1

ESTRATEGIA DEL
PRODUCTO Y
PROCESO
Prof. JOS RAU
2
Seleccin del Producto
La seleccin de un producto consiste en elegir
el producto o servicio que se quiere
proporcionar a los clientes.
Las decisiones de producto son fundamentales
y tienen gran importancia en la funcin de
operaciones. Las implicaciones estratgicas
son esenciales y extensas.

3
ANALISIS DEL MERCADO
Segmentacin
Evaluacin de necesidades
AMBIENTE SOCIO-ECONOMICO Y
DEL NEGOCIO

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Misin
Metas
Competencias distintivas
DIRECCIONES
FUTURAS
Estrategia global
Nuevos productos y
/o servicios

PRIORIDADES
COMPETITIVAS
Costo
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
CAPACIDADES
Actuales
Necesarias
Planes

RELACION ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA, ESTRATEGIAS
FUNCIONALES Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS FUNCIONALES

4
DIRECCIONES FUTURAS
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Enfoque en el proceso
Enfoque intermediario
Enfoque en el producto
SELECCIONES
ESTRATEGICAS
Calidad
Proceso

DECISIONES DE
DISEO
Nuevas tecnologas
Diseo del trabajo
Capacidad
Localizacin
Layout
DECISIONES
OPERACIONALES
Gestin materiales
Planes agregados
Sistemas de inventario
Programa Maestro de Produccin
Programacin

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO : CONECCIN ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVES DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
CAPACIDADES
5
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La vida de un producto esta dividida en 4 fases. Los ciclos de
vida de los productos pueden ser de pocas horas hasta dcadas.
El director de operaciones deber disear un sistema que ayude a
la introduccin de nuevos productos con xito.
La seleccin,
definicin y diseo
de los productos se
efectan con
frecuencia
6
Ciclo de vida y estrategia
Los directores de
operaciones deben de estar
preparados para
desarrollar nuevos
productos y tambin
estrategias para los
productos nuevos y los ya
existentes. Las estrategias
cambian al variar los
productos a lo largo del
ciclo de vida.
7
FASE DE INTRODUCCIN
Pueden exigir gastos extras ( investigacin, desarrollo del producto, modificacin y
perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores).

FASE DE CRECIMIENTO
El diseo del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsin
efectiva de las necesidades de capacidad.

FASE DE MADUREZ
Llega la competencia, son apropiados sistemas de produccin innovadores y de alto
volumen de produccin para mejorar el control de costos, reduccin en las opciones.
Un recorte en la lnea del producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del
beneficio y del mercado

FASE DE DECLIVE
Los productos moribundos son productos pobres en cuando a la inversin de
recursos y talento. Si su produccin no aporta en algo a la reputacin de la empresa, su
produccin debe ser finalizada.

8
ESCASOS XITOS

0
500
1000
1500
2000
Estado de desarrollo
Nmero
1000
Necesidades
del mercado
Revisin del diseo,
prueba del mercado,
introduccin en el
mercado
25
Ideas
1750
Ideas
1750
Especificaciones
del producto
100
Especificaciones
funcionales
Un xito!
500
9
El sistema de desarrollo del producto
Ideas
Requerimientos del
mercado
Especificaciones
funcionales
Especificaciones del
producto
Seleccin del diseo
Test de Mercado
Introduccin
xito?
Campo del
equipo de
desarrollo del
producto
Campo de los
equipos de diseo
para la fabricacin
e ingeniera de
valor
10
Enfoque de nuevos productos
Un enfoque para el desarrollo global de un producto
es asignar un Jefe de Producto que se responsabilice
del mismo a travs del sistema de desarrollo de
producto y las organizaciones afectadas.
Los equipos de desarrollo del producto tienen la
responsabilidad de conocer los requerimientos del
mercado sobre el producto y conseguir un producto
de xito.
11
Enfoque de nuevos productos
Los equipos de ingeniera de valor y de diseo para la fabricacin
son responsables de la mejora del diseo y de las especificaciones
en las etapas de la investigacin, desarrollo, diseo y fabricacin del
producto. Los beneficios que se esperan son:
Reduccin de la complejidad del producto
Aumento de la estandarizacin de los componentes
Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
Diseo del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado.
Mantenimiento y servicio del producto mejorado
Diseo robusto en calidad
12
Ejemplo:
Se sugirieron 3 ideas de nuevos productos. Las ideas se calificaron como
siguen:
a. Utilizando una distribucin de puntos equivalentes para las mismas
calificaciones (p.e. M=1; R =2, B = 3; MB=4, E=5), determine una
calificacin balanceada para cada idea de producto. Cul es la
calificacin de los 3 productos?
Producto
A B C Peso
Costo de Desarrollo M R MB 15%
Prospectos de ventas MB E B 10%
Posibilidad de producir M R B 20%
Ventajas sobre la competencia E MB R 15%
Riesgo tcnico M R MB 10%
Proteccin de Patentes R R MB 20%
Compatibilidad de la estrategia MB R R 10%

B. Cules son algunas de las ventajas y desventajas de este mtodo de
seleccin de productos?
13
Producto
A B C Peso
Costo de Desarrollo 1 2 4 15%
Prospectos de ventas 5 5 3 10%
Posibilidad de producir 1 2 3 20%
Ventajas sobre la competencia 5 4 2 15%
Riesgo tcnico 1 2 4 10%
Proteccin de Patentes 2 2 4 20%
Compatibilidad de la estrategia 4 2 2 10%

14
A B C
0.15 0.3 0.6
0.4 0.5 0.3
0.2 0.4 0.6
0.75 0.6 0.3
0.1 0.2 0.4
0.4 0.4 0.8
0.4 0.2 0.2
2.4 2.6 3.2
15
Matriz de Enfrentamiento
FACTOR Mercado Transporte Mano de Obra Materia Prima Conteo Ponderacin
Mercado 1 1 1 3 37.5
Transporte 0 1 0 1 12.5
Mano de Obra 0 1 0 1 12.5
Materia Prima 1 1 1 3 37.5
TOTAL 8 100%
16
Anlisis de valor
El anlisis de valor se realiza durante el proceso de produccin,
cuando est claro que el nuevo producto es un xito.
Los equipos de anlisis de valor se encargan de las mejoras que
conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de
forma mas econmica.
Competencia basada en el tiempo
La introduccin rpida en el mercado puede ser una gestin
acertada, ya que hasta que la competencia introduce copias o
versiones mejoradas, el producto pude tener un precio ms
elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseo y
mtodos eficientes de produccin. Este es el concepto que el
desarrollo rpido del producto proporciona una ventaja
competitiva.
17
Anlisis de valor
Producto por valor
Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia
aquellos artculos que presentan mayores expectativas. Es el
principio de Pareto aplicado al mix de productos.
El anlisis del producto por valor enumera los productos por
orden descendente por su contribucin monetaria individual a
la empresa. Tambin lista cada ao la contribucin monetaria
total del producto.
18
Anlisis de valor
Interviene despus de la ingeniera del valor en la etapa de
produccin, buscando mejorar el producto o servicio o su
proceso de obtencin para satisfacer al usuario al mnimo costo.
Se busca substituir o eliminar todos los componentes del bien o
servicio que no incorporan ningn valor al resultado final
Valor
Se busca maximizar la utilidad del producto o servicio
para el cliente (en prestaciones como calidad,
confiabilidad, rendimiento)
Se busca minimizar su costo
19
Anlisis de valor
PREGUNTAS CLAVES
En qu consiste el producto o servicio? (definicin)
Para qu sirve? (funciones que realiza)
Cunto cuesta? (valor actual)
Qu opciones pueden realizar la misma funcin? (alternativas)
Cunto costaran esa opciones? (valor comparativo, ahorros)

Buscar el mximo nmero de ideas sobre posibles
mejoras
(mtodo ms utilizado => tormenta de ideas)
20

- Logstica coopera obteniendo un buen costo del artculo y la disponibilidad de los materiales por adquirir.

Ejemplo:
El Ing. Ral Saba, Director Gerente de TEXFINA S.A.C., est analizando la posibilidad que el servicio de teido del
hilo para la lnea de polos no la realice la empresa SITEX S.A.C. (su actual proveedor). El Dpto. de Ingeniera ha
diseado dos procesos A y B, con los que pudiera prescindirse del proveedor y se han desarrollado las siguientes
estimaciones:








(A) Debe TEXFINA realizar teido de hilos mediante el proceso A o B, o continuar con los servicios de SITEX.
(B) Indique los rangos de volumen anual que convendra el proceso A, B o continuar con el servicio de teido.


Definir y documentar el producto
Fabricar o Comprar
Concepto Proceso A Proceso B Servicio Externo
Volumen Anual () 3,000 3,000 3,000
Costo Fijo (US$/Ao) 20,000 60,000 0
Costo variable (US$/TM) 10 3.33 20
21
Solucin:
(a)

Costo Anual = C. Fijo (US$) + C. Variable (US$/TM) x Volumen (TM)

Proceso A = 20,000 (US$) + 10 (US$/TM) x 3,000 (TM)
Proceso A = US$50,000

Proceso B = 60,000 (US$) + 3.333 (US$/TM) x 3,000 (TM)
Proceso B = US$ 70,000

Serv. Ext. = 0 (US$) + 20 (US$/TM) x 3,000 (TM)
Serv. Ext. = US$ 60,000

La operacin ms econmica es el Proceso A con un estimado de
US$50,000 al ao.


22
(b)
Proceso Rango (TM)
S. Ext. De 0 a 2,000
A De 2,000 6,000
B > 6,000
Hacer o Comprar
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
0 2000 4000 6000 8000 10000
Volumen Anual (TM)
U
S
$
A
B
S.Ext
23
Tecnologa de grupos
Sistema de codificacin que permite agrupar los
productos en familias
Caractersticas similares de la familia
Demanda, costo, proceso de produccin, forma, tamao
Beneficios de la tecnologa de grupos
Diseo mejorado
Reduccin de materia prima y compras
Simplificacin de planeacin y control de la produccin
Mejora en secuencia y carga de mquinas
Mejoras en tiempo de preparacin, trabajo en proceso y
tiempos de produccin
24
Diseo y manufactura asistida por
computadora
Beneficios de sistemas CAD/CAM
Calidad del producto
Tiempo de diseo ms corto
Reducciones del costo de produccin
Disponibilidad de base de datos
Nuevos rango de capacidades
25
Preparativos para la Produccin

Cuando se ha seleccionado y diseado el producto,
debe tenerse en cuenta tambin:
La documentacin que ayude durante el proceso de
produccin
Gestin de la configuracin
Determinacin del momento exacto en el que debemos
dar por finalizado el diseo y pasar a la produccin del
producto.
26
Preparativos para la Produccin
Documentacin
Un PLANO DE
MONTAJE es un dibujo
tridimensional en el que
se muestran las
posiciones relativas de
los componentes
relacionados los unos con
los otros, mostrndose el
montaje de la unidad.
27
Preparativos para la Produccin
Documentacin
Un DIAGRAMA DE MONTAJE muestra en forma
esquemtica como se forma el producto. Identifica el punto
de la produccin en el que los componentes pasan a ser
submontajes y finalmente en el producto final
La HOJA DE RUTA enumera las operaciones necesarias
para fabricar el componente a partir de los materiales de la
lista. Cuando la hoja de ruta incluye mtodos especficos de
operacin y estndares de tiempo se la conoce como hoja de
proceso.
28
Preparativos para la Produccin
Documentacin
Las INSTRUCCIONES DE TRABAJO proporcionan
instrucciones detalladas sobre como llevar a cabo una tarea.
Los MANUALES DE INSTRUCCIONES se utilizan en
los trabajos que sufren pocas variaciones.
Los MANUALES DE ESTNDARES proporcionan los
tiempos estndar de preparacin, as como informacin
sobre velocidades, capacidades, tolerancias, etc.
La ORDEN DE TRABAJO es una instruccin para realizar
una cantidad dada de un artculo dado.
29
CONSIDERACIONES SOBRE EL PRODUCTO
EN SERVICIOS
Industrias de Servicios
Comercio, finanzas, seguros, inmobiliarias, gobierno,
educacin, salud, hoteles, notarias, turismo, etc.
Diferencias con productos
Intangible
Se producen y consumen simultneamente
Muchos servicios son nicos
Tienen alta interaccin con el cliente
Inconsistente definicin del producto (variacin cliente a
cliente)
Subsiste la necesidad de administrar operaciones
30
La aplicacin de rboles de decisin en el
diseo de productos
Se utilizan para las decisiones sobre nuevos productos igual como
para una amplia variedad de problemas de gestin. El
procedimiento es el siguiente:
Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de la
naturaleza estn incluidos en el rbol de decisin, incluyendo la
alternativa de no hacer nada,
Los resultados estn al final de la rama apropiada. Este es el lugar
para situar los resultados que conlleva la eleccin de esa rama.
El objetivo es determinar el valor esperado de cada va de
actuacin, comenzando por el final del rbol (lado derecho) y
trabajar en direccin hacia el inicio del rbol (izquierda).
31
EJEMPLO 1
Silicon Inc., un fabricante de semiconductores, est investigando la
posibilidad de fabricar y comercializar un microprocesador. Emprender este
proyecto requerir la compra de un sofisticado sistema de C.A.D. o la
contratacin y la formacin de varios ingenieros. El mercado del producto
puede ser favorable o desfavorable. Silicon Inc. por supuesto, tiene la
opcin de no desarrollar el producto.
Con una aceptacin favorable del mercado, las ventas seran de 25000
procesadores vendidos a 100 dlares la unidad y si la aceptacin del
mercado no fuese favorable, las ventas seran 8000 procesadores
vendidos a 100 dlares cada uno. El costo del equipo CAD es de 500 000
dlares, pero el de contratar y preparar a 3 nuevos ingenieros es de tan
solo 375 000 dlares. Sin embargo, el costo de fabricacin podra ir desde
50 dlares la unidad, cuando se fabrica sin CAD, a 40 dlares la unidad,
cuando se la fabrica con CAD.
La posibilidad de un mercado favorable es del 60%.

32
Tim Wu, presidenta de Electrnica Wu Inc. , tiene 2 opciones de diseo
para su nueva lnea de tubos de rayos lser de alta resolucin (CRTs) para
las estaciones de diseo asistido por computadora. Las ventas para el ciclo
de vida previsto son de 100 000 unidades. La opcin de diseo A tiene una
probabilidad de 0.9 de producir 59 CRTs buenos de cada 100 y una
probabilidad de 0.10 de producir 64 CRTs buenos de cada 100. Este diseo
costar 1 000 000 dlares.
La opcin de diseo B tiene una probabilidad de 0.80 de producir 64
unidades buenas de cada 100 y una probabilidad de 0.20 de producir 59
unidades buenas de cada 100. Este diseo costar 1 350 000 dlares.
Bueno o malo, cada CRT costar $75. Cada CRT bueno se vender por
150 dlares. Los CRTs malos se destruyen y no tiene valor residual. Hay un
pequeo costo de eliminacin de desperdicios que se ignora.

Ejemplo 2:
33
Estrategia de Procesos y
Planificacin de
Capacidad
Prof. J. Rau
34
Estrategias de proceso
Es el enfoque que adopta una organizacin
para transformar recursos en bienes y
servicios.
Su objetivo es encontrar una forma de
producir bienes que satisfagan las
necesidades de los clientes y las
especificaciones de los productos, a un
costo concreto y bajo determinadas
restricciones de gestin.
35
3 estrategias de proceso
Las estrategias de proceso son las
siguientes:
Enfoque de proceso
Enfoque de producto
Proceso Repetitivo.
36
Enfoque de Proceso
Es la produccin de bajo volumen y alta
variedad.
Tambin son conocidos como procesos
intermitentes.
Las instalaciones se organizan para realizar
un proceso.
Proporcionan un alto grado de flexibilidad de
producto, ya que estn diseadas para
procesar una amplia variedad de
requerimientos y manejar cambios frecuentes.
37
Enfoque de Producto
Es la produccin de alto volumen y baja
variedad.
Debido a que sus tiradas de produccin son
largas, se les llama procesos continuos.
Una organizacin con proceso continuo
establece estndares y mantiene una calidad
dada.
La empresa invierte y organiza alrededor del
producto.
38
Proceso Repetitivo
El proceso repetitivo utiliza mdulos.
Los mdulos son partes o componentes
preparados previamente, a menudo en
procesos continuos.(Lnea de montaje)
Tiene menos flexibilidad que una
instalacin orientada a proceso, pero mas
que una enfocada a producto.

39
Comparacin de las caractersticas de
los 3 tipos de Proceso
Bajo volumen y alta variedad
(Enfoque a Proceso)
Proceso modular (enfoque
repetitivo)
Alto volumen y baja variedad
(enfoque a producto)
Se producen pequeas cantidades
y gran variedad de productos
Largas tandas de produccin,
normalmente de un producto
estandarizado con opciones.
Gran cantidad y pequea variedad
de productos.
Equipo utilizado es de propsito
general
Equipo especial ayuda en la
utilizacin de una lnea de montaje
Equipo utilizado especializado
Operarios altamente calificados Operarios relativamente
entrenados
Operarios muy poco formados
Muchas instrucciones de trabajo,
porque cada trabajo es diferente.
Operaciones repetitivas reducen el
entrenamiento y los cambios en
las instrucciones de trabajo.
Ordenes de trabajo e
instrucciones son pocas, estn
estandarizadas.
Inventarios de materias primas
relativamente altos
Utilizan tcnicas Just in Time de
aprovisionamiento
Inventarios de materias primas
son bajos.
Stock de trabajo en curso es alto
en comparacin al output
Utilizan tcnicas Just in Time de
gestin de inventarios
Inventario de trabajo en curso es
bajo comparado con output
Unidades se mueven lentamente a
travs de la planta
El movimiento se mide en horas y
das
Tpico movimiento rpido de las
unidades en la instalacin.
40
Comparacin de las caractersticas de
los 3 tipos de Proceso
Bajo volumen y alta variedad
(Enfoque a Proceso)
Proceso modular (enfoque
repetitivo)
Alto volumen y baja variedad
(enfoque a producto)
Materiales se mueven a travs de
un pequeo equipo flexible.
Materiales se mueven con
transportadores, AGVs, etc.
Materiales se mueven por tuberas
conectadas, guas de materiales.
Pasillos anchos y almacenes
amplios
Pasillos medios o estrechos;
poco espacio almacenaje
Instalacin se construye alrededor
de equipos, mquinas..
Artculos finales se hacen contra
pedido y no se almacenan
Artculos finales se producen a
partir de previsiones frecuentes
Artculos acabados se realizan a
partir de una previsin y se
almacenan
Compleja planificacin pedidos,
depende de equilibrio entre
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio al cliente
Planificacin basada en construir
distintos modelos a partir de los
mdulos para los que se hacen
previsiones
Planificacin relativamente simple,
busca establecer tasa de
produccin suficiente para
satisfacer ventas
Costos fijos y variables altos Costos fijos dependen de la
flexibilidad de la instalacin
Costos fijos altos y variables bajos
Costo se estima antes del W, pero
solo se conoce despus
Costos conocidos por experiencia
previa
Costos dependen mucho de la
utilizacin de la capacidad
41
Productores excelentes (Lean Producers)
Son los productores repetitivos a nivel mundial. Tratan de
alcanzar la perfeccin.
Reducen posiciones en staff y los responsables de un trabajo
hacen todo (limpieza, planificacin y ejecucin).
Significa produccin continua, creatividad y equipos de
trabajo.
Requiere compromiso total y aplicacin de las capacidades
de todo el mundo.
42
Productores excelentes (Lean Producers)
: Atributos
Eliminan el despilfarro, concentrndose en la reduccin de
inventarios.
Utilizan el Just in Time.
Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir
partes perfectas permanentemente.
Reducen las necesidades de espacio
Desarrollan una gran relacin con los proveedores.
Educan a los proveedores
Eliminan todas las actividades sin valor aadido.
Se preocupan por el desarrollo de sus trabajadores
Hacen que los trabajos sean motivadores.
43
Comparacin de las estrategias de Proceso
Enfocado a proceso
(Proceso intermitente)
(a)
Repetitivo
(b)
Enfocado a producto
(Proceso continuo)
(c)
Inputs
art.
acabado
D
i
r
e
c
c
i

n

d
e

f
l
u
j
o

Alta variedad outputs Mdulos combinados
Pocos
mdulos
Muchos inputs
Materias primas y mdulos
como inputs
LNEA CONTINUA
IMPRENTA, TALLER,
RESTAURANT
MOTOCICLETAS, AUTOS,
FAST FOOD
ACERO, CERVEZA,
PAN,PAPEL
Variaciones en outputs
Pocos inputs
44
Estrategia de Proceso en Servicios
Muchas de las industrias de servicio producen en
pequeos lotes.
En las instalaciones enfocadas a procesos, el uso de
equipos es muy bajo (altos costos). Se desea tener
exceso de capacidad para los picos de carga.
Otra razn es la planificacin deficiente y el
desequilibrio resultante en la utilizacin de las
instalaciones.
Cuanto ms aislado pueda estar un proceso de las
exigencias individuales de un cliente, mas bajos
sern los costos.
45
CAPACIDAD
Se define como el mximo output
(produccin) de un sistema en un periodo
dado y bajo condiciones ideales.
En una instalacin orientada a proceso, la
capacidad se define por tamao.
En un proceso repetitivo, el nmero de
unidades montadas en cada turno.
En una instalacin enfocada a producto es
la cantidad de productos finales por turno.
46
CAPACIDAD
EFICIENCIA (E)
UTILIZACIN (U)
CAPACIDAD DISPONIBLE (CD):
CD=Capacidad Diseo x E x U
Tipologa:
Capacidad de Diseo o Ideal:
Resultado mximo obtenible.
Capacidad Efectiva o Factible:
Mxima capacidad bajo condiciones
normales de operacin.
Dadas las condiciones normales y aceptables
de variedad, desbalances, tiempos
improductivos dificultades operativas y de
planta,
Resultado Real o Capacidad Real:
Lo obtenido actualmente.

47
Eficiencia y Utilizacin
Resultado Real
Eficiencia = ----------------------------- =
Capacidad Efectiva

Resultado Real
Utilizacin = ------------------------------- =
Capacidad de Diseo

EJEMPLO:
Capacidad de Diseo = 50 viajes/da
Capacidad Efectiva = 40 viajes/da
Capacidad Real = 36 viajes/da

Real 36
Eficiencia (E) = -------------- = ------- = 0.90 = 90%
Efectiva 40

Real 36
Utilizacin (U) =-------------- = ------- = 0.72 = 72%
Diseo 50

Capacidad Disponible= 50 x 0.9 x 0.72 = 32.4 viajes/da
48
Planificacin de las necesidades de
capacidad
Cuando la demanda futura de bienes y
servicios se puede prever con un grado
razonable, la determinacin de las
necesidades de capacidad es directa. Se
requieren 2 fases:
Se pronostica la demanda futura con
mtodos tradicionales (PE.:regresin)
Esta previsin se utiliza para determinar
las necesidades de capacidad.
49
Planificacin de las necesidades
Aumento de capacidad
Tiempo (aos)
1 2 3
Demanda
prevista
Nueva
capacidad
adquirida
Nueva
capacidad
adquirida
Tiempo (aos)
1 2 3
Demanda
prevista
Nueva
capacidad
adquirida
50
rboles de decisin aplicados a la
toma de decisiones de capacidad
Para las situaciones de planificacin de
capacidad, el estado de la naturaleza
normalmente es la demanda futura o
situacin del mercado.
51
rbol de decisin
Mercado favorables (0.4)
100000$
Mercado desfavorable (0.6) -90000$
Mercado favorables (0.4)
Mercado desfavorable (0.6)
Mercado favorables (0.4) 40000$
Mercado desfavorable (0.6)
0$
Planta grande
Planta
mediana
Planta
pequea
No hacer nada
-14000$
18000$
13000$
-5000$
67500$
-15000$
Utilidad
52
Gestin de la Demanda
An con buenas previsiones e
instalaciones construidas en funcin de
ellas, puede existir una relacin deficiente
entre la demanda y la capacidad
disponible. Ya sea que la demanda excede
la capacidad o que la capacidad excede la
demanda, las empresas tienen opciones
para hacer frente a la situacin.
53
Gestin de la Demanda
La demanda excede a la
capacidad:
Puede hacer disminuir la demanda
simplemente aumentando precios,
programando largos plazos de entrega y
desanimando la actividad marginalmente
rentable. La solucin a largo plazo es
aumentar la capacidad.
54
Gestin de la Demanda
La capacidad excede a la
demanda: puede estimular la demanda a
travs de reducciones de precios o un
marketing agresivo, o adaptarse al
mercado a travs de cambios de productos.
Ajustndose a la demanda estacional:
puede ser til ofrecer productos cuyas
demandas sean opuestas. La utilizacin de
instalaciones, equipos y personal puede
equilibrarse.
55
Gestin de la Demanda
Tcticas para igualar la capacidad y
la demanda:
Variaciones en personal
Ajustes en los equipos y en los procesos
(compras adicionales de maquinaria o venta o
alquileres de los existentes)
Mejora de mtodos para incrementar
produccin.
Rediseo del producto para facilitar mas
produccin.
56
Anlisis de equilibrio o de punto
muerto
El objetivo es encontrar el punto, en
moneda y unidades, en el que los costos
se igualan a los ingresos. Este punto es
el punto muerto o de equilibrio.
El anlisis de equilibrio requiere una
estimacin de los costos fijos, costos
variables e ingresos.
57
Anlisis de equilibrio o de punto
muerto
Los costos fijos son aquellos que
continan existiendo aunque no se
produzca ninguna unidad: depreciacin,
impuestos, pagos de deudas, hipotecas.
Los costos variables son los que varan
con el volumen de unidades producidas:
mano de obra, materias primas.
58
Anlisis de equilibrio o de punto
muerto
La funcin de ingresos tiene su inicio en
el origen de coordenadas y va creciendo
con pendiente igual al precio de venta de
cada unidad. El punto donde la funcin de
ingresos corta a la lnea de costos totales
es el punto muerto o de equilibrio. A su
derecha esta la zona de beneficios y a su
izquierda la zona de prdidas.
59
Anlisis de equilibrio o de punto
muerto
Volumen (unidades por periodo)
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Lnea de ingresos totales
Punto muerto
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Lnea de costos totales
Costos variables
Costos fijos
60
Anlisis de equilibrio o de punto muerto
NOMENCLATURA:
PM (x) = punto muerto en unidades
PM ($) = punto muerto en dlares
P = precio de venta por unidad (dlares recibidos
despus de descuentos)
x = nmero de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costos fijos
V = costos variables por unidad
CT = costos totales = F + Vx
61
Anlisis de equilibrio o de punto muerto
NOMENCLATURA:
PM (x) = punto muerto en unidades
PM ($) = punto muerto en dlares
P = precio de venta por unidad (dlares recibidos
despus de descuentos)
x = nmero de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costos fijos
V = costos variables por unidad
CT = costos totales = F + Vx
62
Anlisis de equilibrio o de punto muerto
Suponiendo que el total de ingresos se iguala al total de
costos:
IT = CT
Px = F + Vx
Resolviendo para x,
P
V
F
P
V P
F
P x PM PM
V P
F
x PM

= =

=
1
) ( ($)
) (
Beneficio:
Beneficio = IT - CT = (P-V)x - F
63
Grficos comparativos de punto
muerto
Volumen
V
1
V
2

Costos
fijos
Proceso A
B
1

B
3

B
2

Costos
fijos
Proceso
B
Costos
fijos
Proceso
C
A : bajo
volumen, alta
variedad
B: repetitivo
C: alto
volumen, baja
variedad
64
Caso Multiproducto
Cada producto puede tener un precio y un costo distinto.
Para hacer el anlisis de punto muerto, la ecuacin debe
reflejar la proporcin de ventas de cada producto. Se pondera
la proporcin de cada producto con su proporcin en las
ventas.
(

|
|
.
|

\
|

=
i
i
i
W
P
V
F
PM
1
($)
V = costo variable por unidad
P=precio por unidad
F= costo fijo
W= % de las ventas de cada prod.
Sobre el total de ventas en $
i : cada producto
65
Ejemplo:
Los costos de Le Bistro, una cafetera de estilo francs, se
indican a continuacin. Los costos fijos son $ 2000 mensuales.
Artculo Precio Costo Ventas previstas
$ $ en unid (anual)
Bocadillos 2.95 1.25 7000
Bebida suave 0.80 0.30 7000
Patatas cocidas1.55 0.47 5000
Te 0.75 0.25 5000
Ensalada 2.85 1.0 3000
Con mltiples productos realizaremos el anlisis del punto de
equilibrio igual que en el caso del producto nico, excepto que
ponderaremos cada producto con su proporcin sobre el total
de ventas. Considerar 52 semanas o 312 das de trabajo.
Cul es el punto muerto de los bocadillos al da?

66
1 2 3 4 5 6 7 8
Artculo Precio de Coste (V/P) 1 - (V/P) Ventas % de Contribucin
venta Variable(V) Previstas ventas Ponderada
(=col.5* col.7)

Bocadillos 2.95$ 1.25$ 0.42 0.58 20,650$ 0.446 0.259

Bebida suave 0.8 0.3 0.38 0.62 5,600 0.121 0.075
Patatas cocidas 1.55 0.47 0.3 0.7 7,750 0.167 0.117
T 0.75 0.25 0.33 0.67 3,750 0.081 0.054
Ensalada 2.85 1.00 0.35 0.65 8,550 0.185 0.120

46,300$ 1.000 0.625


SOLUCIN
67
PM($) =
)] ( * ) 1 [(
i
i
i
W
P
V
F
E
PM($)= (2000*12) / 0.625 = 24,000 / 0.625
PM($)= 38,400 $
La informacin dada implica un total de ventas diarias
(52 semanas a 6 das cada una)
38400$ / 312 das = 123.1$
El punto de equilibrio de bocadillos al da, es igual a :
(0.446 * 123.1) / 2.95 = 18.6 = 19 bocadillos al da
Solucin (continuacin)
68
Ejemplo
Una empresa electrnica fabrica actualmente un
artculo con un coste variable de 0.50US$ por
unidad y un precio de venta unitario de 1 US$. Los
coste fijos son de 14,000US$. El volumen actual de
produccin es de 30,000 unidades. La empresa
puede mejorar sensiblemente la calidad del
producto aadiendo una nueva mquina al equipo
productivo que cuesta 6,000US$ (coste fijo), de
manera que los costes variables se incrementan a
0.6US$ por unidad, pero manteniendo el precio de
venta, el volumen de produccin pasara a ser de
50,000 unidades gracias a la mayor calidad de l
producto. Debe la empresa comprar esta
mquina?

69
Inversiones sobre la estrategia
Las inversiones se deben hacer como parte de un plan
coordinado.
Las inversiones deben proporcionar una ventaja
competitiva.
Las inversiones deben tener en cuenta los ciclos de vida
de los productos.
Deben incluirse diferentes factores de operaciones en el
anlisis del rendimiento de la inversin.
Deben estudiarse a la luz de diferentes previsiones de
ingresos.
70
Valor Actual Neto
Determina el valor actualizado de una serie de futuros
ingresos, tambin llamado valor del dinero en el tiempo.

VF= VA
Donde: VF=valor futuro
VA=valor actual
i= tipo de inters
N= nmero de aos
N
i) 1 ( +
71
Valor Actual Neto

VA=

VA= (VF) X
donde:
X= un factor definido como 1/(1+i)
N



N
i
VF
) 1 ( +
72
Limitaciones del Valor Actual
Neto
Proyectos de inversin con el mismo valor actual
pueden tener horizontes de vida muy diferentes y
distintos valores de rescate.
Inversiones con el mismo valor actual neto pueden
tener diferentes cash flows, que pueden provocar
diferencias importantes en la capacidad de la
compaa para pagar sus gastos.
La hiptesis subyacente en el clculo del valor actual
es que se conoce el tipo de inters futuro, lo que no es
verdad.
Los pagos se realizan siempre al final del periodo.
73
Ejemplos
E1. River Medical Clinic est planeando invertir en una
nueva instalacin mdica. Generar 7,000$ al ao de
ingresos durante cinco aos. Cul es el valor actual de este
cash flow? Suponga una tasa de inters de 6%.
VA= VF*X= 7000$(4.212) = 29,484$
E2. Quality Plastics Inc., est considerando dos alternativas
de inversin distintas. La inversin A tiene un coste inicial
de 25,000$ y la inversin B tiene un coste inicial de 26,000$.
Ambas inversiones tienen una vida til de 4 aos. Los cash
flow para estas inversiones se indican a continuacin. El
costo de capital o inters(i) es de 8%.

74
Solucin al E2
Cash flow de la Cash flow Ao Factor valor
inversin A inversin B Actual al 8%
10,000$ 9,000 1 0.926
9,000 9,000 2 0.857
8,000 9,000 3 0.794
7,000 9,000 4 0.735
Ao Valores actuales Valores actuales
de las inversiones de A de las inversiones de B
1 (0.926)(10000)=9,260 (0.926)(9000)=8334
2 (0.857)(9000)=7,713 (0.857)(9000)=7,713
3 (0.794)(8000)=6,352 (0.794)(9000)=7,146
4 (0.735)(7000)=5,145 (0.735)(9000)=6,615
Totales 28,470$ 29,808$
Menos inversin inicial -25,000 -26,000
Valor Actual neto 3,470$ 3,808$
Por lo tanto la alternativa B es mas atractiva.