ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

Curso

Estrategias de Negociacin
Unidad Temtica N 3:

Estrategias de negociacin)
Dra. Martha Alicia Romero Echevarra

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Qu es la Negociacin?
Las negociacin es un sofisticado proceso

de solucin de conflictos, mediante el cual

dos o ms partes (negociacin multipartes) exponen sus diferencias a fin de satisfacer

sus intereses.
Una negociacin exitosa es entonces

cuando las partes suscriben un compromiso o acuerdo (acta de acuerdo). Algunos autores sostienen que los

acuerdos son simples medios para alcanzar

nuestros verdaderos intereses.

Conceptos bsicos de la Negociacin

Posiciones (objetivo): Son aquellos requerimientos, solicitudes,

pretensiones,

pedidos,

reclamos, exigencias, argumentos, etc.

Es decir, todo lo que est a la vista del

negociador. Desde el punto de vista de las

organizaciones podemos referirnos a las tecnologas, metas, etc. objetivos, (Aspectos

normas,

resultados,

Formales).

Conceptos bsicos de la Negociacin

Intereses (subjetivo): Son aquellas necesidades, deseos,

sentimientos, valores, principios,

etc. Es decir, todo lo que se encuentra oculto para el negociador.

Desde el punto de vista de las organizaciones podemos

referirnos a las actitudes, motivacin, creencias, paradigmas, comunicacin, etc. (Aspectos Informales).

Conceptos bsicos de la Negociacin

MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado): Son las alternativas fuera de la mesa de negociacin que poseen las partes

o slo una de ellas.

Influyen en el desarrollo de la

negociacin por cuanto sirven de medida para la eleccin de cualquier acuerdo. El MAAN nos ayuda a evitar dos errores comunes en una negociacin: subestimar o sobreestimar la propuesta o alternativa de la otra parte.

POSICIONES
Requerimientos Recursos financieros Estructura formal Metas y Objetivos Normas

ASPECTOS FORMALES

Actitudes Sentimientos

Pretensiones

Valores
Paradigmas Necesidades

ASPECTOS INFORMALES

Satisfaccin

Motivacin INTERESES Deseos

El Iceberg de la Negociacin

TRABAJO GRUPAL

Teniendo en cuenta el caso de Juan Prez:

Plantea la forma en que se puede evaluar cada una de las

caractersticas del iceberg de la negociacin

POSICIONES
Requerimientos Recursos financieros Estructura formal Metas y Objetivos Normas

ASPECTOS FORMALES

Actitudes Sentimientos

Pretensiones

Valores
Paradigmas Necesidades

ASPECTOS INFORMALES

Satisfaccin

Motivacin INTERESES Deseos

El Iceberg de la Negociacin

TIPOS DE NEGOCIACIN

Tipos de Negociacin

Negociacin
Posiciones):

Distributiva

(Negociacin

por

Se implementa una negociacin sobre la base de las

posiciones para logras los objetivos trazados. Mediante este tipo de negociacin las partes se centran en la

bsqueda de meros acuerdos, no

necesariamente ideales, en lugar de lograr verdaderas soluciones al problema.

Tipos de Negociacin

Negociacin Integrativa (Negociacin por Intereses): En este tipo de proceso las partes desarrollan su negociacin sobre

la base de sus intereses propios

y/o comunes, es decir, se realiza una negociacin en la cual ambas

partes colaboran eficazmente en

la bsqueda de solucin del conflicto.

Principios Bsicos para una Negociacin Integrativa

Segn la Escuela de Negociacin de la Universidad de Harvard, la negociacin integrativa se sostiene sobre los siguientes principios bsicos: 1. Separar a las personas de los problemas:

Las personas no es la que causa las dificultades sino el

conflicto que se presenta dentro de la relacin de las partes.

Principios Bsicos para una Negociacin Integrativa

2. Concentrarse en intereses y no en posiciones:

Los intereses son el trasfondo del conflicto, la parte no visible del iceberg. Los intereses se esconden detrs de las posiciones. 3. Generar una variedad de opciones

mutuamente satisfactorias:
Trate de generar, primero, una gran variedad de ideas (Brain Storming) y, segundo, convirtales es opciones

altamente probables.

Principios Bsicos para una Negociacin Integrativa

4.

Insistir

en

usar

criterios

objetivos:
Negocie sobre asuntos que

puedan ser percibidos de la

misma manera por las partes.

Sus pautas negociables deben ser autnomas e

independientes de la voluntad de las partes.

ANALISIS DE UN VIDEO

EL SEUDOLIDER: Formar grupos Analizar el video, y

Determinar el tipo de negociacin que se presenta.

ESTILOS DE NEGOCIACIN

Cada uno de nosotros est hecho de una

combinacin de imgenes y estilos, dos

elementos que no estn necesariamente

relacionados.

LA IMAGEN ES UN SOBRE Y EL ESTILO SU CONTENIDO

EL NEGOCIADOR TONTO
Conocer el nivel de conocimiento que
tenemos sobre un tema, con la ayuda de preguntas (Qu, cmo, podra decirlo otra vez, no he entendido).

Su papel de incompetente, perezoso lo

hace sentir muy cmodo. Manipulan en base al conocimiento y el tiempo. Estrategia: Invertir la situacin

EL NEGOCIADOR DICTADOR
Exigen hechos y resultados Intransigente, quiere que se adopte su visin. Su presencia genera tensin en los ambientes. Escandalosos y hablan fuerte, se acompaan de gestos vivos y desmesurados. La negociacin para el es un juego y una guerra.

Se basan en la Persiguen los desafos y poseen una notoriedad, la conquista observacin muy y el poder. aguda. Toda demanda es una provocacin. Estrategia: Sonrer, Cambiar sutilmente el tema, excusarse y abandonar el lugar, estar de acuerdo con l, agradecer su postura pblicamente, hablar en forma matizada, silencio total.

EL NEGOCIADOR DEGASTADOR
Perseverante como nadie, gana terreno tranquila y lentamente. Negocia en base a la calidez humana.

No cede rpidamente a las excusas y rechazos de su interlocutor. Su mentalidad es quiero, quiero y quiero ms..

Utiliza la informacin al final del proceso de negociacin.

Discreto y paciente, espera el momento oportuno para intervenir. Busca que las partes inviertan tiempo y energa antes de iniciar su ronda de demandas.

Estrategia: Quitarle un gramo de cada miligramo que pide

EL NEGOCIADOR PENSADOR
Conoce sus necesidades y las comunica a la parte contraria. Escucha y observa mucho. Hace sus elecciones en base a detalles. Analiza y evala los estilos de los dems. Conoce sus necesidades y las comunica a la parte contraria. Solidarios y encerrados en s mismos.

Estrategia: Invertir tiempo y energa en el proceso. Evitar criticarlo y aceptar su perfeccionismo.

EL NEGOCIADOR PACIFICADOR
Se centra en la ayuda y esta dispuesto a pagar el precio para lograrlo.

Evita la confrontacin.

Se angustia con rapidez ante las actitudes negativas.

Suele ceder casi por reflejo.

Busca alcanzar una solucin sencilla. Suele tener una actitud reservada.

Estrategia: Dejarlo negociar e involucrarse en el proceso.

EL NEGOCIADOR AGRESIVO
Su forma de hablar es siempre de forma de enfrentamiento y se basa en la coaccin. Su presin en la negociacin es constante. No tolera errores. Suele utilizar el chantaje. Busca resultados rpidos y gastando la mnima energa. Se basa del todo o nada

Busca herir, despreciar, minimizar, hacer sentir mal y destruir.

Exige la perfeccin de los dems. Ve a las personas como subordinados y no iguales.

Estrategia:Dejar que invierta tiempo y energa y nunca contradecirlo. Mantener la calma y buscar la contradiccin. Mantener distancia y utilizar analogas.

DINMICA DE DRAMATIZACIN

Se formarn grupos de trabajo, a cada uno se le asignar un estilo.

Debern preparar una situacin y dramatizarla, expresando las caractersticas del estilo asignado.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

La

negociacin

como

proceso

est

conformado por las siguientes etapas: 1. Preparacin 2. Desarrollo 3. Implementacin

ETAPA 1: PREPARACIN
Durante la etapa de preparacin el negociador debe atender todos

los aspectos relevantes antes del

inicio de la negociacin.

Una

buena

negociacin,
del

independientemente

resultado, depende mucho de cun preparado se encuentre el negociador para afrontar el

proceso conjuntamente con el conflicto.

ETAPA 1: PREPARACIN

Haber realizado el anlisis en la estructura del conflicto. Conocer el lugar en el cual se desarrollar la negociacin. Conocer quines son las personas involucradas.

Estudiar los detalles tcnicos propios del caso.

Preparar la agenda. Entrenarse en mensajes bsicos e ideas que podra

utilizar.
Tener preparado el MAAN.

ETAPA 2: DESARROLLO
En esta etapa nos encontramos frente a la otra parte dentro del proceso de negociacin. Es

importante tener en cuenta el

manejo adecuado de nuestras tcnicas de negociacin, a fin

de cumplir con el objetivo

trazado: conflicto. La solucin del

ETAPA 2: DESARROLLO Obtener informacin general y especfica. Descubrir estados de nimos y emociones. Identificar posiciones e intereses. Utilizar al mximo las tcnicas de negociacin. Redefinir el conflicto.

Generar todas las ideas posibles. Crear alternativas de solucin. Persuadir y Motivar.

Transformar las alternativas en opciones.

Sealar la importancia de adoptar compromisos.

ETAPA 3: IMPLEMENTACIN
Durante la implementacin debemos cerrar la negociacin mediante los

acuerdos adoptados. Recuerde que

lo acuerdos fueron en un momento simples ideas, luego alternativas, posteriormente opciones. Una vez tomados agregar los una acuerdos labor de

podemos

seguimiento de stos.

ETAPA 3: IMPLEMENTACIN

Ver la satisfaccin de los intereses respecto de los acuerdos.

Revisar si el MAAN fue adecuado.

Estructurar los acuerdos de forma clara y precisa. Si no se lleg a un acuerdo mantener las buenas relaciones. Redactar el acta de acuerdo, en caso ser necesario. Seguimiento de los acuerdos adoptados.

DINMICA:
CORTO CIRCUITO

HABILIDADES PERSONALES PARA LA NEGOCIACIN

Habilidad para percatarse y comprender nuestros sentimientos y emociones, diferenciarlos y conocer el porqu de los mismos

COMPRENSIN EMOCIONAL DE S MISMO

ASERTIVIDAD La habilidad para expresar

sentimientos, creencias y
pensamientos sin daar los

sentimientos de los dems;

y defender nuestros derechos de una manera no destructiva

AUTOCONCEPTO La habilidad para

comprender, aceptar y
respetar a si mismo, aceptando nuestros aspectos positivos y negativos, como tambin nuestras limitaciones y posibilidades

La habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y disfrutamos de hacer

AUTORREALIZACIN

La habilidad para autodirigirse, sentirse seguro de s mismo en nuestros pensamientos, acciones y ser independientes emocionalmente para tomar nuestras decisiones

INDEPENDENCIA

La habilidad de percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los dems

EMPATA

La habilidad para establecer y mantener relaciones

mutuas satisfactorias que son caracterizadas por una

cercana emocional e intimidad RELACIONES INTERPERSONALES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

La habilidad para

demostrarse a s mismo
como una persona que coopera, contribuye y que es un miembro constructivo del grupo social

La habilidad para

identificar y definir los

problemas como tambin para generar e implementar soluciones efectivas

SOLUCIN DE PROBLEMAS

PRUEBA DE LA REALIDAD La habilidad para

evaluar la
correspondencia entre lo que experimentamos (lo subjetivo) y lo que en la realidad existe (lo objetivo)

FLEXIBILIDAD La habilidad para realizar un ajuste adecuado de nuestras emociones, pensamientos y conductas a situaciones

y condiciones
cambiantes

TOLERANCIA AL ESTRS
La habilidad para

soportar eventos
adversos, situaciones estresantes y fuertes emociones sin desmoronarse, enfrentando activa y positivamente el estrs

La habilidad para resistir o postergar un impulso o

tentaciones para actuar y controlar nuestras emociones CONTROL DE LOS IMPULSOS

FELICIDAD La habilidad para sentirse satisfecho con

nuestra vida, para disfrutar de s mismo y de otros y para divertirse y expresar sentimientos positivos

La habilidad para ver el aspecto ms brillante de la

vida y mantener una actitud

positiva a pesar de la adversidad y los sentimientos negativos

OPTIMISMO

ANALISIS DE UN VIDEO

TCNICAS DE NEGOCIACIN

Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo.

El objetivo de la actividad tctica es la consecucin del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, en donde ambas partes se sientan satisfechas con la solucin.

EXPECTATIVAS DE FUTURO

- Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. - Empresas posibilidades de beneficios futuros, promocin, etc.

La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta tctica consistir en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros.

EL ANCLA
Esta situacin se presenta cuando nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, ms de lo que habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta tctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es ms complicado utilizar dicha tctica. Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho ms alta de la que hubiramos hecho en otro caso, de la que tenamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su peticin es grande.

EL ANCLA
Al adoptar una posicin extrema nos acerca a sus objetivos. La alternativa: es resistir o revisar nuestra posicin. Podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta peticin inicial. En lugar de revisar nuestro lmite acercndonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejndonos de l. Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo ms importante es hacerle ver rpidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situacin. Por eso sera muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaramos concediendo alguna credibilidad.

EL BUENO Y EL MALO

1. Nuestro opositor se muestra en una lnea muy dura, menciona tambin posibles sanciones. 2. Luego habla otro miembro del equipo y presenta una postura ms razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. 3. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser ms provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociacin.

EL BUENO Y EL MALO

4. Si el bueno aparece muy pronto, contribuir a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretar su actitud conciliadora como una respuesta a su reaccin ante los planteamientos del malo. 5. Se busca que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociacin ventajosa, creando as un margen de negociacin para el bueno.

EL FRENTE RUSO
a) Una adaptacin de la tctica del

bueno y el malo, es la denominada

el frente ruso consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de

estilos diferentes de presentacin.

b) Nuestro opositor recibe dos

propuestas, una peor (para l) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta

ms temible.

EL FRENTE RUSO

c) Las posibilidades de xito de esta tctica dependen de la

credibilidad de las alternativas, y

evidentemente

del

poder

de

negociacin de cada una de las partes.

EL FAROL
i. Puede ocurrir que est utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente despus a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustara que revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta tctica en alguna ocasin.

ii.

EL FAROL
iii. Puede ocurrir que est utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente despus a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustara que revisara su oferta).

iv. Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta tctica en alguna ocasin.

EL ENLACE
En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algn

punto en el que es evidente nuestra

debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta til utilizar la tctica de enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos dbiles con otros en los que seamos

ms fuerte.

APUNTAR AL CORAZN
Con esta tctica, una de las partes de la negociacin trata de despertar la compasin de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caticos a los que esa situacin o tema de conflicto podra conducir. Un buen ejemplo de esta tctica sera en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas. Esta tctica con determinadas personas permite la obtencin de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente ser una prdida de tiempo. Esto depender fundamentalmente de la personalidad del negociador. Adems en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepcin de nuestro poder en negociacin. Sera peligroso que se interpretase como un intento de llanto.

LA PLUMA EN EL AIRE
En ocasiones anunciar los xitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la tctica de la pluma en el aire" y en el ltimo momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiramos hecho pblico nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene ms que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho pblico el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de ltima hora. La mejor defensa contra esta tctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estn firmados.

FALTA DE AUTORIDAD ES POLTICA DE LA EMPRESA

a. Es importante saber con quin estamos negociando y quin representa a la otra parte. (Si
la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir ser imposible llegar a un acuerdo)

b. Muchas empresas limitan muchsimo a sus negociadores con una variante de la tcnica falta de autoridad. (Otorgan autoridad a
los negociadores, pero luego les imponen unos lmites en las facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos.)

FALTA DE AUTORIDAD ES POLTICA DE LA EMPRESA

c. Nuestro oponente est en una buena posicin psicolgica, ya que puede mantenerse firme sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector no soy yo quien dice que no, sino la poltica de la empresa. d. Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta tctica en casi todas las negociaciones. Siempre es creble la existencia de una poltica.

BOLSILLOS VACOS
1. Esta es una de las tcticas ms poderosa de un negociador cuando se utiliza despus de una cuidadosa preparacin. 2. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta despus de concluida la negociacin. 3. Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.

BOLSILLOS VACOS
4. Se les hace creer que estn apunto de cerrar el trato pero que por ms que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. 5. La tctica de Bolsillos vacos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que piden. 6. Cuando nos enfrentemos a esta tctica de negociacin, lo menos que debemos hacer es tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren.

ARRIBA Y ABAJO
i. Esta es una tctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable.

ii. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo".

ARRIBA Y ABAJO
iii. Est concebida como tctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su peticin al imponer nosotros una condicin inaceptable.
iv. Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (estaramos dispuestos a esto que ustedes proponen.si ustedes permiten que nosotros .......).

TRABAJO GRUPAL

Academia de la Magistratura www.amag.edu.pe

GRACIAS