GERENCIA DE OPERACIONES

Ing. CIP Angel RODRIGUEZ Castro

arodriguezc@outlook.com

Celular:943070442
Introduccin a Calidad
Desempeo y Calidad de los Procesos.
Administracin de la Calidad Total
Mtodos de Control estadsticos
CONTENIDO
Introduccin a Calidad
Desempeo y Calidad de los Procesos
Administracin de la Calidad Total
Mtodos de Control estadsticos
CONTENIDO
PREGUNTAS
Qu evaluamos o exigimos cundo cenamos en
un restaurant?
De acuerdo a lo evaluado o exigido qu
entendemos por calidad?
C A L I D A D
En un mercado tan competitivo como el actual, la calidad
es el factor clave del xito, existiendo muchas definiciones
de Calidad sin embargo todas estn orientadas a la
capacidad de un producto /servicio para satisfacer las
expectativas de la persona que lo adquiere.

La calidad no solo te asegura la fidelidad del cliente
sino que te abre las puertas de otros mercados. Sin
Calidad ser imposible colocar tus productos en las
vitrinas de otros pases del mundo.
EVOLUCION
DE LA CALIDAD
ETAPAS DE LA EVOLUCION DE LA CALIDAD
Control de la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Calidad Total
Artesana
Antes de
1900
1900 1950 1970 2000
EMPRESA
CLIENTE
PRODUCTO
Enfoque de
calidad
Aos
Control de la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Calidad Total
Artesana
Integraba todas las funciones.
El artesano controlaba la calidad de su propio trabajo.
Artesana
Control de la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Calidad Total
Artesana
Inicios de s XX: Taylor y la divisin del trabajo:
Unos ejecutan
Otros controlan
1918: Lnea de montaje
Intercambiabilidad de piezas
Necesidad de cumplir requisitos mnimos.
1920: Inspectores de Calidad a tiempo completo. Creacin de
los Departamentos de Control de Calidad. Inspeccin al 100 %
de los productos terminados.
1930: Introduccin de tcnicas estadsticas. Inspeccin por
muestreo de los productos terminados.
La calidad segua restringida a produccin
Control de la Calidad
Control de la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Calidad Total
Artesana
1940: Control en el proceso, antes de obtener el producto
terminado. Aparicin del Control estadstico de Procesos
(CEP).
Ampliacin de la calidad a otras reas de la empresa.
Garanta de la calidad de los insumos por parte de los
proveedores.
Organizacin y documentacin de los aspectos que pueden
influir en la calidad del producto.
1987: Normas ISO 9000
Aseguramiento
de la Calidad
Control de la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Calidad Total
Artesana
Gestin de Calidad Total (TQM): la calidad como modelo de
Gestin.
Calidad a lo largo y ancho de la compaa.
Modelos de Calidad:
Premio Deming (1951: primera versin)
Malcolm Baldrige (1987)
E.F.Q.M. (1992)
1995: Calidad Seis Sigma
2001: ISO 9000:2000
Calidad Total
DEFINICION
DE CALIDAD
IDONEIDAD AL USO
JURAN
CONFORMIDAD CON LAS
ESPECIFICACIONES
CROSBY
SATISFACCIN DEL CLIENTE
FEIGENBAUM
UN GRADO PREVISIBLE DE
UNIFORMIDAD Y CONFIABILIDAD A
BAJO COSTO Y ADECUADO PARA EL
MERCADO
DEMING
CALIDAD ES:
CALIDAD ES ... HUMILDAD
El ser por naturaleza imperfectos, nos hace
infinitamente perfectibles
TODOS! SIEMPRE!
PODEMOS MEJORAR.

RECUERDA SER COMO
LOS RBOLES FRUTALES,
CUANDO MS FRUTO
TIENEN SUS RAMAS, MS
CERCA ESTN DEL SUELO
Introduccin a Calidad
Desempeo y Calidad de los Procesos
Administracin de la Calidad Total
Mtodos de Control estadsticos
CONTENIDO
CALIDAD EN LOS PROCESOS
Antecedentes
En los aos 50 W. Edwards Deming visit Japn para ilustrar sus
conceptos de control de calidad.
Los japoneses unieron estos conceptos con los de Kaoru Ishikawa
para crear el paradigma de crculos de control de calidad.
Hacia comienzos de los 80s existan en USA productos japoneses de
gran calidad y duracin.
Las explicaciones fueron:
Tienen fbricas nuevas, es por eso el cambio
Es la cultura japonesa, la que generan el nuevo paradigma
Finalmente qued claro que se deba a una:
MEJOR FORMA DE HACER ADMINISTRACIN

EVOLUCION DE LAS OPERACIONES
Antiguo Paradigma
1. Producir ms es mejor.

2. Largos tiempos de preparac.
y produccin son la norma
3. Distribucin de fbrica segn
funcin
4. Mayor anticipacin es mejor
en materiales
5. El ruido y el sudor son
indicadores de productividad

Nuevo Paradigma
1. Fabrique lo que necesite no todo
lo que pueda.
2. Fabrique lotes de tamao
econmico
3. Elimine pasos y adopte un
proceso fluido
4. Just in time es mejor

5. La calidad, innovacin,
flexibilidad y la puntualidad son
los mejores indicadores de
desempeo.



Introduccin a la Calidad
Desempeo y Calidad de los Procesos
Administracin de la Calidad Total
Mtodos de Control estadsticos
CONTENIDO
CALIDAD TOTAL
Es el mejoramiento incesante de todos los
procesos. Lograr que la empresa persiga
persistentemente el cumplimiento de las
expectativas siempre cambiantes de sus clientes
internos (trabajadores) y externos (consumidores,
proveedores, entre otros)

PRINCIPIOS
DE CALIDAD
TOTAL
Liderazgo
Enfoque
al cliente
Participac
in de
todos
Mejora
continua
Gestin
por
procesos
Fomento
de
alianzas
Trabajo
en equipo
21
REACCION EN CADENA
MEJORAR LA CALIDAD
REDUCCION DE LOS COSTOS
INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
REDUCCION DE LOS
PRECIOS
MAYOR PARTICIPACION EN
EL MERCADO
PERMANECER POR SIEMPRE
EN EL NEGOCIO
GENERAR MAS Y MEJORES
PUESTOS DE TRABAJO
RETORNO DE LA INVERSION
Introduccin a la Calidad
Desempeo y Calidad de los Procesos
Administracin de la Calidad Total
Mtodos de Control estadsticos
CONTENIDO
Si no hay medicin
no hay mejoras
24
ORIENTACION A LOS HECHOS
La esencia del Control de
Calidad es el mtodo
cientfico, para probar las
relaciones causa-efecto.
La orientacin a los hechos
significa administrar
basados en DATOS y no en
presentimientos.
Caractersticas:
Utilizacin de indicadores, para medir la performance de los
procesos.
Buscar CAUSAS y no CULPABLES.
Uso de la ESTADISTICA, como ciencia bsica del manejo
correcto de los datos.
OPINION
HIPOTESIS CONFIRMAR
REAL
25
Datos vs. yo creo que...
Datos vs. siempre se hizo as....
Datos vs. Opiniones apasionadas
Datos para medir:
lo que hago bien, mal o regular?
en que medida lo hago bien, mal o regular?
Datos para decidir:
Comparando
Viendo tendencias
Anticipndose a los acontecimientos
Lo que no se puede medir, no se puede controlar.
Lo que no se puede controlar, no se puede mejorar
Solo en Dios creo... Todos los dems
traigan datos
LAS SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS DE LA CALIDAD.
Tambin se les conoce como herramientas
de calidad, de estadstica, de administracin,
de la mejora continua, etc.
1.La lista de chequeo (verificacin) Checklist.
2.Pareto.
3.Distribucin e Histograma de Frecuencias.
4. Diagrama de Correlacin Scattergram.
5. Diagrama de Control.
6. Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa).
7. Grfica de corrida - Run Chart.
LAS SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS DE LA CALIDAD.
Las Siete Herramientas Bsicas, a pesar de su
antigedad, siguen siendo el conjunto de tcnicas
estadsticas de mayor uso en las estrategias de
TQC.

Las 7 HB tienen como propsitos los siguientes:

Organizar datos numricos.
Facilitar la planeacin a travs de
herramientas efectivas.
Mejorar el proceso de toma de decisiones.
PUNTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESAMIENTO DE DATOS
1. No obtener cantidad sino calidad en la informacin.
2. La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce un gran
medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los
grupos.
3. Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
4. Los datos deben obtenerse consistentemente.
5. Cada documento de recoleccin y sntesis de datos debern
ser identificado.
6. No hacerlo ms complicado de lo necesario. Utilizar la
herramienta apropiada ms simple.
7. No complicar los grficos. Mantenerlos simples y claros de tal
forma que el mensaje sea sencillo al observador.
8. No interpretar a ciega los grficos de la misma manera en
situaciones diferentes . Usemos el sentido comn.
9. No sesgarlos resultados por el mtodo de muestreo. Tratar
de obtener muestras tan aleatorias como sea posible.
10. No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No
recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de un
slo da y viceversa.
PUNTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESAMIENTO DE DATOS
PRIMERA HERRAMIENTA :
CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIN.


CHECKLIST O LISTA DE VERIFICACIN.
La hoja de verificacin es una forma que se usa para
registrar la informacin en el momento en que se est
recabando.
Esta forma puede consistir de una tabla o grfica,
donde se registre, analice y presente resultados de
una manera sencilla y directa.
DEFINICIN:
CHECKLIST O LISTA DE VERIFICACIN.
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente
los datos que servirn de base para subsecuentes
anlisis.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir
los cambios en el tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
FUNCIONABILIDAD:
ALGUNOS EJEMPLOS DE LISTA DE VERIFICACIN:
TIPO DE
ERROR
FEB ABR MAR
cargo
diferido
cargo
errneo
direccin
equi vocada
nombre/
direccin mal
tecleados
///
//
/
///
////
//
/
////
///
///
//
////
////
Total
Total 6 9 13 10
11
12
10
5
Perodo:
Lugar:
ENE
Ene-Abr, 1991
Zona Noreste
JCP Estados de cuenta
ALGUNOS EJEMPLOS DE LISTA DE VERIFICACIN:
X
X
HOJA DE
LOCALIZACION
Responsable: Fecha:
Comentarios:
09/IV/91
Gloria de l a Garza
Madera rayada
Vidrio despostil lado
Comedor Firenze
ALGUNOS EJEMPLOS DE LISTA DE VERIFICACIN:
SEGUNDA HERRAMIENTA :
DIAGRAMA DE PARETO.


DIAGRAMA DE PARETO.
El Diagrama de Pareto es una grfica de barras
que ilustran las causas de los problemas por
orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de
aparicin, costo o actuacin.

El Diagrama de Pareto permite adems comparar
la frecuencia, costo y actuacin de varias
categoras de un problema.
A: Termocreto
B: Filtralite
C: Productos
secundarios
D: Hortipel
E: Bituperl
F: Termoplast
G: Termosil
0
2
4
6
8
10
12
14
A B C D E F G
0
20
40
60
80
100
Produccin de Perlita expandida por
producto(en millones de litros)
%

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i

n
Productos
DIAGRAMA DE PARETO.
Las causas/categoras de un problema puedan
cuantificarse.
Un equipo de trabajo necesite identificar las
causas/categoras ms significativas de un problema.
Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cules
causas trabajar primero.
CUANDO PODEMOS UTILIZAR EL DIAGRAMA DE PARETO
Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las
reas de oportunidad.
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende
efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la
Calidad Total: la calidad del producto/servicio, costos, entrega,
seguridad, y otros.
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar
el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
VENTAJAS EN EL USO DEL DIAGRAMA DE PARETO
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la
participacin de todos los individuos relacionados con el rea
para analizar el problema, obtener informacin y llevar a cabo
acciones para su solucin.
El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para expresar los
costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de
determinadas acciones.
VENTAJAS EN EL USO DEL DIAGRAMA DE PARETO
EL DIAGRAMA DE PARETO
Constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que
permite discriminar entre las causas ms importantes de un
problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales).

1. Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artculos se
debe al 20% de estos artculos.
2. El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el
20% de las actividades diarias.
ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA DE PARETO.
EJE HORIZONTAL - EJE VERTICAL IZQUIERDO - EJE VERTICAL DERECHO
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO?
Paso 1: Identificar el Problema
Identificar el problema o rea de mejora en la que se va a trabajar.

Paso 2: Identificar los factores
Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el
problema, por ejemplo, tipos de fallas, caractersticas de
comportamiento, tiempos de entrega.

Paso 3: Definir el periodo de recoleccin
Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran los
datos: das, semanas, meses.

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA
Interrupciones de la energa elctrica 48
Manejo incorrecto del operador 22
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2
Paso 4: Recoleccin de Datos
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA
Interrupciones de la energa elctrica 48
Falta de mantenimiento 35
Manejo incorrecto del operador 22
Programa inadecuado 7
Virus en el sistema 4
Otros 2
Paso 5: Ordenar los Datos
Porcentaje relativo simple = Frecuencia de la causa
Total de Frecuencias relativas simples
Paso 6: Calcular los Porcentajes
REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS DE PARALIZACIN DEL TRABAJO
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA
% RELATIVO
SIMPLE
% RELATIVO
ACUMUL
Interrupcion de la energia electrica 48 40,67% 40.67%
Falta de Mantenimiento 35 29,66% 70.33%
Manejo incorrecto Del operador 22 18,64% 88.97%
Programa Inadecuado 7 5,93% 94.90%
Virus en el Sistema 4 3,38% 98.28%
Otros 2 1,69% 100.00%
TOTAL 118 100.00%
Porcentaje relativo acumulado= se obtiene sumando en forma
consecutiva los porcentajes
relativo de cada factor.

en el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha, en
orden decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se
grada de forma tal que sirva para mostrar el numero de datos
observados (la frecuencia de cada factor), el eje vertical derecho
mostrara el porcentaje relativo acumulado.
Paso 7: Identificar los Ejes
Es importante tener
en cuenta, que el
diagrama sea mas
bien cuadrado, es
decir que la longitud
del eje horizontal sea
igual que la del
vertical.
Trazar la barras o
rectngulos
correspondientes a los
distintos factores. La altura
de las barras representa el
numero de veces que se
presento el factor, se
dibujan con la misma
amplitud, unas tras otras.
Paso 8: Dibujar las barras
Colocar los puntos que
representan el porcentaje
relativo acumulado, tomando en
cuenta la graduacin de la barra
vertical derecha; los puntos se
colocan partiendo desde el
origen y despus en la posicin
que corresponde al extremo
derecho de cada barra, y se
traza una curva que una dichos
puntos. En esta forma queda
graficada la curva del porcentaje
relativo.
Paso 9: Graficar los Porcentajes
Decidir si se va a atacar la
barra de mayor tamao, o
bien trazar una lnea hasta la
curva que muestra los
porcentajes acumulados, y de
all bajar una lnea hasta el
eje horizontal, para identificar
los pocos vitales.
PASO 10: DECIDIR LOS FACTORES A CONSIDERAR
RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE PARETO
1. Debido a que se tiene que ser ms productivos con recursos limitados, se
debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una barra de los pocos
vitales a la mitad, que intentar reducir una barra de los muchos triviales a
cero.
2. El Diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de mejoras,
pues posee la flexibilidad de representar en su eje vertical ya sea,
cantidades numricas o cantidades monetarias, dependiendo el caso que
se tenga.
3. En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto para
seleccionar un problema o para priorizar causas se observa que es muy
general debido a una muy diversa cantidad de factores en dicho problema.
Una solucin a esto es realizar otro Pareto de los problemas o causas
principales que muestran el diagrama inicial.

EJERCICIO A DESARROLLAR
DIAGRAMA DE PARETO
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA
Interrupciones de la energa elctrica 48
Manejo incorrecto del operador 22
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2
Tomando en consideracin la tabla que se muestra relacionada con el
registro de las frecuencias de paralizacin del trabajo, desarrollar el
respectivo DIAGRAMA DE PARETO
TERCERA HERRAMIENTA :
DISTRIBUCIN E HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
DISTRIBUCIN E HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
Un histograma es una descripcin grfica de los valores
medidos individuales de un paquete de informacin y que
est organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa
frecuencia de ocurrencia.

Los histogramas ilustran la forma de la distribucin de
valores individuales en un paquete de datos en conjuncin
con la informacin referente al promedio y variacin.
DISTRIBUCIN E
HISTOGRAMAS DE
FRECUENCIAS
El nmero de veces que aparece repetido cada dato es la frecuencia
de dicho valor. La representacin grfica anterior se denomina
Distribucin de Frecuencias de la poblacin.

La representacin grfica nos permite ver informacin que antes no
apareca tan evidente. Por ejemplo, sin hacer ningn clculo nos
damos cuenta donde est aproximadamente el promedio de la
poblacin.
La forma de un histograma depende de la distribucin de las
frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas ms
comunes que puede adoptar un histograma son las siguientes:


FORMAS DE UN HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
COMO SE ELABORA LA DISTRIBUCION E HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
Es una lista de clases o categoras de datos junto con el
nmero de valores que caen dentro de cada una.

Pasos:
1. Determinar el nmero de clases(n); se recomienda:


Nro. Observaciones Nro. Clases
Menor de 30
De 30 a menos de 60
De 60 a menos de 130
De 130 a menos de 250
De 250 a menos de 500
De 500 a menos de 1000
De 1000 a menos de 2000
De 2000 a menos de 4000
De 4000 a menos de 8000
De 4000 a ms
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

2. Determinar el tamao de cada clase(c). (valor mximo-valor
mnimo) /n
3. Determinar los puntos iniciales y finales de cada clase
4. Contar el nmero de valores que ocurren en cada clase
5. Preparar una tabla de la distribucin, utilizando los
recuentos (frecuencias) y/o los porcentajes (frecuencias
relativas)
6. Dibujar el Histograma de Frecuencias
La distribucin de frecuencias acumuladas muestra el numero total de
ocurrencias que son menores o mayores que ciertos valores clave.

DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIA
PASO 1: Determinar nmero de clases (intervalos) aconsejado es 6
PASO 2: Determinar el tamao de cada clase (intervalo): (96.3 - 47.3)/5=9.8 =10
PASO 5: Estructurar la tabla:
CLASES
MARCAS DE
CLASE
FRECUENCIAS
FRECUENCIAS
RELATIVAS
[45 -55)
[55 -65)
[65 -75)
[75 -85)
[85 -95)
[95 -105]
50
60
70
80
90
100
3
8
11
5
2
1
3
11
22
27
29
30
0.1
0.266
0.366
0.166
0.066
0.033
0.1
0.366
0.733
0.900
0.966
1
En una Casa de Reclutamiento se toma una muestra de tamao 30 de los pesos de
los mozos correspondientes a un cierto reemplazo, obtenindose los siguientes datos
medidos en kg:

71.9, 63.9, 62.3, 72.5, 78.0, 70.7, 71.4, 60.5, 60.9, 68.2, 88.5, 76.1, 82.1, 63.7, 79.8,
67.5, 50.1, 69.5, 66.1, 47.3, 72.1, 59.8, 93.7, 80.7, 61.2, 64.3, 53.7, 74.7, 96.3, 73.2.

Construir una tabla de frecuencias agrupando los datos en clases de la misma
amplitud.
EJEMPLO 1
PASO 3: Determinar puntos inciales y finales de cada clase
PASO 4: Contar el nmero de valores que ocurren en cada clase
PASO 6: Graficar el Histograma de Frecuencias
PASO 6: Graficar el Histograma de Frecuencias
TABLA DE DISTRIBUCIN
N=30

3

7

4

6

5

5

8

4

4

3

3

2

3

1

f
i

x
i

frecuencia variable
Hay 3
zapallos con
2 frutos
Hay 4
zapallos con
6 frutos
1 5 7 4 1 2 5 4
6 2 7 5 7 6 3 2
5 4 3 6 6 3 4 4
1 4 3 5 4 4
En un estudio en particular estaban interesados en
evaluar el nmero de frutos por planta de zapallo.
Se consider solo las plantas de una parcela; para
cada planta se cont la cantidad de frutos que
tenan. Los datos se presentan en forma aleatoria a
continuacin :
EJEMPLO 2


100

1

N=30

100

10

1

1/10
30
3

7

90

13.33
97/10
2/15
27
4

6

76.67

16.67
23/30
1/6

23
5

5

60

26.67
3/5
4/15
18
8

4

33.3

13.33
1/3
2/15

10
4

3

20

10
1/5
1/10
6

3

2

10

10

1/10
3

1/10

3

1

Fr%

fr%
Fr

fr
F

fi

xi

FRECUENCIA
RELATIVA
TABLA DE DISTRIBUCIN
FRECUENCIA
ACUMULADA
FRECUENCIA
ACUMULADA
RELATIVA
FRECUENCIA
RELATIVA
PORCENTUAL
FRECUENCIA ACUMULADA
RELATIVA PORCENTUAL
Cantidad de zapallos por planta
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7
cantidad de zapallos
c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

p
l
a
n
t
a
s
1.20 1.20 1.20 1.30 1.30 1.30
1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60
1.40 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50
1.70 1.70 1.70 1.70 1.80 1.80
1.60 1.90 1.80 1.80 2.00 1.90
R = X
M
- x
m
= 2.00 - 1.20 = 0.80
1 PASO: CALCULAR EL RANGO DE LOS DATOS. QUE ES LA DIFERENCIA
ENTRE EL MAXIMO VALOR Y EL MINIMO
Siguiendo con el estudio del zapallo japons ahora estamos interesados en
evaluar el peso de los zapallos para eso registramos su peso en kilogramos.
Tom una muestra de 30 zapallos
EJEMPLO 3 (DATOS AGRUPADOS)
2PASO: CALCULAR LA CANTIDAD DE INTERVALOS : 6 (SEGN TABLA)
0.80 / 6 = 0.1333 ~ 0.15
3 PASO: CALCULAR LA AMPLITUD DEL INTERVALO : 0.15
AMPLITUD= RANGO/N DE INTERVALOS
1.93 (1.85-2.00]
1.78 (1.70-1.85]
1.63 (1.55-1.70]
1.48 (1.40-1.55]
1.33 (1.25-1.40]
1.18 (1.10-1.25]
x
i

Clase

MARCA DE CLASE
Si comenzamos con 1.10
4 PASO: CALCULAR LAS CLASES Y LA MARCA DE CLASES
Clase

xi fi Fr Fi Fr fr% Fr%
1
(1.10-1.25]
1.18 3 0.10 3 0.10 10 10
2
(1.25-1.40]
1.33 4 0.13 7 0.23 13 23
3
(1.40-1.55]
1.48 5 0.17 12 0.40 17 40
4
(1.55-1.70]
1.63 11 0.37 23 0.77 37 77
5
(1.70-1.85]
1.78 4 0.13 27 0.90 13 90
6
(1.85-2.00]
1.93 3 0.10 30 1.00 10 100
5 PASO: ELABORAR LA TABLA DE DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Cantidad de zapallos segn peso
0
2
4
6
8
10
12
0.03 1.18 1.33 1.48 1.63 1.78 1.93 2.08
peso
c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

z
a
p
a
l
l
o
s

3
6 PASO: ELABORAR EL HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
Cantidad de zapallos segn peso
0
2
4
6
8
10
12
0.03 1.18 1.33 1.48 1.63 1.78 1.93 2.08
peso
c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

z
a
p
a
l
l
o
s
Fuente: Datos brindados por la ctedra
7 PASO: ELABORAR EL POLIGONO DE FRECUENCIAS
Ojiva o poligono de frecuencias acumuladas
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
1.1 1.25 1.4 1.55 1.7 1.85 2
cantidad de zapallos
p
e
s
o
8 PASO: ELABORAR LA OJIVA O POLIGONO DE FRECUENCIAS ACUMULADAS
EJERCICIOS A DESARROLLAR
HISTOGRAMAS DE FRECUENCIAS
Los 40 alumnos de una clase han obtenido las siguientes puntuaciones,
sobre 50, en un examen de Administracin de Operaciones.

3, 15, 24, 28, 33, 35, 38, 42, 23, 38, 36, 34, 29, 25, 17, 7, 34, 36, 39, 44, 31,
26, 20, 11, 13, 22, 27, 47, 39, 37, 34, 32, 35, 28, 38, 41, 48, 15, 32, 13.

.
EJERCICIO 1 :
EJERCICIO 2 :
1 Construir la tabla de frecuencias.
2 Dibujar el histograma y polgono de frecuencias
CUARTA HERRAMIENTA :
DIAGRAMA DE CORRELACIN


Esta herramienta estadstica explora la relacin entre una variable y
una respuesta para probar la teora de que una variable puede influir
en la forma en que una respuesta cambia.
Un diagrama de correlacin muestra la
relacin entre dos factores cambiantes.
Mientras un factor aumenta su valor, el otro
factor disminuye, aumenta o simplemente
muestra un cambio. Una relacin slo
puede ser descubierta mediante la
comprensin del proceso y la
experimentacin diseada.
DIAGRAMA DE CORRELACIN
PARA QU NOS SIRVE UN DIAGRAMA DE CORRELACIN
Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones
Causa/Efecto.
Hace fcil el reconocimiento de correlaciones.
Ayuda a determinar relaciones dinmicas o estticas
(de mediciones).
Indica si dos variables (factores o caractersticas de
calidad) estn relacionados.
Un Ingeniero est investigando el efecto de la temperatura sobre el rendimiento
de un producto, sus experimentos arrojan los siguientes resultados.
Temp 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190
Rend 45 51 54 61 66 70 74 78 85 89
Esta grfica nos indica
una fuerte suposicin de
que la relacin entre las
dos variables puede ser
lineal.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE CORRELACIN
PASO 1: ELABORACIN DEL DIAGRAMA
x y
1 0
| | + =
Asumimos que la
relacin entre la
variable respuesta y la
variable de impacto es
una lnea recta

=
=
10
1
673
i
i
y

=
=
10
1
1450
i
i
x
10 = n

=
=
10
1
2
500 , 218
i
i
x

=
=
10
1
2
225 , 47
i
i
y

=
=
10
1
570 , 101
i
i i
y x
145 = x
3 . 67 = y

= =
= = |
.
|

\
|
=
10
1
2
2
10
1
2
250 , 8
10
) 1450 (
500 , 218
10
1
i i
i i xx
x x S

= = =
= = =
10
1
10
1
10
1
985 , 3
10
) 673 )( 1450 (
570 , 101
10
1
i i
i
i
i i i xy
y x y x S
PASO 2: HACIENDO LOS CALCULOS
483 . 0
8250
3985
1
= = =
xx
xy
S
S
|
739 . 2 ) 145 )( 483 . 0 ( 3 . 67
1 0
= = = x y | |
x x y 483 . 0 739 . 2
1 0
+ = + = | |
PASO 3: FINALMENTE DETERMINAMOS LA ECUACIN
QUINTA HERRAMIENTA :
DIAGRAMAS GRAFICOS DE CONTROL


DIAGRAMAS GRAFICOS DE CONTROL
Proporciona un mtodo estadstico adecuado para distinguir
entre causas de variacin comunes o especiales mostradas por
los procesos.
Promueve la participacin directa de los empleados en el logro
de la calidad.
Sirve como una herramienta de deteccin de problemas.
Un diagrama grafico de control es una herramienta que sirve
para examinar si un proceso se encuentra en una condicin
estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una
condicin inestable.

PARA QUE SIRVEN LOS DIAGRAMAS DE CONTROL.
p Porcentaje de unidades, trabajos defectuosos
np Nmero de unidades, trabajos defectuosos
c Nmero de defectos por unidad,
u Proporcin de defectos por unidad
~
TIPOS DE DIAGRAMAS GRAFICOS DE CONTROL .
POR VARIABLES:
POR ATRIBUTOS:
X - R Promedios y rangos
X - S Promedios y desviacin estndar
X - R Medianas y rangos
X - R Lecturas individuales
Adhesin de los puntos a los lmites de control
CAUSAS DE LAS VARIACIONES
Causas no asignables o aleatorias: debidas al azar, no son identificables,
no pueden ser reducidas o eliminadas. Producen variaciones pequeas.
Causas asignables: identificables y que deben ser eliminadas. Producen
variaciones grandes.
Un diagrama grfico de control permite identificar causas
asignables y determinar si un proceso est bajo o fuera de control.
Bajo control: trabaja en presencia de variaciones aleatorias.
Fuera de control: hay variaciones debidas a causas asignables.
ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA GRFICO DE CONTROL.
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Nmero de muestra
C
a
r
a
c
t
e
r

s
t
i
c
a

d
e

c
a
l
i
d
a
d
Lmite
superior
de control
Lnea
central
Lmite
inferior de
control
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
13579
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
Nmero de muestra
C
a
r
a
c
t
e
r

s
t
i
c
a

d
e

c
a
l
i
d
a
d

(
l
o
n
g
i
t
u
d

m
m
)
DIAGRAMA GRFICO DE CONTROL.
OBTENCIN DE LAS MUESTRAS : FORMA A.
Proceso
7:00
Muestra de
6 Piezas
Ejemplo: fbrica que produce piezas cilndricas de madera. La
caracterstica de calidad que se desea controlar es el dimetro.
Proceso
8:00
Muestra de
6 Piezas
OBTENCIN DE LAS MUESTRAS : FORMA A.
Retirar piezas individuales a lo largo del tiempo
correspondiente a la muestra.

En vez de retirar 6 piezas a las 7, se retira una a la 7:10,
7:20, 7:30, ..
OBTENCIN DE LAS MUESTRAS : FORMA B.
Se obtiene una tabla de datos de la siguiente forma:


No.
MUESTRA

MEDICIONES



1

2

3

4

5

6

1

50.04

50.08

50.09

50.1

50.24

50.04

2

50.14

49.97

50.07

49.97

50.03

50.1

3

49.99

50.13

50.18

50.04

50.08

50.08

4

50.03

50.18

50.08

50.08

50.01

50.12

.
.


.
.

.
.

.
.

.
..

.
.

.
.

30

49.98

50.08

50.08

50.03

50.08

50.1

Construccin de los grficos -R.

Paso 1. Calcular media y rango para cada muestra



NO.
MUESTRA



MEDICIONES







1

2

3

4

5

6

R

1

50.04

50.08

50.09

50.1

50.24

50.04

50.1

0.2

2

50.14

49.97

50.07

49.97

50.03

50.1

50.05

0.17

3

49.99

50.13

50.18

50.04

50.08

50.08

50.08

0.19

4

50.03

50.18

50.08

50.08

50.01

50.12

50.1

0.15

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.







30

49.98

50.08

50.08

50.03

50.08

50.1

50.06

0.12

x
x
Paso 2. Calcular la media de medias y la
media de los rangos
N
X
X
i

=
i
X : media de la muestra i
N : nmero de muestras
N
R
R
i
=
R
i
: cantidad de muestras
Paso 3. Clculo de los lmites de control.

Lmites de control para el grfico
R A
2
X LSC + =
X = Central Lnea
x
R A
2
X LIC =
Lmites de control para el grfico R
R LSC
4
D =
R Central Lnea =
R LIC
3
D =
Grfico
Grfico de Xp
49.95
50.00
50.05
50.10
50.15
50.20
0 5 10 15 20 25 30
N subgrupo
X
p
No. de muestra
x
x
Grfico R
Grfico de R
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
0.45
0.50
0 5 10 15 20 25 30
N subgrupo
R
No. de muestra
PUNTOS A CONSIDERAR PARA CONSTRUIR DIAGRAMA GRFICOS DE
CONTROL:
Tamao de la muestra y frecuencia del
muestreo
a)Tomar con frecuencia muestras pequeas (4, 5, 6 cada media
hora)
b) Tomar muestras grandes con una frecuencia menor (20 cada
dos horas)

Nmero de muestras (aprox. 25 muestras, entre 100-
150 observaciones)

SEXTA HERRAMIENTA :
DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO


DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO .
Es una herramienta que nos muestra la relaciones entre un
problema (Causa) y sus consecuencias (Efecto).

Esta herramienta es til en la identificacin de las posibles
causas de un problema, y representa las relaciones entre
algunos efectos y sus causas.

causa
causa
causa
causa
causa
causa
Efecto
causa
causa
PRODUCTO/
SERVICIO
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Anlisis de procesos por etapas
Diagrama para
el proceso
Anlisis de variabilidad
DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO .
INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE
PRODUCTO VENDIDO
Golpeado
Falta de
procedimientos
es tndar de
manejo
Faltante
MANO DE OBRA
Poco
amable
Falta de
capacitacin
DEMORA EN ENTREGA
Programacin
de entregas
PROCEDIMIENTO
DE ENTREGA DE
MERCANCIA
Desconocidos
Incompletos
EQUIPO DE
REPARTO
Poca
capacidad en
camiones
Mantenimiento
deficiente de
camiones
Ausentismo
Exceso de
trabajo
Fechas
especiales
( Navidad, 10
Mayo)
Rutas
inadecuadas
Inexistente
No
aplicados
Insufic iente
DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO .
Elaborarlo es una labor educativa en s misma, favorece el intercambio
de tcnicas y experiencia.
Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si
los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.
Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales de
un problema, stas pueden prevenirse si se adoptan controles
apropiados.
Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del
proceso; entre ms alto sea el nivel, mejor ser el diagrama resultante.
DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO .
El Diagrama de Ishikawa, es una de las herramientas graficas ms
eficaces y ms utilizadas en acciones de mejoramiento y control de
calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla,
agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un
cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.
Fue creado por l Gur de la Calidad, l El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa
en el ao 1953.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DE PESCADO/ CAUSA-EFECTO
PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DI ):
1. Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar , lo cual se puede
hacer con la ayuda de un Diagrama de Pareto, un histograma o alguna
accin preventiva/correctiva que deba realizarse.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha
del diagrama.
3. Buscar todas las causas probables , lo mas concretas posibles, que
pueden afectar a la caracterstica de calidad. Generalmente esto se
hace a travs de una lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama,
preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas.; si
existen entonces agregarlas.
Declaracin del
Efecto
Preguntar,
por qu?, por qu?
por qu?
Aadir las ramas
principales
Personas Mquinas
CAUSAS
EFECTO
METODOS
MATERIALES
PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DI ):
107
Las causas que se encuentran en un crculo son las que recibieron ms
votos.
El equipo considera que estas son las causas ms importantes del efecto.
Participacin
deficiente y
en declive en
los
programas
de mejora
PERSONAS MQUINAS
CAUSAS
EFECTO
METODOS
MATERIALES
Causa
Importante
5. Decidir cules son las causas ms importantes , a travs de un
consenso o votacin, o bien si se tienen disponibles empleando datos.
PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DI ):
El equipo discute la lista de causas de alta
prioridad y decide cules son las ms
importantes (5 a 7).
El equipo se cuestiona lo siguiente:
Es una causa? (no una solucin?)
Podemos hacer algo respecto a la causa?
Estamos seguros que sta cambiar el
efecto?
Estamos de acuerdo?
Causas
1. ________
2. ________
3. ________
4. ________
5. ________
6. Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en
consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada
una de las causas.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser
investigadas o corregidas.
PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DI ):
METODOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Existen tres mtodos para construir un Diagrama de Ishikawa.Ellos son :
6M , Flujo del Proceso y Estratificacion.
METODO DE 6M
Este es el mtodo de construccin ms comn y , consiste en agrupar
las causas potenciales en seis ramas principales: metodos de trabajo,
mano de obra, materiales, maquinaria,medicin y medio ambiente. Estos
seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno
aporta parte de la variabilidad ( y de la calidad) final del producto o
servicio.Por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora hacia cada
uno de estos elementos de un proceso.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA: TIPO 6M
Mano de
Obra
Maquinaria
Mtodos de
Trabajo
Medio
Ambiente
Materiales
Medicin
Operario
Supervisin
Capacitacin
Inadecuado.
Fuera de
especs.
No estandarizado
Mntto.
deficiente
Equipo
inadecuado
Presencia de
polvos
Equipo no
adecuado.
Chasis
111
Medio
ambiente Mtodos Personal
Qu
produce
bajas ventas
de
Tortillinas
Ta Rosa?
Clima
hmedo
Calidad del
producto
Tipo de
exhibidor
Falta de
motivacin
Ausentismo
Rotacin de
personal
Maquinara Materiales
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Descompostura
del camin
repartidor
Distancia de
la agencia al
changarro
Medicin
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta
Frecuencia
de visitas
Elaboracin
de pedidos
Posicin de
exhibidores
Falta de
supervi
cin
DIAGRAMA DE ISHIKAWA: TIPO 6M
SEPTIMA HERRAMIENTA :
GRAFICA DE CORRIDA - RUN CHART


Run Chart es un grfico de lnea que traza el desempeo de una
variable durante un perodo de tiempo. Permitiendo ver el nivel en el que
el proceso est en funcionamiento, as como la cantidad de variacin
con respecto al promedio. Se usa para detectar las tendencias de
variacin y cambios en el nivel medio del proceso.


GRAFICA DE CORRIDA - RUN CHART
MUCHAS GRACIAS
ANEXO PARA HIPERVINCULOS
La Alta Direccin establece el propsito y la orientacin del
negocio. En trminos modernos, la misin y la visin.
LIDERAZGO
Convencimiento del dueo o director de la
empresa.
Este primer paso es clave para que una filosofa de control
de calidad pueda funcionar adecuadamente en una
empresa.

El dueo o director debe creer
firmemente en ella y apoyarla.
El dueo de la empresa debe crear el
compromiso recproco entre sus
colaboradores y la direccin.

117
LIDERAZGO
El liderazgo de calidad enfatiza los resultados al trabajar en los
mtodos.
El liderazgo de calidad se enfoca hacia la creacin de un lugar
de trabajo que fomenta la contribucin de todos. Los
trabajadores y la gerencia aprenden a trabajar juntos.
Desarrollando confianza y respeto mutuo entre ambos
Caractersticas del Liderazgo de Calidad:
Orientacin al cliente
Obsesin por la calidad
Reconocer la estructura en
el trabajo
Libertad a travs del control
Unidad de propsito
Bsqueda de fallas en los
procesos
Cooperacin
Educacin y capacitacin
continua
La Empresa depende
de sus clientes, por lo
que deben comprender
sus necesidades
actuales y tratar de
prever las futuras,
satisfacer sus
demandas y esforzarse
incluso en superarlas.
ENFOQUE AL CLIENTE
ENFOQUE AL CLIENTE
CLIENTE: es quin recibe el resultado
de nuestro trabajo.
El clientes es el siguiente paso en el
proceso
Cliente Interno y Cliente Externo.
Todo el esfuerzo de la organizacin debe
estar dirigido a satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.
El enfoque al cliente comprende:
Identificacin del cliente
Conocer sus necesidades y expectativas
Disear los productos (bienes o servicios)
Disear los procesos
Medir la satisfaccin del cliente
120
Frase interesante
Nos habamos acostumbrado
a decirle al cliente como hacer
negocios con nosotros
Ahora haremos negocios de
cualquiera de las formas que
quiera el cliente

Tom Siebel
El personal de todos los niveles es la esencia de la empresa;
si se compromete realmente con ella, usar al mximo sus
habilidades para beneficio de la empresa.
PARTICIPACIN DE TODOS
(RESPETO POR LA HUMANIDAD)
Reconocimiento de
todo trabajador
como persona
Administracin que
permita la participacin y
desarrollo del personal
Promocin del
Liderazgo
Desarrollo de la
Creatividad
PARTICIPACIN DE TODOS
Se debe poner como objetivo la mejora continua del
desempeo de la empresa.
MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
TODO es susceptible
de ser mejorado.
Siempre existe una
mejor forma de hacer
las cosas
Todo estndar es
temporal
Proceso de incrementar permanentemente la performance de
los procesos y la calidad de los productos y servicios.
Se logra a travs de la aplicacin permanente del Crculo de
Control o PHVA
N
I
V
E
L

D
E

E
X
C
E
L
E
N
C
I
A

TIEMPO
Nivel
actual
(ORIENTACION AL COSTO)
COSTOS
La reduccin continua del costo
es una necesidad para toda
Organizacin que quiere competir.
El mejoramiento continuo de los
procesos debe lograr que los
costos de la Organizacin le
permitan el acceso al mercado.
La reduccin de los costos no puede ser consecuencia de
sacrificar la calidad, sino justamente todo lo contrario.
MEJORA CONTINUA
Una adecuada gestin de los procesos y los recursos y adoptar
las decisiones a partir de informacin fiable, que incluye las
percepciones de todas las personas vinculadas con el negocio,
contribuyen con el logro de los resultados esperados.
GESTIN POR PROCESOS
GESTIN POR PROCESOS
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
PROCESO: actividad o secuencia de actividades relacionadas
entre s, que emplean ENTRADAS, le agregan valor a stos,
transformndolos en SALIDAS que se suministran a clientes
(internos o externos).
El enfoque a los procesos implica:
Los procesos son las CAUSAS. Mientras que los productos
son nuestros EFECTOS.
La mejora de la calidad se da actuando sobre el proceso
Todo proceso es posible de ser mejorado
La Empresa trabajar de un modo ms efectivo si identifica
aliados con los que pueda establecer relaciones mutuamente
beneficiosas, basadas en la confianza y la integracin.
FOMENTO DE ALIANZAS
Fomentar equipos de trabajo por especialidades en la
Empresa permitir superar con creces los niveles de
eficiencia de cada trabajador individual.
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO: conjunto activo de
personas comprometidas con
alcanzar objetivos comunes, que
trabajan de manera balanceada,
disfrutan de su trabajo y logran
rendimientos excelentes
El trabajo en equipo mejora la performance individual y fomenta
la creatividad.
Crculo de Calidad: conjunto de trabajadores, normalmente de
una misma rea, que se renen voluntariamente para resolver
problemas de calidad.
SINERGIA: EL TODO > SUMA DE LAS PARTES