandes largies dans tous les pays. lintrieur des bandes largies, le choix des pratiques diffrenciatrices dpend de la culture nationale. Dans les annes 1980, lindividualisation sinscrit dans le cadre dune rmunration fonde sur le poste et la performance dans le poste. Depuis les annes 1990, la reconnaissance des comptences constitue un dterminant essentiel de lindividualisation (Accord A Cap 2000 en 1991). La RDC rmunre davantage la comptence individuelle que collective. Le contexte franais est favorable au dveloppement de la rmunration des comptences (RDC) : dveloppement du management participatif, volution rapide des organisations et du contenu du travail, monte du besoin de qualification, ncessit du dveloppement des comptences. Lindividualisation concerne la fois le niveau absolu de la rmunration lors de lentre dans le poste et lvolution relative des salaires. Partie intgrante des politiques de rmunration des
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entreprises.

Individualisation en chiffres (1)


Le pourcentage des entreprises ayant accord des augmentations individualises (AI), accompagnes ou non daugmentations gnrales (AG), passe de 22 38% entre 1986 et 1991. Le pourcentage des entreprises nayant accord que des AG diminue rgulirement : passant de 66% en 1986 46% en 1995. En 1987, les augmentations individuelles reprsentaient les 3/4 de laugmentation totale chez les cadres, les 2/3 pour la matrise/techniciens, la moiti pour les ouvriers.

Depuis cette date, ces tendances sont confirmes et renforces : 50% des entreprises naccordent plus aucune augmentation gnrale, notamment aux cadres.
Lintroduction dune part variable dans la rmunration en fonction dobjectifs individuels tend se gnraliser : ceci concernait 80% des cadres en 1999 contre 58% en 1993. La part variable est encore plus forte pour les cadres commerciaux et les dirigeants (en 2000, 65% et 84% en ont bnfici). 25

Individualisation en chiffres (2)


Une cassure nette : arrt du dveloppement de lindividualisation et retour des AG en 1994, reprise des augmentations mixtes partir de 1995. Enracinement des pratiques dindividualisation en 1997 : 62% des salaris dans les entreprises dau moins 10 salaris ont touch des AI (dont 15% uniquement des AI et 47% des mixtes) ; les AI concernait 75% des cadres et 50% des ouvriers et employs. En 1998 : dans les entreprises dau moins 10 salaris, 7/10 salaris ont bnfici des AI. 90% des grandes entreprises pratiquent des AI. Les AI concernait 77% des cadres et 40% des employs.

1999 2000 : des hausses de salaires de moins en moins individualises :


La proportion de salaris ayant bnfici des AI a baiss : 1/3 en 2000, 1/6 en 2002. Les AI concernait moins de 70% des salaires augments en 2002, contre 75% en 1999. Les AI psent de moins en moins dans les augmentations de salaires : 57% en 1999 et 44% en 2002. Les entreprises ont privilgi les AG : le taux des AG est pass de 0,7% en 1999, 1,2% en 2002. 26

Individualisation en chiffres (3)


Ce sont les grandes entreprises qui ont recouru le plus aux AI : dans celles de plus de 2000 salaris, les AI reprsentent 52% des augmentations totales. Les petites entreprises ont privilgi les AG. La marque des secteurs : les industries agroalimentaires, construction, services aux particuliers pratiquent essentiellement des AG La proportion de salaris au salaire au minimum est plus leve que la

moyenne et le poids des petites entreprises est lev.


Pourtant, les AI ont t fortes pour les cadres : Suite des revalorisations des minima lgaux, les AG ont t forte pour les ouvriers et employs, et les AI se sont rduites.

A loppos, chez les cadres, les AI ont progress plus rapidement que les
AG : plus de 82% de laugmentation totale en 2000. Source : Enqutes statistiques annuelles du Ministre du travail
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Pourcentage daugmentation de salaire accorde selon les pratiques salariales (en %)


Ouvriers Employs T.AM.* Cadres Ensemble Pratiques salariales des entreprises 91 93 95 97 91 93 95 97 91 93 95 97 91 93 95 97 91 93 95 97 AG uniquement AI uniquement A. mixte dont AG et AI 3,5 2,3 2,6 2,2 3,2 2,3 2,3 1,9 3,2 2,2 2,2 1,7 2,3 2,3 2,2 1,9 3,4 2,3 2,4 1,9 4,1 2,0 2,5 2,2 4,1 2,5 2,7 2,3 4,1 2,1 2,7 2,8 2,7 2,7 2,8 3,5 4,2 2,3 2,6 2,5

4,4 2,8 3,2 3,1 4,4 2,7 3,0 3,0 4,3 2,8 3,0 3,1 3,2 3,2 3,2 3,3 4,4 2,9 3,1 3,1
3,0 1,9 2,2 1,7 2,8 1,7 1,8 1,5 2,7 1,7 1,8 1,5 1,7 1,7 1,7 1,4 2,8 1,8 1,9 1,6 1,4 0,9 1,0 1,4 1,6 1,0 1,2 1,5 1,7 1,1 1,2 1,6 1,5 1,5 1,5 1,9 1,6 1,1 1,2 1,5

* Techniciens et agents de matrise


Sources : MES-DARES, enqutes annuelles sur la pratique des augmentations individualises
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Rpartition des salaris selon le type daugmentation accorde et la catgorie professionnelle (en %)
Pratiques salariales des entreprises Salaris augments AG Ouvriers Employs T.AM.* Cadres Ensemble

91 93 95 97 91 93 95 97 91 93 95 97 91 93 95 97 91 93 95 97 96 83 91 87 96 81 85 86 94 85 90 88 91 77 83 85 96 82 89 89 43 53 48 51 43 51 49 50 30 38 37 35 33 40 39 25 41 47 46 38

A. mixtes individualises
Dont AG uniquement Ou A. mixtes

57 47 52 49 57 49 51 50 70 62 63 65 68 60 61 75 59 53 54 62
7 13 10 11 10 13 14 13 10 16 13 20 26 29 29 37 9 15 13 15 50 34 42 38 47 36 37 37 60 46 50 45 42 31 32 38 50 38 41 47

* Techniciens et agents de matrise


Sources : MES-DARES, enqutes annuelles sur la pratique des augmentations individualises
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volution des salaires et contexte macroconomique entre 1999 et 2002


En pourcentage

1999
Augmentation annuelle moyenne par salari Pourcentage de salaris augments Prix la consommation (en glissement annuel) volution du PIB
(1)

2000
2,0 81,6 1,6 3,8

2001
2,3 84,1 1,4 2,1

2002 2,2 82,0 2,3 1,2

1,5 75,8 1,3 3,2

(1) Il sagit de lindice des prix la consommation avec tabac, pour lensemble des mnages. Il est calcul en glissement en fin danne. Laugmentation moyenne par salari est calcule en incluant tous les salaris couverts par les enqutes, y compris ceux qui nont pas t augments. chantillon : des salaris des entreprises de 10 salaris ou plus, du secteur marchand non agricole Source : Dares pour les enqutes Individualisation 1999 2002, Insee pour le PIB et lindice des prix la consommation

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Source : Dares pour les enqutes Individualisation 1999 2002


En pourcentage

Partage de laugmentation totale de salaire

1999 1,5
0,7 0,9

2000 2,0
0,9 1,1

2001 2,3
1,2 1,1

2002 2,2
1,2 1,0

Augmentation totale
Dont : individualise Part dindividualisation Rpartition des salaris selon le type daugmentation reue
Salaris nayant pas reu daugmentation Salaris augments Total Salaris augments ayant reu : uniquement des AG uniquement des AI des augmentations mixtes Total

Augmentation gnrale Augmentation

57,1

54,3

48,9

44,3

1999
24,2 75,8 100,0 24,8 31,6 43,6 100,0

2000
18,4 81,6 100,0 26,0 28,0 46,0 100,0

2001
15,9 84,1 100,0 26,7 17,6 55,7 100,0

2002
18,0 82,0 100,0 30,7 17,9 51,4 100,0
31

En pourcentage

Augmentation des salaires selon le type daugmentation accorde


Augmentation gnrale seule

1999
1,9

2000
2,0

2001
2,3

2002
2,1

Augmentation mixte
Augmentation individualise seule Partage de laugmentation totale de salaire selon lexistence de ngociations et daccords salariaux
Aucune ngociation - Augmentation totale Dont : augmentation gnrale augmentation individualise
Ngociation salariale sans accord Aug. totale Dont : augmentation gnrale augmentation individualise Ngociation salariale suivie dun accord Augmentation totale Dont : augmentation gnrale augmentation individualise

2,2
2,0

2,7
2,5

3,0
2,7

3,0
2,6

1999
1,4 0,7 0,7
1,5 0,4 1,1 1,6 0,7 0,9

2000
1,7 0,9 0,8
2,2 0,7 1,5 2,1 1,0 1,1

2001
1,8 1,0 0,8
2,6 1,0 1,6 2,5 1,4 1,1

2002
1,6 0,9 0,7
2,4 1,1 1,3 2,5 1,4 1,1
32

En pourcentage

Partage de laugmentation totale de salaire par catgorie socioprofessionnelle

1999
1,5 0,7 44,3 1,3 0,7 49,6 1,6 1,1 69,0 2,0 1,6 78,6

2000
1,8 0,7 38,5 1,8 0,8 45,4 2,1 1,4 67,3 2,6 2,1 82,2

2001
2,2 0,7 32,6 2,1 0,9 41,4 2,6 1,5 58,5 2,7 2,0 73,4

2002
2,1 0,6 30,9 2,1 0,8 39,6 2,6 1,4 55,9 2,4 1,8 72,9
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Ouvriers Augmentation totale dont augmentation individualise Part dindividualisation Employs Augmentation totale dont augmentation individualise Part dindividualisation Professions intermdiaires Augmentation totale dont augmentation individualise Part dindividualisation Cadres Augmentation totale dont augmentation individualise Part dindividualisation

Trois types dindividualisation selon Lardy (2000)


(1) Individualisation marchande
Rmunration = Cot
Il convient de la matriser, voire la rduire.
Rle prpondrant du secteur dactivit et de la situation financire : Lindividualisation est un moyen d grer diffremment la MS en temps de crise.

La logique marchande vise mettre en concurrence des catgories de personnel afin doptimiser les cots salariaux.

Lindividualisation permet danticiper lvolution de la MS et de matriser la croissance des cots salariaux.

Moyen de faire face un environnement concurrentiel : La ractivit se fait dans un premier temps principalement sur les prix et les salaires

Elle sinscrit dans une grille de classification, mais dans le but de bien contrler la MS, pas de promouvoir la qualification.

Ce systme na pas de vritable lgitimation


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Trois types dindividualisation selon Lardy (2000)


(2) Individualisation technico-organisationnelle
Couplage entre AI et reconnaissance de la qualification par promotion
Contraintes financires et managriales : Pour les entreprises de grande taille et ayant une bonne situation financire

Lien troit entre politique de rmunration et politique de valorisation professionnelle, entre politique de rmunration et organisation du travail

Outil de management troitement li lvolution des techniques de production

Lindividualisation est fonde sur les activits.

Elle sinscrit dans un schma organisationnel plus labor, alliant promotion individuelle et recherche dune meilleure qualification.

Juste rtribution et ralisation des objectifs dordre moral


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Trois types dindividualisation selon Lardy (2000)


(3) Individualisation idologique et culturelle
Salaire = (1) Une contrepartie dun travail fourni, (2) mais un enjeu de pouvoir et de stratgie en termes de position sociale dans lentreprise.
Lindividualisation est porteuse dides propres lentreprise et correspondrait au retour de lentreprise comme lieu dpanouissement et rfrent essentiel de sociabilit

Individualisation = (1) Construction des rgles pour un type de rmunration


(2) Des valeurs censes modeler les comportements des salaris

Elle serait li une forme de libralisme conomique et une conception de la rtribution du salari. Responsabilisation et autonomie des salaris, mais aussi renforcement du contrle de la qualit du travail (homos economicus : motivation par rtribution financire)
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Lindividualisation se passe par une nouvelle organisation du travail et notamment par la diffusion de valeurs.

Elle permet de passer dune justice de type galitaire celle de type distributif.

Pourquoi individualiser ?
Efficacit des modes de rmunration
Substitution partielle de lindividualisation des rmunrations laugmentation lanciennet systmatique

Innovations organisationnelles
Concurrence exacerbe sur des gammes de produits de plus en plus tendues et changeantes Qualit accrue des produits et une implication forte des salaris

Individualisation des rmunrations


Flexibilit du travail

Diminution des promotions internes Plafonnement des carrires


Ralentissement de la croissance
Lignes hirarchiques raccourcies : carrires horizontales plutt que verticales Surplus de talent dans les divers postes responsabilits : arrive en masse de diplms et de certaines catgories de main-duvre

Individualisation des rmunrations sans promotion

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Perception de lindividualisation par les acteurs


selon les recherchs par M. Bianchi, J. Cottereau, A. Yvergniaux (1992)
Les attentes des salaris face lindividualisation Les salaris sont majoritairement favorables lextension de lindividualisation (> 60% des salaris dans 8 entreprises tudies). Ils redoutent la qualit de lvaluation de leur travail par la hirarchie et lclatement du collectif de travail, prjudiciable la bonne marche de lentreprise. Dsir dune plus grande individualisation pour une reconnaissance des efforts personnels Mfiance au regard du risque de dstructuration du collectif de travail : exclusion des salaris fragiliss ou en voie de prcarisation comme salaris gs et temps partiel

Contrepartie lindividualisation : - Procdures dvaluation transparentes et objectives (79% des salaris sont favorables lentretien annuel dvaluation)

Contrepartie lindividualisation : -Formation pour valuation de carrire

Acceptabilit - Collectif de travail - Motivation

38

Lindividualisation : des pratiques managriales htrognes


Fuites en avant vers le tout individualisation Retour en arrire vers un saupoudrage entre AG, AI et primes Certaines entreprises individualisent uniquement le salaire des cadres,
dautres dveloppent une stratgie du tout individualisation.

Des entretiens annuels mais sans lien avec les AI, des primes sur objectifs,
une partie de la MS affectes aux AI sans critres de rpartition

Des doutes, voire inquitudes des dirigeants lgard de lindividualisation :


grves pour revendications du maintien du pouvoir dachat, faiblesse de lencadrement aux entretiens dvaluation, dissociation entre valuation et AI
Le bien fond de lindividualisation : - Systmes dvaluation objective - Construction des rgles sinscrivant dans la dure - Rle de la DRH dans la lgitimation de lindividualisation Les diffrences dans lventail procdural tiennent pour une part non ngligeable la situation conomique et sociale de lentreprise au moment de lintroduction de lindividualisation.

Transparences Acceptabilit Processus de lgitimation

39

Lindividualisation : une remise en cause de lintervention syndicale (1)


Individualisation = pour les confdrations syndicales, manuvre patronale, stratgie dvitement des organisations syndicales, rupture des

principes dgalit et de justice sociale


- Remise en cause du salaire externalis, dnonce par les syndicats - Du rejet pur et simple lacceptation ngocie La CGT : une stratgie globale de lutte contre lindividualisation du salaire

- Individualisation = dissociation entre qualification et rtribution


- Substituer une individualisation du salaire fonde sur larbitraire une rmunration fonde sur des qualifications diffrencies dans le cadre des conventions collectives librement ngocies par les partenaires sociaux - Pour la catgorie des cadres : a) AI en dehors des augmentations promotionnelles intgres dans la grille de classification b) mise en place de commissions paritaires et discussion dmocratique concernant lefficacit et la lgitimit de lindividualisation
40

Lindividualisation : une remise en cause de lintervention syndicale (2) La CGT FO : le rejet de lindividualisation du salaire
- Individualisation = tentative de court-circuiter le syndicat, arbitraire patronal, individualisation des rapports sociaux dans lentreprise, non respect du droit - Remise de lordre dans les pratiques dindividualisation avec systmatisation des entretiens bass sur des critres objectivant lvaluation et formalisation des procdures de recours pour les salaris lss - Informations sur les AI et formation de la hirarchie la pratique de lentretien

La CFDT : lacceptation dune individualisation ngocie et objective


- Individualisation = demande lgitime de diffrenciation salariale, droit du salari aux AG

- Lindividualisation doit sintgrer dans le cadre des ngociations et les sections syndicales doivent simpliquer et ngocier les rgles des AI.
- La sauvegarde du salaire de qualification, le contrle de lindividualisation avec des rgles ngocies et transparentes sur les AI et des possibilits de recours

- La rtribution devra tre ngocie, dans le souci dquilibre contribution/rtribution.

41

Lindividualisation : une remise en cause de lintervention syndicale (3)

Le niveau fdral : action coordonne et relais informationnel :


A) Pour les fdrations patronales : relais informationnel et abandon dune logique de rgulation, une logique de dsutilit de la branche - Logique dinternalisation du salaire et ressort exclusif des entreprises dans les politiques de rmunration - Localisation de la rtribution du salari au plus prs du niveau de lentreprise : la rmunration dpend dlments propres la situation conomique de lentreprise, aux performance ou au comportement du salari vitement de la question dindividualisation

B) Pour les fdrations de salaris : rle de coordination et dinformation


- Malgr une volont ambitieuse de modifier les rapports de pouvoir dans lentreprise en stabilisant des rapports sociaux, on assiste une autonomisation des pratiques dindividualisation et donc une vritable de rgulation locale.
42

Niveaux dindividualisation
Ampleur maximum de la plage de variation de gains pour les titulaires du mme emploi ou dun emploi de niveau hirarchique comparable
< 10 - 15% : individualisation faible > 30 - 35% : individualisation forte

Htrognit des pratiques de fixation du salaire


Mesure par le nombre moyen de salaris relevant dune mme rgle de fixation et dvolution des rmunrations

Importance de la politique dindividualisation


43

Limites de lindividualisation
Problmes de subjectivit quit interne - outils dvaluation de la contribution peu fiables, mal accepts par les salaris et les dcideurs (outils dapprciation et procdures dentretien sans convaincre les acteurs) Dveloppement des comportements individualistes : - perte de la dimension collective de la contribution et de la performance - perte du sentiment dappartenance - moindre mobilisation pour des projets communs

Creusement dcarts excessifs en longue priode

DUALITE

Problmes de plafonnement salarial chez les plus performants rtribus par les augmentations individuelles : le salari qui nest plus performant conserve le bnfice de ses performances passes et les corrections ultrieures sont limites. 44

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(1) Le systme poste / performance


valuation du poste
Apprciation performance
Exprience (anciennet dans le poste)
100

Rmunration
0 - 50

Mixage

45

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(1) Le systme poste / performance


- Poste comme variable principale, performance comme variable secondaire - Reprage et valuation des postes et valuation de performance - Une autre variable : exprience corrle avec anciennet
MADE IN USA

Avantages : a)efficacitpersonnelle(performancesobtenuesdanslexercice de la fonction validant la qualification), b) dveloppement du professionnalisme (tenue du poste confi valant reconnaissancedunmtier), c) mobilit (tout changement de niveau ncessitant un changement de poste) Inconvnients : tout accroissement important de rmunration implique la promotion vers un nouveau poste, class plus haut, ce qui est source de dynamisme en priode de prosprit et devient insupportable en priode de stagnation ou de crise Dpart pour certains
46

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(2) Le systme grade (diplme) / anciennet


Capacit prouve

Grade
Rmunration

Anciennet
Mixage

Situation de famille

47

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(2) Le systme grade (diplme) / anciennet


- Grade comme variable principale, caractristique attache la personne et non au poste, lie la capacit prouve, anciennet comme variable secondaire, ou encore situation de famille - Moyens de jugement : diplmes, russite un concours interne, historique des rsultatsdanslespostessuccessifs,exercicesdesfonctionsexternes - Formule rpandue dans la fonction publique franaise, des entreprises publiques et des grandes bureaucraties du secteur tertiaire (Banque et Assurance), archtypes de la bonne gestion au Japon

Inconvnients : rigidit et faible dynamisme : tous les jeux paraissent faits davance,lesacteursintermdiairesetlocaux,notammentlencadrement,ne disposentdaucunpouvoir;lefficacitprofessionnelledusalarinestpasvalue et dveloppe.
Cest lvaluation de la capacit prouve par lexprience professionnelle acquise dans des postes successifs qui permet la russite de cette formules dans les entreprises japonaises. 48

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(3) Le systme potentiel / ge


Poste
Potentiel ultime

Rmunration
Age
Mixage

49

Formules dindividualisation classiques (Donnadieu, in Weiss, 2005)

(3) Le systme potentiel / ge


- Potentiel ultime comme variable principale, quelquefois pronostiqus 5/10 ans, rapproch ainsi du potentiel escompt, ge comme variable secondaire - Ce systme ne sapplique quaux seuls cadres et exige une apprciation fiable des potentiels ultimes et une rvision permanente du potentiel du salari en fonction de sa russite professionnelle dans les divers postes tenus. Avantages : Ce systme favorise une gestion long terme des carrires et une haute qualit de dialogue entre la DRH et les responsables hirarchiques dans le cadre de la dtection et puis le dveloppement des potentiels.

Inconvnients :
- Ce systme conduit une gestion segmente des rmunrations, un modle de gestion des lites discutable (diplmes dorigine). De plus, la transparence est limite.

- Des effets pervers : risque de dissuader linitiative et la responsabilit chez les personnes en question et de crer des prdestinations des carrires pour 50 quelques heureux lus.

Nouvelle individualisation
Salaire part variable rversible systme avec bonus
Niveau du poste
Salaire de qualification Capacit et/ou potentiel
Dosage

Apprciation performance
Source : Donnadieu (in Weiss, 2005)

Salaire de performance ou bonus


51

Nouvelle individualisation Salaire part variable rversible


- Cette rmunration dynamique se prsente sous la forme dun salaire spar en deux parts distinctes : salaire de qualification et salaire de performance : a) Une part fixe, revalorise chaque anne suivant les rgles gnrales pour assurer la cohrence de la politique de rmunration au niveau de lentreprise et de lenvironnement. b) Une part variable ajustable chaque anne, variant entre zro et un plafond dfini par un certain pourcentage du salaire de qualification, pour assurer la motivation court terme. - Remis zro chaque dbut dexercice, le bonus ne prsente aucun effet cumul. Les meilleurs salaris sont rcompenss et les moins bons sont incits tenter de samliorer. - Le bonus est directement li la mesure de la performance dans le poste pour la priode considre. Lapprciation prend plusieurs formes : individuelle, collective, objective et subjective. - Le caractre rversible du bonus permet une dcentralisation par dlgation au niveaux hirarchique appropri. 52

Avantages de la nouvelle individualisation Systmes avec bonus (1)


viter une drive structurellement inflationniste des rmunrations Autoriser une incitation forte sans dmobiliser pour autant les perdants viter de crer aucune irrversibilit ni injustice intolrable Fonctionner aussi bien en priode dinflation rduite, voire nulle, quen priode dinflation forte Permettre de jouer tous les deux volets : performance dquipe et performance individuelle Permettre de garder transparent, et donc perceptible le lien qui existe entre rsultats obtenus et sanction pcuniaire
53

Avantages de la nouvelle individualisation Systmes avec bonus (2)


Contribuer la connaissance des capacits des individus comme des quipes Prsenter suffisamment de souplesse dans la dfinitions des critres pour tre adapts aux diffrentes filires de lentreprise (production, commercial, gestion, conception ) comme aux diffrents niveaux hirarchiques au sein de chaque filire Se substituer avantageusement des anciennes pratiques de rmunration variable, comme salaire au rendement ou primes de production 54

Bonus Intrts
Constante MOTIVATION Bonne lisibilit volution limite

Salaire de comptence Limites Intrts


lment de slection Lisibilit moyenne, amnager

Limites

Autonomie de progression Optimisation des Augmentation de cots salariaux la productivit FLEXIBILITE Vision court terme Vision long terme ECONOMIQUE Report du risque Ala spatial : Report possible sur le salari (ala flexibilit de du gain temporel) lemploi Contradiction Solidarits rmunration/orgaencourages nisation collective INDIVIDUEL Identit sociale /COLECTIF
moins menace (rle du coefficient prserv)

Inflation des cots salariaux

Risque dexclusion

Identit sociale fragilise


55

volution du systmes avec bonus (enqute ralise par Hewitt Associates auprs de 166 entreprises franaises)
% des entreprises mettant en uvre le bonus pour Cadres dirigeants Forces de vente Autres cadres Non cadres
Exemple : Socit australienne dassurances AMP et filiale britannique

1983 31 45 ? ?

1988 65 57 45 29

1990 70 66 55 35

Fixe 33% 50% 70%

Bonus annuel
33% 25% 15%

Incitation long terme 33% 25% 15%

PDG et mandataires Dirigeants Cadres expriments

Encadrement 1er niveau

80%

10%

10%
56

Jusquo lindividualisation peut-elle mobiliser ?


Environnement de travail (conditions, leadership ..)
Rcompenses intrinsques

Valeur subjective des rcompenses

Caractristiques de la tche

Perception de l'effort faire


Perception des capacits propres
(confiance en soi)

Motivation Effort
(physique ou mental)
Rcompenses extrinsques

Performance

Satisfaction

Probabilit subjective de satisfaction

Capacits relles

Perception du rle

Perception de l'quit

Modle complet des thories du processus de la motivation (Porter et Lawler, 1968)

57

Comment individualiser ?
Quelle amplitude, exprime en pourcentage du salaire de qualification, donner la plage du bonus ?
Selon Donnadieu (in Weiss, 2005),lindividualisationvarie en fonction du niveau de responsabilit et du mtier exerc. - Directeurs gnraux : 20 25%

- Directeursdunit : 12 15%

- Chefs de services : 10 12%


- Cadres commerciaux - Autres cadres - Personnel non cadre : 15 20% : 5 8% : 2 3%
58

Comment distribuer le bonus ?


Effectif

Source : Donnadieu (in Weiss, 2005)

Performance
Relativement peu performants Pourcentage de leffectif 15 % Mdiane Relativement trs performants

Performance normale
70 %

15 %

Loi de distribution du bonus :


- Le bonus doit tre capable de motiver lensemble des salaris sur des objectifs ambitieux, mais ralisables par le plus grand nombre. Lincitation leffort doit tre assure : Objectifs ralistes et dosage des dfis, valeur des bnfices de la rtribution, quit interne et externe. - Le bonus doit tre cibl sur la population mdiane afin dentretenir et de renforcer leur motivation. De plus, il faut faire passer les peu-performants un 59 meilleur niveau de performance.

Assurer la justice organisationnelle


Justice Distributive : Lquit perue dans le processus de distribution des ressources/rcompenses, etc. Justice Procdurale : Lquit perue dans le processus et les procdures daffectation Justice Interactionelle : Lquit perue dans le comportement de ceux qui ont prendre des dcisions.

Ce que je peux donner

Ce que je peux reevoir



Salaire/bonus Bnfices marginaux Affectations stimulantes Scurit demploi chelle de carrire/promotions Symboles de statut social Environnement de travail agrable et scuritaire Opportunits de dveloppement personnel Reconnaissance Participation aux dcisions importantes
60

Temps Qualifications Formation Habilets/comptences Crativit Anciennet Loyaut lorganization Age Traits de personnalit Effort fourni Apparence Etc.

Conditions dinstauration du bonus (1)


Lintroductiondessystmesavecbonusnepourraientelleseulea) corriger les dysfonctionnements dunepolitiquedermunrationmal conue, incohrente, totalement opaque, et b) compenser la mauvaise qualit du management. - Faisabilit conomique - Acceptabilit sociale - Mthodologiedinstauration

A) des conditions ncessaires :


- implication de la DG - intgrationdusystmedanslastratgiedelentreprise - participationdessalarisnotammentdelahirarchiellaborationdu systme - information et communication - formationdelencadrementlafixationdesobjectifs,laconduitede lvaluation 61

Conditions dinstauration du bonus (2)


Il faut accorder au manager des marges de manuvre en matire de rmunration, responsabiliser les managers dans les actions de management : fixation des objectifs, valuation et rtribution. B) Processus de mise en place et de suivi : - Cration du groupe de conception et de mise en place - Diagnostic du systme actuel et des attentes des salaris - Conception du nouveau systme et de son processus de lancement (information et communication) - Formation des apprciateurs - Mise en place du nouveau systme, suivi du systme
62

Conditions dinstauration du bonus (3)


Rmunration et motivation
Systme dapprciation des performances
Prescription du travail

Rle des managers

Rmunration au mrite

Motivation

Performance

63

Source : Bournois et al., 2003

Entreprise
AIR LIQUIDE ALCATEL ALSTOM

Dtails sur le bonus chez les entreprises du CAC 40


Li un entretien de performances Troiscritresdobjectifs:Legroupe,lentrepriseetlindividu Ilexisteunbonusspcifiquepourlescommerciaux(jusqu60% de rmunration) Li aux grandes orientations stratgiques et aux performances Primes en espces verses des collaborateurs ligibles dans le monde. Le bonus repose pour moiti sur les objectifs individuels et sur des objectifs collectifs Uniquement pour les ex Paribas (historique) Li aux rsultats personnels et collectifs Rserv aux cadres dirigeants et les membres des Comits de direction : environ 950 personnesbnficientdunsystmede bonus reprsentant en moyenne 20% de leur rmunration annuelle, reposant essentiellement sur des critres de cration de valeur 64

AVENTIS

BNP PARIBAS CAP GEMINI ERNST AND YOUNG

DANONE

Entreprise

Dtails sur le bonus chez les entreprises du CAC 40


Depuis 2001, la rmunration variable a valu, elle sappelle dsormais Bonus La dfinition des objectifs a t simplifi, donnant une plus grande part lapprciation hirarchique. Le systme de Bonus se base dsormais sur la rgle des trois tiers : - Un critre collectif - Une apprciation hirarchique (fournie grce aux entretiens dvaluation) - Une apprciation individuelle, fonde sur un ou deux objectifs Le Bonus 2002 sera dailleurs le reflet direct de ces mesures Rserv aux managers Rserv aux cadres : de 10% 25% (selon les filiales) de la rmunration annuelle 13e mois pour la grande majorit

CREDIT LYONNAIS

LOREAL

SANOFI
SUEZ ST MICROELECTRONICS TOTALFINALAELF

Bonus pour les dirigeants


13e mois pour tous
65

La part variable : outil au service de la motivation ?


La part variable sest considrablement dveloppe chez les entreprises du CAC 40. Elle peut reprsenter la moiti de la communication comme la Socit Gnrale. Elle concerne surtout les cadres dirigeants et les commerciaux (Bournois et al., 2003). 1 5% : Vivendi Environnement ; Accor pour les cadres juniors Total Finaelf : beaucoup de disparits entre les mtiers et les filiales (chimie/ptrole) 6 10% : Thals : la part variable augmente avec le niveau hirarchique Sodexho : entre 8 et 40% du salaire de base en variable 11% 15% : St Micro Electronics : la part variable augmente avec le niveau hirarchique 16% 20% : Alcatel : de 11 50% Alstom : 20% pour les non commerciaux Lagardres : 20% pour les cadres > 20% : Accor pour les cadres seniors Alstom jusqu 30% pour les commerciaux BNP Paribas 30%, Casino jusqu 30% pour les managers Cgey pour les dirigeants, plus dun tiers de leur rmunration globale Carrefour jusqu 40% pour les cadres dirigeants Socit Gnrale jusqu 60% du salaire de base St Micro Electronics jusqu 30% pour les cadres dirigeants

66

Types de rmunration, implication et flexibilit (G. Donnadieu, P. Bard, 1988)


Flexibilit croissante
Intressement global Intressement dunit Bonus dquipe Bonus individuel

Rmunration variable

Rmunration garantie

Augmentations gnrales prpondrantes

Personnalisation du salaire par les rgles


(primes danciennet, avancement plancher)

Augmentations individuelles

Implication croissante

Rmunration plutt collective

Rmunration plutt individuelle


67

Rmunration des comptences : lment important de lindividualisation

(Valrie Marbach, valuer et rmunrer les comptences , 1999)


(PRESENT) Dans le cadre dun poste ou dune fonction strictement dfinie = Modle 1

COMPETENCES UTILISEE

Dans le cadre dun emploi gomtrie variable = Modle 2 Dans le cadre de situations professionnelles individualises = Modle 3 (PASSE) Dans le cadre dun emploi historique ou parcours professionnel qualifiant = Modle 4

COMPETENCES UTILISABLES

(FUTUR) Dans le cadre dune fonction pronostique 68 court ou long terme = Modle 5

M3 M4

M2
M1 M5

Temps
Pass Prsent Futur
M1 : Rmunration des comptences utilises dans un poste
M2 : Rmunration des comptences utilises dans un emploi gomtrie variable M3 : Rmunration des comptences utilises dans une situation professionnelle individualise M4 : Rmunration des comptences utilises dans un parcours professionnel, qui reste utilisables sans tre utiliss aujourdhui M5 : Rmunration des comptences utilisables dans une fonction pronostique
69

COMPETENCES UTILISEES Dans un poste M1 Dans un emploi gomtrie variable M2


Conjugaison du principe dquit et de la valorisation individuelle Dissociation entre diffrentes variables de pilotage
Les comptences constituent une variable de pilotage secondaire Organisation relativement stable

COMPETENCES UTILISABLES Dans un parcours professionnel (capacit prouve) M4


Reconnaissance de la personne au-del la fonction occupe (C. utilisables et utilises dans la fonction occupe)

Dans une situation professionnelle individualise M3


Reconnaissance de profils individualiss

Dans une fonction future (comptences potentielles) M5


Stimulation de lindividu

Intrts Limites Conditions requises

Amorce dune valorisation individuelle et reconnaissance de linitiative voluer

Reproduction de profils identiques

Problme de lisibilit des composantes de la rmunration

Problme de lisibilit des composantes de la rmunration Risque support par lentreprise Gestion et organisation adaptes : stratgie dutilisation des comptences valides Modle transversal (gestion qualifiante ou/et organisation qualifiante)

Risque support par lentreprise

1) Organisation stable et gestion qualifiante (mobilit qualifiante gnralise) 2) Organisation qualifiante (progression de carrire libres au sein dun espace mtier)

Organisation qualifiante et stratgie dutilisation des comptences acquises

Gestion qualifiante et suivi des volutions de carrire individuelles

70

(Source : Bournois et al., 2003) Mthodes dattribution des primes individuelles chez les entreprises du CAC 40 (1)
Entreprise AGF AIR LIQUIDE ALCATEL

Mthode
Entretien individuel, augmentation de 3,5 7% de la rmunration brute lors du passage au niveau suprieur dans les classes de la grille de classification Entretien annuel, rsultats relatifs sur objectifs Performance note de 1 5 lors dun entretien dapprciation qui tient compte du
poste et de la faon de le tenir

ALSTOM

La mthode est lie des objectifs SMART . Des compensations variables et des rcompenses sont envisages uniquement sil y a un respect des pratiques locales. Elle repose sur la performance.
Programme TOTAL REWARDS , la rmunration est base sur les comptences et la contribution du personnel la performance de la socit. Mesure des postes et apprciation des performances lors dun entretien annuel qui porte sur les rsultats aux objectifs, lactivit, les comportements, les attentes et les

AVENTIS AXA

aspirations.
BNP PARIBAS

Comit de rmunration pour attribuer les augmentations individuelles, compos de responsables hirarchiques et de RRH. Lintrt est une distribution quitable et
fiable et des remontes dinformations en central. Ces comits sont corrobors par des entretiens individuels.
71

Mthodes dattribution des primes individuelles chez les entreprises du CAC 40 (2)
Entreprise FRANCE CARREFOUR

Mthode

Tenue du poste et dveloppement des comptences pour les cadres et les agents de TELECOM matrise Pour le moment, CARREFOUR sappuie sur un modle traditionnel associant des primes individuelles dobjectifs pour les cadres un accord dintressement calcul pour tous sur le rsultat du magasin. Les primes de rsultat de lencadrement rpondent une logique de partage de risques : elles sont indexes sur le primtre direct de responsabilit du cadre, pondres par le rsultat de lchelon suprieur.

CASINO LVMH
RENAULT

Entretiens individuels pour les managers


LVHM a mis en place une part variable lie la performance individuelle et la

performance des secteurs dactivit


(pour les managers) Laugmentation se fait annuellement au niveau des usines aprs lentretien individuel qui dtermine laugmentation selon les critres de performances qualitatifs et quantitatifs valids lanne prcdente. Ces critres intgrent les objectifs de ltablissement et de lentreprise dans son ensemble. Ainsi que la contribution de chacun la ralisation de ces objectifs. Laugmentation lie aux rsultats des performances est durable (augmentation de salaire) ou plus prcaire (prime de performance).
72

Mthodes dattribution des primes individuelles chez les entreprises du CAC 40 (3)
Entreprise
SOCIETE GENERAL

Mthode
Augmentation par rapport aux performances individuelles, aux rsultats commerciaux et financiers, en cas de promotion. Ide de rtribution par rapport la rentabilit. Primes individuelles corrles aux programmes de motivation composant les russites : commerciales, les talents des chefs, des gestionnaires, des innovateurs, mais aussi primes lanciennet

SO-DEXHO

THALES

Bonus sur objectifs par rapport au niveau de responsabilit. En proportion des rsultats collectifs et du niveau de performance :
objectifs permanents, objectifs annuels, respect des valeurs du Groupe Dcision en Comit de rmunration central concernant une certaine population ou un mtier puis ajustements individuels

THOMSON MULTIMEDIA
TOTALFINAE LF

Entretien individuel dapprciation, ralisation des objectifs fixs par la


hirarchie

Source : F. Bournois, J. Rojot, J.L. Scaringella, Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40 , 2003
73

Les 20 plus fortes rmunrations en 2003


Directeur de la qualit
Directeur administratif et financier

270 000
230 000

Directeur rgional des ventes


Directeur de la production

170 000
160 000

Directeur des ventes


Directeur des achats Directeur recherchedveloppement

220 000
205 000 200 000

Directeur dusine/unit de production


Directeur des ventes export Directeur comptable

160 000
160 000 160 000

Directeur industriel
Directeur du marketing Directeur juridique Directeur des ressources humaines Directeur informatique

190 000
190 000 190 000 190 000 190 000

Ingnieur commercial
Directeur technique Responsable du personnel dune unit Directeur du contrle de gestion Chef de projet tudes

151 000
150 000 150 000 140 000 139 000

tude ralise en juin 2003 par Hewitt, auprs dun chantillon de > 18 000 salaris de 201 entreprises. Ce classement est tabli partir des profils les mieux rmunrs des fiches salaires. Lanalyse de 83 postes permet de comparer vos salaires aux prix du 74 march (voir Dossier spcial Salaires, lUsine Nouvelle, No 2887, 2 octobre 2003).

LES HAUSSES RESTENT MODEREES EN 2004


Augmentation de salaires sur les cinq dernires annes et prvisions 2004 Prvi. 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Dirigeants Cadres confirms Cadres dbutants Agents de matrise/techniciens

2,6% 2,2% 3,1% 1,7% 0,6%

3,1% 2,6% 3,9% 2,1% 1,1%

3,7% 3,1% 4,6% 2,8% 1,7%


Dirigeants

3,4% 2,9% 4,0% 2,3% 1,7%

3,2% 2,8% 3,6% 2,7% 1,8%

3,0% 2,7% 3,5% 2,4% 1,8%


Experts 58%

Managers 39%

Salaire fixe

32%

Bonus
Avantages en nature Rgimes sociaux pargne Actionnariat

14%
2% 6% 2% 35% 9%

5%
7% 9% 5% 32%

9%
10% 9% 7% -

Intressement/participation Jeton de prsence

3%

2%
75

Source : Hewitt pour lUsine nouvelle , No 2887, 2 octobre 2003

Stock-options
Cela consiste attribuer des salaris (souvent cadres-clfs, hauts

potentielsoudirigeants)uneoptionsuruncertainnombredactionsde
lentrepriseunprixfixetavecunedcoteparrapportaucoursboursier dumomentsuiviedelalavedeloptionavecpossibilitderaliserdeux plus-values:lachatetlarevente. Risques pour les salaris avec les chutes des cours des actions des startups et entreprises de la nouvelle conomie Risquepourlentreprise: Lorsque les salaris sont en mesure de raliser leurs plus-values, comme lecaslgendairedeMicrosoft:lactionaconnuunetellecroissanceentre 1995 et 1999 quellearenduplusieursdesesdirigeantstellementriches

quilsontchoisidedmissionner.
76

Source : Bournois et al., 2003

Entreprises
ACCOR AGF AIR LIQUIDE ALCATEL ALSTOM AVENTS AXA BNP PARIBAS BOUYGUES CASINO

Attributaires des stock-options chez les entreprises du CAC 40


Dirigeants, cadres suprieurs, cadres intermdiaires oprationnels Objectif terme : tous les cadres Cadres commerciaux 1000 personnes selon examen individuel et critres particuliers 30 000 personnes qui touchent 50 120% de leur rmunration annuelle envaleurdactions Focus sur les jeunes collaborateurs (moiti des attributaires)

7000 personnes : managers internationaux et hauts potentiels


3000 personnes Dirigeants et hauts potentiels 900 distribues en 2001 selon une politique trs discrtionnaire Dirigeants et hauts potentiels Directeurs dhyper et super marchs surlabasedelaugmentationdela valeur du magasin 6 plans de stock-option ont t attribus depuis 1996, chacun selon des critres spcifiques. 92% de la population a bnfici dau moins 1 plan. 9% de la population a bnfici des 6 plans. Les nouveaux embauchs ontbnficisystmatiquementdaumoinsunplanaprsleur embauche Cadres de direction 77

DASSAULT SYSTEME

DEXIA

Entreprises
DANNONE FRANCE TELECOMORANGE LAGARDERE

Attributaires des stock-options chez les entreprises du CAC 40


Cadres dirigeants et membres des comits de Direction : 2 519 650 options ont t attribues au 31 dcembre 2000

ORANGE SA et WANADOO uniquement


Dirigeants et cadres suprieurs Pourfdrerlensembledesessalaris,leGroupeadciddelanceren mai 2000 un plan exceptionnel de stock options appel OPAL . Ce plan est unique par sa taille et par sa structure. 25 stock options ont t attribues uniformment tous les salaris dans 53 pays quel que soit leurniveauhirarchique.Ceprojetserasoutenuparlamiseenplacedun intranet spcifique Encadrement Dirigeants, cadres et ETAM sont bnficiaires de stock options les salaris qui auront contribu fortement, par leur crativit, au dveloppement durable du Groupe

LVMH

MICHELIN SAINT-GOBAIN

SCHNEIDER ELECTRIC SANOFI

Principaux bnficiaires du Groupe, tous pays confondus, les cadres haut potentiel et les salaris ayant accompli une performance exceptionnelle
827 bnficiaires (choisis par le PDG) 4 292 000 optionsdachat Dveloppement de la politique de SDO qui concerne 284 personnes Concerne les cadres dirigeants de niveau de poste suprieur 15 (Hay) Concerne une grande partie des cadres dirigeants
78

SODEXHO
TOTALFINALELF VIVENDI UNIVERSAL

Plan dactionnariat salari (1)


Objectifs principaux du plan dactionnariat salari
Sensibilisationdessalarisausuccsfinancierdelentrepriseetauxintrts des actionnaires Laprojectiondescollaborateursdanslavenirdelentreprise Limplicationautourdobjectifscommunsetlaccroissementduniveaude comprhensionetdintrtdanslaculturedelentreprise La fidlisation et la motivation des salaris par une rmunration fiscalement avantageuse

(Source : Bournois et al., 2003)

Lerenforcementdusentimentdappartenance
Cet impact peut tre particulirement fort lors des priodes de transition comme privatisation, fusion/acquisition. Leplandactionnariatpeutcontribuerdiminuerlesentimentdincertitudeet renforcerlacomprhensiondesobjectifsstratgiquesetladhsiondes salaris ces objectifs. 79

Plan dactionnariat salari (2)


Dans certains secteurs, notamment lis aux hautes technologies, en France et dans les pays anglo-saxons, le pourcentage du capital dtenu est de 14% en moyenne, et dans les start-ups, il atteint et voire dpasse 20%. Aux tats-unis, le pourcentage de socits cotes ayant mis en place un plan dactionnariat ouvert lensemble des salaris est pass de 13% en 1995 31% en 1998, soit plus du double en trois ans. En France, le nombre de salaris dtenant des actions de leur entreprise est estim plus de 1,2 millions pour un montant daction total de lordre de 200 milliards de francs. Les plans stendent progressivement des populations de plus en plus nombreuses : membres du comit de direction, aux comits de direction des filiales, puis aux top 200 500 dirigeants, ensuite 1000 1500 principaux cadres, ensemble du personnel. Exemples : TF1 : plus de 80% des salaris ont souscrit Vivendi : plus de la moiti des 250 000 salaris du groupe Ensemble des salaris : Alcatel, Dassault Systmes, LVMH, Axa, Orange et Wanadoo

80

Entreprise
ACCOR ACCOR en action AGF AIR LIQUIDE ALCATEL ALSTOM AXA AVENTIS HORIZON BNP PARIBAS CARREFOUR CASINO CAP GEMINI CREDIT LYONNAIS

% de capital dtenu par les salaris


0,7
1,6

Dtails sur lactionnariat chez les entreprises du CAC 40


1 404 574 actions dtenues 2 possibilits : actionnariat AGF, ou actionnariat ALLIANZ 60 000 souscriptions

2 2,5 4 4 2,79 1,5 FCP Salaris Casino PAS DACTIONNARIAT SALARIES plus de 5,5
Prs de 60% des salaris ont souscrit lopration daugmentation de capital rserve au personnel

1/3 des salaris


4,94 millions dactions pour une valeur totale de 344 millions deuros dtenus par 29000 salaris dans le monde 70% des salaris

DEXIA

Lobjectif est datteindre 5% dactionnaires salaris 81 en 2003

Entreprise
LOREAL FRANCE TELECOMORANGE MICHELIN PPR RENAULT SAINT-GOBAIN SCHNEIDER ELECTRIC ST MICRO ELECTRONICS SUEZ

% de capital dtenu par les salaris


0,03 3,3

Dtails sur lactionnariat chez les entreprises du CAC 40

92% des salaris Mise en place en avril 2002

1,9 3,12 6,84 3

65% des salaris France, 20% des salaris hors de France

France : 63,3% des salaris, 5,5% en Europe, 9% hors Europe

(= 7,6 % des droits de vote)


Tous les 6 mois, une nouvelle proposition est faite en fonction de lvolution du tire

2,7

Presque tous les salaris sont concerns, la politique est peu dactions mais pour tous, cest un outil fdrateur en priorit Tous les salaris son concerns

THOMSON MULTI-MEDIA TOTALFINAELF VIVENDI ENVIRONNEMENT

3 2,5

Dbut 2002, un PLA plus avantageux a t mis en place


Plan dlargissement de lactionnariat

82

Plan dactionnariat salari (3)


Selon une tude conduite en 1997 aux tats-unis auprs de 382 entreprises :

Le retour sur capitaux investis est suprieur de 14 points en pourcentage aux autres entreprises.

Le montant total : plus-value + dividende est de 12 points en pourcentage suprieur sur la mme priode. 82% des dirigeants de ces entreprises se disent convaincus

queleurplandactionnariatsalariaeuunimpactdirectsur
leurs performances financires, en particulier travers un changement de comportement et de culture chez leurs

salaris.
83

Plan dactionnariat salari (4)


Limpact de lactionnariat salari sur les comportements des salaris est confirm par le sondage ralis en France en 2000 auprs de 2300 salaris actionnaires par le cabinet Hewitt Associates et la Fdration des Associations de Salaris actionnaires.

Quest-ce que lactionnariat a chang pour vous ?


Je prends part lenrichissement de mon entreprise : 69% Je suis plus attentif au succs de mon entreprise : 86%

Je suis plus attach mon entreprise : 59%


Je suis plus vigilant vis--vis de la bonne gestion de mon service ou de mes activits : 47% Je suis plus motiv dans mon travail : 36%
84

Salari actionnaire : la rencontre des intrts des actionnaires et des salaris


volution de la performance boursire des entreprises actionnariat salari

Pays
tats-unis

Priode
1992 - 1998

Performance
Le Capital Strategy Index , qui regroupe les entreprises dont plus de 10% du capital est dtenu par les salaris : croissance de plus de 27% vs Dow Jones. Idem : performance boursire de 378% vs celle des valeurs de lindice standard FTSE 136% Lindice IAS regroupe des entreprises dont le capital est dtenu hauteur dau moins 3% par au moins 25% des salaris, il progress de 418% contre 337% pour le CAC 40. 85

Royaume-Uni

1996 1999

France

1991 2000

L'valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction (1)


tude de P. Roussel (1996) auprs de 579 salaris en France Sous certaines conditions, la rmunration individualise des cadres peut jouer le rle d'un facteur de motivation au travail :
(1) L'individualisation doit se traduire par des augmentations de salaire et non par des primes, ceci va l'encontre de l'avis de nombreux consultants dans le domaine des rmunrations. (2) Les augmentations doivent traduire les efforts individuels du cadre. Au contraire, lorsque les liens entre effort, performance et augmentation ne sont

pas perus, les cadres sont moins motivs, ceci n'est pas gnralisable aux
non-cadres. - La rmunration flexible (rmunration variable et diffre) ne motive pas et

n'accrot pas la satisfaction au travail.


86

L'valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction (2)


- Les avantages divers ne motivent pas et n'accroissent pas la satisfaction au travail.
Roussel (1996) constate mme que les salaris qui considrent cette forme de rmunration comme motivante tendent tre en fait moins motivs par rapport leur travail. Les avantages divers sont donc une variable d'action inefficace vis--vis de la motivation et de la satisfaction au travail. Ceci se justifie par l'absence du lien peru par l'individu entre ses efforts, ses performances et les avantages divers et le faible attrait qu'ils suscitent. Lamotivationnejouepaslidentiquesurlamotivationetlasatisfactionde chacun, les dispositions psychologiques, sociales, culturelles jouent

galement un rle dterminant.


87

(Source : Bournois et al., 2003) : Points essentiels de la rmunration chez les entreprises du CAC 40 (1)

La fonction COMP BEN proposeaujourdhuidevritablespackagesalliant


rmunrations et avantages sociaux. Les entreprises du CAC 40 son de manire gnrale soucieuses de leur positionnement sur le march en termes de rmunration. Les grandes mthodes pour classer hirarchiquement les postes ne semblent pas trs utilises. Face une main-duvreplusqualifieetplusquivalente, les systmes trop rigides ne sont plus appropris.

Les entreprises font preuve de crativit dans leurs principes de fonctionnement face aux exigences de productivit, de comptitivit et de flexibilit en dveloppant des politiques de rcompense des performances.

Lesaugmentationsgnralessuiventdefaonassezsystmatiquelinflation

alorsquelespartiesindividuellesvoientleurpartsamplifier.La part variable


atteint pour la majorit des entreprises cites plus de 20%, ce ratio peut tre fonction du poste ou du niveau hirarchique
Source : Bournois et al., 2003 88

Points essentiels de la rmunration chez les entreprises du CAC 40 (2)


Les avantages en nature ne sont pas (ou plus) trs tendus. Lintressement et le bonus sont des lments de rmunration privilgis pour leur aspect flexible et motivant. Les PEE misenplacetendentsedvelopperlinternational, pour devenir des Plans dEpargne Groupe (PEG). Lactionnariatdveloppelimplicationdessalarisaucapitaldeleurs socits : 40% des salaris de 30 entreprises du CAC 40 sont actionnaires. Cette tendance est conforte par la distribution de stock-options. Elles peuvent tre accessibles uniquement certaines personnes (privilgiantainsilaspectlevierdemotivation)outendues lensemble du personnel (dveloppantainsi,paralllementlactionnariat,

lattachementetlimplicationvis--visdelentreprise).

89

Points essentiels de la rmunration chez les entreprises du CAC 40 (3)


Larmunrationdiffre:crationdunpatrimoinepourlesalari Le caractre de long terme de la participation, des stock-options, de lactionnariat,delpargneretraite,duPEEestrassurant,maisilestli aux alas des marchs, donc inquitant. Ces mthodes vont dans le sens dunpartagederichesseetdelacroissancedelentrepriseetdela fidlisation des salaris. Les entreprises du CAC 40 encouragentlactionnariatsalari:lafinde 1999, 40% des 2,79 millions de salaris de 30 des 40 socits du CAC 40 taient actionnaires. Les stock-options restent des outils souvent catgoriss et sont un moyen de retenir les meilleurs . Malgr les turbulences boursires, ils continuent vhiculer une reconnaissance socioprofessionnelle pour les cadres et des valeurs de dmocratie lorsquilssontgnraliss lensembledupersonnel,commechezALCATEL.
90

Les principales tendances en Europe (Hewitt, 2000)


La priorit la flexibilit des cots salariaux Les distances vis--vis des automatismes et des augmentations gnrales Lefreinagedelvolutiondessalairesdebase Le dclin gnralis des notions rigides de postes, la focalisation sur le management de la performance et des comptences La refonte des systmes de rmunrations variables et leur dveloppement Ledveloppementdelactionnariatsalari La rduction des avantages sociaux des rgimes obligatoires au niveau national (retraite, invalidit, maladie) La perce de la rtribution flexible ( la carte) partiellement ou globalement (au Royaume-Uni) Lagnralisationdelapprochertributionglobale
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Les tendances sur le plan international


Une plus grande individualisation des rmunrations

Un mix rmunration multidimensionnel et


quilibr, rparti sur plusieurs formes de

reconnaissance, financires et non financires


Une plus grande transparence sur les politiques de rmunration, les rgles du jeu

92

Quelles formes de rmunration optimale ?


Flexibilit croissante Participation

Intressement global
Intressement dunit

Plan dpargne Stock options

Bonus dquipe
Bonus individuel Priphriques slectifs

Augmentations gnrales Priphriques statuaires

Augmentations individuelles

Source : Donnadieu (in Weiss, 2005)

Motivation croissante

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Quelles formes de rmunration optimale ?


Triple exigence :
- (1) Flexibilit (lien formel et fort entre rmunration globale et rsultats conomiques de lentreprise) ; - (2) Implication (motivation des salaris pour une meilleure efficacit individuelle et collective) ; - (3) Paix sociale (mauvais climat tant cause de risque et de perte defficacit)

Une srie dimpratifs


Rendre variable une part significative du salaire (viter effets cumulatifs)

Jouer sur le volet individuel (motivation, objectifs individuels) et le volet collectif (quipe, entreprise) Sinsrer dans les formules des priphriques lgaux pour bnficier des avantages (priphriques slectifs soumis aux prlvements sociaux)

taler et planifier la mise en place dun nouveau systme de rmunration pour des raisons conomiques et sociales (3 ans)
94

laboration d'une stratgie de rmunration (1)


Qualit d'un bon systme de rmunration
Principe de sparation des variables (simplicit) Une variable d'action doit tre :

- commande par une variable de pilotage


- module par une, ou au plus deux, variables de pilotage secondaires

Pour une acceptabilit sociale, il faut assurer l'quit et la


scurit Les trois impratifs : adaptabilit (souplesse), motivation,

comptitivit
95

laboration d'une stratgie de rmunration

(2)

tapes de llaboration d'une stratgie de rmunration


Analyse de l'environnement externe (donnes conomiques
gnrales, march des rmunrations, enqutes des rmunrations) Analyse de l'environnement interne (donnes lies l'entreprise, valuation de l'efficacit des politiques de rmunration sur la motivation et la satisfaction des personnels) Dtermination des objectifs de politique des rmunrations Choix et mise en oeuvre des actions

Contrle et correction des actions


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Bibliographie slective
Dossier spcial Salaires, lUsine Nouvelle, No 2887, 2 octobre 2003. Eric Delavalle, La vraie fonction de la rmunration au mrite , Lexpansion Management Review, No 108, mars 2003. Premires informations, premires synthses, No 22.1, Mai 2003 et No 22.1, mai 2004. Philippe Lemistre, Incitation au travail et volution des modes de rmunration en France , note No 322, septembre 2000. Patrice Roussel, "Une valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction des salaris", Revue de Gestion des Ressources Humaines, N0 29-30, Dcembre 1998/Janvier-Fvrier 1999. Laurent Dufetel, Pratiques et tendances actuelles , Personnel, No 401, juillet 1999. Didier Burgaud, Le salaire ne fait plus tout , ditions dOrganisation, 2002. Frank Bournois, Jacques Rojot, Jean-Louis Scaringella, RH Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40 , ditions dOrganisation, 2003.

Les rmunrations, politiques et pratiques pour les annes 2000 , coordonn par Jean-Marie Peretti et Patrice Roussel, Vuibert, 2000.
Valrie March, valuer et rmunrer les comptences , ditions dOrganisation, 1999. Stphane Lardy, Les syndicats franais face aux nouvelles formes de rmunration, le cas de lindividualisation , lHarmattan, 2000. Bernard Martory, Contrle de gestion sociale , Vuibert, 2004.
97