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GERENCIA DEL VALOR

Oscar Len Garca S.

Consultor Gerencial especializado en Valoracin de Empresas y Gerencia del Valor Olgarcia@epm.net.co

EL CONCEPTO VALOR AGREGADO


Al trmino Valor Agregado se le ha dado interpretacin desde la perspectiva de cada rea funcional en la organizacin. Quienes primero hablaron de Valor Agregado fueron los ingenieros de Operaciones.
CLIENTES
Gerencia Mercadeo y Ventas

TRABAJADORES
Gerencia del Talento Humano

SOCIOS
Gerencias de Finanzas y Estrategia

Administracin de Operaciones

Productos y servicios de mxima calidad, al mnimo costo.. ....y en el momento oportuno

Satisfaccin de las necesidades de los clientes y consumidores.. .ms all de sus expectativas

Satisfaccin de las necesidades de los trabajadores. .creando el ambiente propicio para brindar calidad de vida

CULTURA DEL JUSTO A TIEMPO

CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE

CULTURA DE LA CALIDAD DE VIDA

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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO


Como consecuencia de ese olvido, en los aos 80 acadmicos de importantes universidades en EEUU y Europa llamaron la atencin de los gerentes de las grandes corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo como objetivos corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser alcanzados, implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.

Incremento de la participacin en el mercado Cumplimiento de un determinado nivel de ventas Crecimiento a travs de la diversificacin Incremento del Margen Operativo Incremento de la Utilidad Neta Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio

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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO


A pesar de que el objetivo financiero es el nico que explcitamente enuncia el trmino VALOR, la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el objetivo de primer nivel, tambin llamado OBJETIVO GOBERNANTE.

SOCIOS

Gerencias de Finanzas y Estrategia

AUMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA EN MAYOR PROPORCION QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO PARA ELLO

OBJETIVO GOBERNANTE
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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO


Este regao de los acadmicos preocup a los gerentes y los hizo reflexionar alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creacin de valor para los propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qu deba hacerse. Los acadmicos les recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la toma de decisiones.

GANANCIA MARGINAL Ganancia Econmica

VALOR PRESENTE NETO

Concepto de los Economistas Neoclsicos. Alfred Marshall 1870.


Deriva en el concepto de Rentabilidad Marginal.

Concepto de principios del siglo pasado.


El mismo que nos ensearon en Evaluacin de Proyectos.

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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO


Dado que los acadmicos dijeron Qu haba que hacer, pero no dijeron Cmo, una firma de sonsultores gerenciales de New York decidi disear un modelo que permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal propsito crearon un producto que incluy el rebautizo de los conceptos.

GANANCIA MARGINAL Ganancia Econmica

VALOR PRESENTE NETO

Economic Value Added Valor Econmico Agregado

EVA

Market Value Added Valor Agregado de Mercado

MVA

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EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL


EVA Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de ganancia econmica, se refiere al fenmeno Rentablidad Marginal, el cual, inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.
Utilidad Operativa Rentabilidad Marginal

Inversin En Activos

% Incremento Utilidad Operativa

% Incremento Activos

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MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO


MVA Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de Prima del Negocio, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento Inversin en remodelacin Nuevo avalo apartamento Incremento valor apartamento Inversin requerida para ello AGREGADO

100 10 115 15 10 5

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MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO


Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendra lo siguiente:

Valor Empresa Valor Activos MVA o Prima

100 80 20

15 10 5

115 90 25

La prima o MVA se increment porque el valor de la empresa aument en mayor proporcin que la inversin en activos que se realiz con ese propsito.

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QUE ES GERENCIA DEL VALOR?


Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos la serie de procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el direccionamiento estratgico de la empresa, de forma que cuando tomen decisiones, ellas propendan por el permanente aumento de su valor. Los procesos hacen parte de lo que continuaremos denominando Sistema de Creacin de Valor

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SISTEMA DE CREACION DE VALOR


El Sistema de Creacin de Valor est conformado por ocho procesos que interactuan entre s.
ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

MONITOREAR EL VALOR

A travs del Direccionamiento Estratgico

DEFINIR INDUCTORES DE VALOR

A travs de la Gestin Financiera

VALORAR LA EMPRESA

A travs de la Gestin Del Talento Humano

IDENTIFICAR MICRO INDUCTORES

COMPENSAR RESULTADOS DE VALOR

EDUCAR ENTRENAR COMUNICAR

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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA


No es fcil definir la estrategia en una sola frase o idea.

COMO UN PLAN
Es un consciente e intencional curso de accin para enfrentar una situacin determinada.

COMO UN ARTIFICIO
Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de los competidores.

COMO UN PATRON
Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo.

COMO UNA POSICION


Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

COMO UNA PERSPECTIVA


Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a s mismos y al mundo que los rodea.

COMO UNA HIPOTESIS


Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente con el fin de proveer una propuesta de valor nica a sus clientes, lo cual se supone que le permitir migrar de una posicin actual a una deseada, aunque incierta.

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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA


Hacer cosas muy bien hechas: Mejor que los dems. Valiosas. Raras. Difciles de copiar.

Una empresa genera valor como consecuencia del xito de su estrategia. Sobre este aspecto es importante que todos los miembros de la organizacin tengan claridad alrededor de su direccionamiento estratgico.

Fuerza Inductora

Definicin del Negocio Modelo de Negocio

Visin-Misin

CORE COMPETENCIES

Clientes, Mercados, Productos

VENTAJA COMPETITIVA

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Rentabilidad Flujo de Caja Libre Generacin de Valor

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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA


El Modelo del Negocio se explica en funcin de cuatro dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES

A cules clientes queremos atender? Cules nos permiten agregar valor? Quines no deberan ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia otros segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR

Cmo capturaremos, en forma de utilidades, una porcin del valor que creamos para nuestros clientes? Adems de venderles productos y servicios puede haber otras alternativas como financiacin, productos auxiliares, soluciones, licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos Modelo de Utilidades.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION

Se refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de utilidades. Contesta la pregunta: Por qu deberan comprarnos nuestros clientes? Qu hace que nuestra propuesta de valor sea nica en relacin con la de nuestros competidores?

ALCANCE

Se refiere a la extensin de las actividades relacionadas con los productos y servicios ofrecidos. Cules actividades haremos en casa y cules subcontrataremos o realizaremos con socios de negocios?

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IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades ms importantes de este proceso estn: - Seleccin de la herramienta de Implementacin. - Definicin del procedimiento de evaluacin de inversiones. - Adecuacin de las mejores prcticas para el mejoramiento contnuo

PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempeo

PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempeo

DISEO ESTRATEGICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Visin Visin, Misin Misin Fuerza Inductora Fuerza Inductora Definicinde del Negocio Concepto Negocio Estrategias Modelo de Negocio Estrategias

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempeo

Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempeo


MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

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DEFINIR INDUCTORES DE VALOR


Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relacin con su valor. Las caractersticas de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas formas, estn relacionados entre s.
Incremento del EVA
Crecimiento con rentabilidad y F de Caja

VALOR AGREGADO

Incremento del MVA


Aumento de la Prima del Negocio

MACRO INDUCTORES

RENTABILIDAD DEL ACTIVO

&

FLUJO DE CAJA LIBRE

INDUCTORES OPERATIVOS

Productividad del activo fijo

Productividad del K de T

Margen EBITDA

Costo de Capital
INDUCTORES FINANCIEROS

Riesgo

Escudo Fiscal

INDUCTORES ESTRATEGICOS

Tasa de Reinversin

COMPETENCIAS EMPRESARIALES

Micro Inductores

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IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR


Rotacin de personal Productivvidad laboral Compromiso Remuneracin promedio Entrepreneurship Costos de entrenamiento Ingresos por empleado Aspectos sindicales Metros por empleado

Los microinductores de valor estn asociados a la forma como la empresa aprovecha sus competencias esenciales para enfrentar las condiciones del mercado.
Administracin de Recursos Humanos Tecnologa de Informacin

Gastos IT/Ingresos Sistemas de comunicacin Conocimiento compartido Integracin cadena de valor

DISTRIBUCION OPERACIONES (Produccin de bienes y servicios) VENTAS Y SERVICIO MARKETING

Velocidad al mercado Inventario de P.Terminado Costos de distribucin

Finanzas

ABASTECIMIENTO

Control de los canales Complejidad de los canales Relaciones de intercambio Respuesta al mercado

Apalancamiento Costo de deuda Poltica de dividendos Estructura de costos FCL/Ingresos EGO/Ingresos

Innovacin

Relaciones con el Estado

Calidad de las relaciones Costos almacenamiento Costos unitarios Calidad materia prima

Competencias Esenciales
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Gastos investigacin Nuevos productos Curva de aprendizaje

Costos Unitarios Utilizacin Escala Calidad Desperdicios Reprocesos Timing Tiempo de ciclo Throughput time Flexibilidad Tiempos de cambio

Segmentacin Lealtad de clientes Adquisicin de clientes Rentabilidad de clientes Precio superior

Exposicin a cambios reg. Capacidad de cabildeo

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IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR


Condiciones del Mercado
Madurez del ciclo de vida Crecimiento del mercado

Las condiciones del Mercado estn asociadas con los factores que lo hacen atractivo.

Sensibilidad a los cambios del mercado Crecimiento PIB Inflacin/Devaluacin Tasas de inters

ETAPA DEL CICLO DE VIDA CONTEXTO MACRO ECONOMICO AMENAZA DE NUEVOS RIVALES

Barreras de entrada Barreras de salida

Velocidad y alcance de los cambios regulatorios

POLITICAS DE GOBIERNO

GRADO DE RIVALIDAD

GRADO DE INNOVACION

Ritmo de sustitucin Tecnologa del proceso Marcas Tecnologa del producto

Bajos costos Diferenciacin Precio Concentracin mercado

PODER DEL PROVEEDOR

PODER DEL COMPRADOR

Poder de negociacin Costos de cambio

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VALORAR LA EMPRESA
Para poder determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo mnimo que debemos tener es el clculo de su valor.

Estructura Financiera Diagnstico Financiero Proyecciones Financieras Diagnstico Estratgico

COSTO DE CAPITAL

PROYECCION FCL Y EVA

VALOR DE CONTINUIDAD

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VALORAR LA EMPRESA

Proyeccin del Flujo de Caja Libre

VALOR DE CONTINUIDAD O VALOR RESIDUAL Crecimiento a Perpetuidad (g)

PERIODO RELEVANTE Valor Empresa

PERIODO DE PERPETUIDAD

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VALORAR LA EMPRESA
Vr. De Continuidad (VC) Crecimiento a Perpetuidad (g)

PERIODO RELEVANTE Inversin Inicial

PERIODO DE PERPETUIDAD

El perodo relevante es el lapso para el cual los ingresos y egresos pueden ser cuantificados con un grado razonable de sustentacin. Refleja el efecto financiero de la estrategia implcita en el caso de negocio del proyecto.

El perodo de perpetuidad supone que el Flujo de Caja Libre se comporta en forma estructural y crece a un determinado ritmo constante. El Valor de Continuidad (VC) es el valor presente de los FCL a perpetuidad. Est ubicado al final del ltimo ao del perodo relevante.
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MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creacin de valor.

COMO MEDIREMOS LA CREACION DE VALOR?

Rentabilidad Parcial del Perodo

Rentabilidad Total del Perodo

Rentabilidad Implcita de Largo Plazo

UODI Activos Netos de Operacin

(P1 P0) + FCL P0

TIRm

EVA
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MVA
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EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR


Activos corrientes Pasivos

Decisione s De Inversin

Activos Fijos

Patrimonio

Decisione s De Financiacin

GOVERNING OBJECTIVE

Todos deben entender cmo las decisiones que toman como respuesta a las estrategias afectan el valor de la empresa y estn asociadas con ciertas partes de los estados financieros. La tctica es: REPETICION, REFUERZO, RECEPCION Y REDUNDANCIA.

Ventas - Costo de Ventas (sin depreciaciones) = UTILIDAD BRUTA - Gastos Operativos (sin depreciaciones)

UTILIDAD OPERATIVA - Impuestos Aplicados

= EBITDA

= UODI
Decisione s Operativas

Decisione s de Inversin

- Inversin Neta

- Depreciaciones = UTILIDAD OPERTIVA

= FLUJO DE CAJA LIBRE

Decisione s de Financiacin

- Intereses

Decisione s de Financiacin

= UT.ANTES DE IMPUESTOS - Impuestos = UTILIDAD NETA

Decisione s de Dividendos

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