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Recursos Humanos O Trabalho em Equipa Resoluo de Conflitos Tomada de Deciso Recrutamento Seleco Entrevista Avaliao de Desempenho

O Trabalho em equipa

O trabalho em equipa um processo baseado em princpios e valores que esto claramente definidos e entendidos por todos. O verdadeiro trabalho em equipa um processo contnuo e interativo que permite a um conjunto de pessoas aprender, crescer e trabalhar interdependentemente, para alcanar metas e objetivos especficos no suporte a uma misso comum.

um pequeno grupo de trabalho baseado na cooperao, em contacto regular face a face, envolvido numa aco coordenada e cujos membros contribuem de uma forma empenhada, competente e responsvel para a realizao da actividade a que se prope.

A equipa

pode definir-se como um conjunto de pessoas interdependentes em matria de recursos, informao e competncias que combinam os seus esforos com vista a alcanar um objectivo comum.

Nmero reduzido de elementos Orientao para uma tarefa concreta Funciona num contexto de interaco e interdependncia social Actividade coordenada Complementaridade na aco Relao face a face personalizada e continuada Objectivo comum aceite - Comunidade de interesses Esprito de corpo (coeso) Forte motivao Liderana forte e eficaz

Condutor
Sistemas de aco e prticas comuns Grupo dos membros Objectivos /fins

Os

objectivos propostos devem ser:

S pecific (especficos) M ensurable (mensurveis) A greed (acordados) R ealistic (realsticos) T imed (temporizados)

Um equipa um pequeno grupo de pessoas com capacidades complementares que comprometidas com um propsito comum, coordenam esforos e responsabilidades de forma a perseguir uma misso. A lgica de que o trabalho em equipa mais do que o correspondente soma das partes, ou seja, a aco conjunta de coisas, de pessoas ou de organizaes produz um efeito maior do que aquele que seria obtido atravs da totalidade das aces separadas de cada uma das partes (Sinergia). Consequentemente, pequenas aces bem direccionadas podem produzir melhorias significativas e duradouras.

FORMING EQUIPA NO DESENVOLVIDA STORMING EQUIPA EM APRENDIZAGEM NORMING EQUIPA EM CONSOLIDAO PERFORMING EQUIPA MADURA

Definio de normas, tarefas e procedimentos Coeso grupal, identificao, esprito de equipa Objectivo comum, interdependncia, complementaridade

Liderana
Comunicao interpessoal fcil

Claro

e comum entendimento da misso Papeis claros Clima informal e amigvel Comunicao aberta (incluindo a capacidade de ouvir) Responsabilidade (accountability) de cada membro Desacordo civilizado Consenso mas no unanimidade Diversidade Coeso Auto-avaliao

Caractersticas pessoais dos membros (personalidade, motivaes, etc.) e

Tecnicidade Habilidade Competncia

Conhecimento
Aptides interpessoais

Manuteno

Ajuda a criar uma cultura de alta performance para a soluo dos problemas; Garante uma maior eficcia na implementao das solues; Facilita a comunicao e optimiza a difuso de informaes; Aumenta o comprometimento e promove o trabalho em conjunto; Ajuda a substituir a postura de competio interna pela cooperao; Maximiza a sinergia (o todo maior do que as partes, os membros so mais produtivos do que se trabalhassem isoladamente); Promove a satisfao pelo trabalho os elementos aderem mais facilmente aos objectivos propostos; As equipas facilitam o processo de aprendizagem organizacional.

Cooperar Todas as pessoas devem colaborar entre si, contribuindo assim, para o desenvolvimento da Equipa de Trabalho
Respeitar os Outros Cada indivduo na equipa uma pessoa que merece ser ouvida e compreendida: - No dar ateno ou evitar o outro manifestar desrespeito, o que no facilita o trabalho em Equipa; - importante que se respeite, aceite e ajude os mais tmidos e aqueles que apresentam maior dificuldade em intervir e expressar as suas ideias.

Servir a Equipa Todas as pessoas devem colocar ao servio da equipa toda a sua competncia e capacidade de trabalho
Integrao Total na Equipa Todas as Pessoas devem sentir-se vontade para exprimirem as suas opinies e ideias No Ser Conformista O comportamento conformista imobiliza e impossibilita a abertura a novos valores e novas ideias Sentimento de Pertena Equipa Deve estar presente em todos os elementos um desejo de esforo e colaborao comum que leve obteno de resultados positivos para a Equipa

Confuso

/ descontrolo / Zigue-zaguear Correr para a soluo Participao inconstante Dominadores Objectores sistemticos Membros relutantes Membros desligados

As seis palavras mais importantes. ADMITO QUE O ERRO FOI MEU As cinco palavras mais importantes. VOC FEZ UM BOM TRABALHO As quatro palavras mais importantes. QUAL A SUA OPINIO As trs palavras mais importantes. FAA O FAVOR As duas palavras mais importantes. MUITO OBRIGADO A palavra mais importante NS A palavra menos importante. EU

CUMPRIMENTE AS PESSOAS No h coisa mais agradvel que um cumprimento afectuoso. SORRIA So necessrios 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.

CHAME AS PESSOAS PELO SEU NOME - a msica mais agradvel para o ouvido de qualquer pessoa o som do seu prprio nome.

SEJA AMIGO E COOPERADOR se deseja ter amigos tome a iniciativa SEJA CORDIAL fale e actue como se cada coisa que voc faz pelos outros seja realmente um prazer

INTERESSE-SE PELAS OUTRAS PESSOAS voc pode ser agradvel a toda a gente pondo o seu egosmo de parte.

SEJA GENEROSO

E MODERADO as suas opinies e crticas podero contribuir nesse sentido ser apreciado se tiver em conta os sentimentos dos outros NAS SUAS OPINIES h 3 factores para uma discusso: a sua opinio, a dos outros e a correcta

SEJA PONDERADO

SEJA CUIDADOSO

ESTEJA PRONTO

PARA AJUDAR - o que mais conta na vida o que fazemos pelos outros no faa com que percam a confiana que merece perante situaes delicadas pense 10 vezes no que vai fazer.

SEJA VERDADEIRO

CONTROLE-SE

Gerir Conflitos

Os conflitos so uma realidade constante quer a nvel familiar quer scio-profissional. Se o considerarmos um mal a evitar, como algo perigoso, temos tendncia a criar mecanismos de defesa.

O conflito existe em qualquer organizao, inevitvel e pode produzir efeitos positivos Assim, o conflito no tem s um lado negativo; se bem gerido, pode ser algo muito produtivo!

O conflito no necessariamente destrutivo!


Evita a estagnao e promove a mudana pessoal e social. reconhecida a existncia de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizaes, dos grupos e das relaes interpessoais.

Inevitvel No necessariamente destrutivo til

Negociao Construtiva

Vitalidade das organizaes, dos grupos e das relaes interpessoais

Cedncia Acomodao Submisso

Resoluo de Problemas Colaborao Integrao

Interesses dos outros

Compromisso Confrontao Competio Dominao Inaco Evitao

Interesses Prprios

TARTARUGA

INACO 1.1

URSINHO DE PELUCHE

CEDNCIA 1.9

RAPOSA

COMPROMISSO 5.5
CONFRONTAO 9.1 RESOLUO de PROBLEMAS 9.9

TUBARO

MOCHO

EVITA O CONFLITO (Inaco) Falta justificadamente a uma reunio importante; Adia a resposta a um problema urgente; Nunca diz no e nunca pune ou premeia colaboradores. ASSUME POSIO DE NEUTRALIDADE - no se compromete com nada, nem com ningum; AUTO-PRESERVA-SE - fica quieto no seu lugar; DEMITE-SE - do seu papel; PROVOCA - ansiedade, frustrao e desorientao nos subordinados e mal-estar nos superiores: Um problema ignorado normalmente piora!!

COMPROMISSO - Gerir como fazer poltica, a arte do compromisso;

NEGOCIAR - arte de agradar a gregos e a troianos;


PREFERE - solues fceis e mtodos fceis (ex. - voto). Joga para o empate, para a soluo possvel no imediato, desde que minimamente satisfatria; aberto ao dilogo, experiente e sensato; Entra em choque com os subordinados directos e frontais; NO MOTIVA - participao, criatividade, a imaginao, etc.

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CEDNCIA - Procura ATENUAR tudo o que diferena de opinio ou divergncia de


interesses, susceptveis de levar a situaes de ruptura;

.Preocupa-se em ser aceite pelos outros; .Dificuldade em viver debaixo da tenso conflitual; .Evita o conflito adiando as solues;

ENFATIZA os grandes sentimentos, os aspectos positivos, os aspectos em comum, os consensos fceis; Faz apelo ao bom senso, ao corao e razo. Satisfaz apenas uma parcela!

RESOLUO DE PROBLEMAS A estratgia usada a CONFRONTAO; O conflito no s inevitvel como necessrio; visto como fora criativa, porque traz superfcie questes ignoradas, escamoteadas ou recalcadas; um FACTOR DE MUDANA; directo, lcido e frontal; Os problemas so resolvidos de uma maneira construtiva.

CONFRONTAO - Procura atingir os OBJECTIVOS PESSOAIS, sem se preocupar com os objectivos, valores, necessidades ou a simples aceitao dos outros; PERDER visto como uma fraqueza intolervel; GANHAR corresponde realizao, sinal de domnio e de poder; Este estilo pode trazer problemas organizao - as causas no sanadas voltam superfcie.

ORDENAR...
melhor

9.9 5.5 9.1 1.9 1.1

pior

1. A maior ou menor orientao para as pessoas: chamado comportamento expressivo, de apoio ou relacionamento (elogiar, ouvir, aconselhar, etc.)
2. A maior ou menor orientao para as tarefas: o chamado comportamento instrumental ou directivo, virado para a realizao dos objectivos (estruturar, produzir, controlar, etc.)

Diagnosticar a natureza do conflito: detectar se o problema de natureza


interpessoal ou organizacional e enunci-lo em termos objectivos, para que haja unanimidade na sua formulao. Escutar e entender o outro lado: escutar e procurar entender o ponto de vista da outra parte; tentar sentir como seria estar do outro lado.

Focar a discusso: focar a discusso nos temas envolvidos, evitando os


ataques pessoais.
Procurar e Avaliar solues alternativas. Implementar a/as melhores solues propostas.

1 Etapa Identificar com clareza as causas do CONFLITO


necessrio ver se o conflito resulta de divergncias a nvel dos valores, de interesses, ou de diferenas a nvel dos factos e situaes, identificando as situaes objectivas fundamental que cada uma das partes diga concretamente o que a outra fez e, em que medida que isso a afectou A questo ou o problema que est na origem do conflito deve ser abordada e clarificada por ambas as partes

2 Etapa Busca Criativa de Solues Todas as solues devem ser apresentadas, mesmo as mais estranhas e inaceitveis As pessoas devem sentir-se livres de sugerir e apresentar qualquer soluo

3 Etapa Identificar as consequncias (positivas e negativas) para cada alternativa As partes envolvidas devem apresentar os argumentos de defesa e de ataque de cada uma das solues propostas

As pessoas envolvidas devem-se encorajar mutuamente de modo a compreenderem as consequncias positivas de cada uma das solues e devem tambm expor todas as criticas e dvidas suscitadas por cada uma delas 4 Etapa Escolher a alternativa(s) ou soluo que parece satisfazer melhor as partes em conflito
Finalmente, aps a apresentao de solues, da sua discusso e anlise, necessrio escolher a soluo que melhor satisfaa os interesses e as necessidades de todos os implicados no conflito.

1. Escutar at ao fim a ideia do interlocutor;

2. Mostrar-se interessado na sua mensagem; 3. No interromper; 4. Fazer perguntas que ajudem o interlocutor a clarificar o pensamento e os argumentos; 5. Estar atento s suas expresses faciais: no revelar arrogncia, negativismo ou rejeio, face ao que diz o interlocutor; 6. Dizer com frequncia eu compreendo... ; 7. Conquistar o direito a ser ouvido; 8. Falar de forma serena e calma; 9. No impor ideias, mas prop-las; 10 . Revelar empatia e disponibilidade para chegar a consenso.

CONVERTER...

PROBLEMA
NEM TODOS OS PROBLEMAS LEVAM A CONFLITO MAS, TODOS OS CONFLITOS PRESSUPEM UM PROBLEMA.

Para que um conflito seja solucionado, de todo importante transform-lo num problema Um problema uma situao aparente ou realmente difcil de resolver onde no existem adversrios mas antes pessoas interessadas em chegar a uma soluo boa

Conflito
Existem partes em confronto Desenvolve-se uma atitude hostil

Problema
Existe um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto Desenvolve-se uma atitude de aproximao

Efeitos Positivos/Construtivos

Aumento da Motivao

Estimula a Mudana Estimula a inovao e a criatividade Aumento da qualidade das decises

Efeitos Negativos/ Destrutivos

Perda de relaes de confiana

Perda de recursos, energia e tempo Baixa qualidade das decises Aumento do nervosismo

1 - Atitude combativa em vez de colaborante


2 - Fraca orientao para o conflito 3 - Fracas competncias de confronto 4 - Mau timing 5 - Fracas competncias de escuta 6 - Mau uso da linguagem 7 - Comunicao corporal ameaadora

8 - Comunicao verbal ameaadora


9 - Falta de abertura 10 - Jogar o jogo definido 11 - Fracas competncias de resoluo de problemas

12 - Fracas competncias para lidar com a frustrao


13 - Fracas competncias para estabelecer contratos ou acordos 14 - Fracas competncias de seguimento

Tomada de Deciso

Deciso

o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de aco que a pessoa dever seguir
Chiavenato,I., p.19

Decidir

transformar uma vontade em acto o elemento intermedirio entre o pensamento e a aco.

Decises com

certeza Decises com incerteza Decises com Risco Decises Ambguas Mas como saber quais so verdadeiramente as boas decises?
difcil antecipadamente saber! Depende dos resultados obtidos!

Apesar do Modelo Clssico da Tomada de Deciso admitir que os gestores devem tomar decises racionais, seguindo um processo objectivo e racional, o Modelo Administrativo da Tomada de Deciso (Simon) mostrou que nem sempre os gestores tomam decises objectivas. Este modelo assenta em 2 elementos chave observados na tomada de decises no mundo real. 1) Princpio da Racionalidade Limitada reconhece que a tomada de decises racionais limitada por restries de tempo e pela capacidade cognitiva de os gestores observarem, reterem e analisarem uma grande quantidade de informao. 2) Princpio da satisfao resulta da evidncia de que os gestores tendem a contentar-se com a primeira alternativa de soluo considerada satisfatria, sem se preocuparem em fazer uma anlise mais extensiva, porque esta uma forma de poderem responder mais rapidamente.

Directivo Rpido, eficiente e lgico. Caracteriza-se por apresentar pouca tolerncia ambiguidade e baixa complexidade cognitiva. Os decisores tendem a focalizar-se nos resultados esperados e a preferir informao especfica e muito estruturada, geralmente obtida por via de comunicao verbal face-a-face.

Analtico Cuidadoso e capaz de se adaptar ou enfrentar novas situaes. Apresenta elevada tolerncia ambiguidade e alta complexidade cognitiva, o que conduz necessidade de analisar muita informao. Tambm nesta abordagem os decisores do relevncia ao controlo sobre os resultados. Os decisores tm uma elevada capacidade de lidar com situaes novas mas de forma estruturada.

Conceptual Capacidade de encontrar solues criativas. Os decisores apresentam elevada complexidade cognitiva e tendem a partilhar a tomada de deciso com outras pessoas. Possuem uma viso alargada dos problemas, tomam em considerao muitas alternativas e encontram frequentemente solues criativas.

Comportamental Procura a aceitao das decises. A caracterstica essencial deste estilo radica na utilizao intensiva de aconselhamento e da participao de outras pessoas no processo da tomada de deciso. Os resultados tendem a reflectir solues influenciadas pela maior relevncia dada s pessoas do que aos resultados e pelo desejo de evitar conflitos associados s decises.

O Decisor

Sente ansiedade em decidir

Vrias formas de no decidir: Refugiar-se nos detalhes O tempo resolve tudo Esperar as recomendaes duma Comisso Procurar a soluo num manual Remeter ao chefe, ele que se comprometa Resposta vaga e confusa - NIM Delegar Estabelecer ordem de forma a adiar Instaurar um inqurito Abordar outros assuntos Minimizar a importncia do problema Sacudir para outro sector

Tomar a 1 pista e avanar Saltar para uma soluo e fixar-se nela

Criar um impasse sobre riscos potenciais


Estudar as causas antes de saber qual o problema Generalizar o problema (P. Ex. Comunicao) Tentar resolver os problemas mais imediatos, esquecendo os de fundo Tratar os problemas em que est vontade

RECRUTAMENTO E SELECO DE PESSOAL

O Recrutamento e Seleco so partes de um processo encadeado de procedimentos que culminam na deciso final da escolha do candidato que ir desempenhar a funo disponvel, devendo ser precedido de aces tendentes identificao e caracterizao do posto de trabalho a preencher.

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PROVISO DE R.H. => RECRUTAMENTO E SELECO

Recrutamento Visa atrair candidatos. Inicia-se com a emisso da requisio de empregado rgo requisitante (linha); o rgo de recrutamento (staff) quem escolhe os meios (interno, externo ou misto). Seleco Visa escolher os candidatos: analisar os requisitos exigidos pelo cargo / caractersticas oferecidas pelos candidatos (obteno de informao atravs das tcnicas de seleco). Recrutamento e Seleco so uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleco.

Pedido de Recrutamento

Definio do Perfil da Funo a Preencher

Custo Fixo

LUGAR VAGO

DECISO DE PREENCHIMENTO

D.R.H. INICIA O PROCESSO DE RECRUTAMENTO


Internamente

Custo
Sada Novo

NO
Apoio

SIM
Recrutamento Externo

Redistribuio de tarefas Eliminao de trabalho Reorganizao

um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
RECRUTAMENTO

INTERNO

MISTO
PROSPECO DE CANDIDATURAS (Tcnicas de Recrutamento)

EXTERNO

PR - SELECO

Consiste no preenchimento da vaga por um empregado que ocupa outra funo, mas j faz parte da organizao. Os trabalhadores a serem recrutados podem fazer trs tipos de movimentos: Verticais ascende na categoria/funo; Horizontais mudana de funo no mesmo sector ou para outro sector; Diagonais implica progresso com mudana de sector e funo sempre ascendente;

Mais

econmico; Mais rpido; Apresenta maior ndice de validade e de segurana; Uma fonte poderosa de motivao para os empregados; Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal; Desenvolve esprito de competio entre os trabalhadores.

Tendncia de

no renovao do quadro de colaboradores e sangue novo, ou seja, de novas ideias ou renovao de um ciclo fechado; Princpio de Peter incompetncia absoluta. O colaborador vai subindo sempre de categoria at chegar a uma funo da qual no tem competncia para efectu-la; Situaes de frustrao e desmotivao.

Procura no mercado externo de candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes, com vista ao preenchimento de vagas na organizao e que possuam o perfil adequado necessidade existente.

Consulta de arquivos de candidatos; Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa (apadrinhamento);

Cartazes ou anncios na portaria da empresa;


Contactos com sindicatos; Contactos com universidades e escolas; Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado; Viagens de recrutamento noutras localidades; Anncios em jornais e revistas; Agncias de recrutamento;

Feiras de emprego (Job-Shops);


Recrutamento on-line.

A possibilidade de

importarmos competncias, aproveitando a formao que a pessoa j recebeu noutras empresas; A possibilidade de renovao da nossa estrutura de RH do ponto de vista etrio e ideolgico; Possibilita o rejuvenescimento dos quadros da empresa; Maior selectividade e candidatos mais qualificados.

Custos

mais elevados; Menor eficcia e segurana; Desmotivao causada nos nossos colaboradores ao trazermos uma pessoa externa organizao; Mais moroso.

As empresas fazem simultaneamente recrutamento interno e recrutamento externo, uma vez que ambos se complementam e completam. O Recrutamento misto possibilita conhecer melhor o mercado atravs da comparao entre os colaboradores que a empresa tem e os que o mercado oferece.
O recrutamento misto pode ser adoptado em trs alternativas: Inicialmente recrutamento interno precedido de recrutamento externo; Inicialmente recrutamento externo precedido de recrutamento interno; Recrutamento externo e interno, em simultneo.

Inicia-se com a recolha de informao sobre os candidatos (anlise de carta de apresentao, Curriculum Vitae, formulrios de emprego, entre outros). Inclui uma entrevista preliminar chamada de entrevista de prseleco, sendo atravs dela que feita a primeira triagem relativamente aos candidatos.

Objectivos:
A diminuio do universo de recrutamento Avaliar o universo com vista a identificao de uma ou duas competncias que so absolutamente essenciais no perfil.

A tarefa bsica da seleco a de escolher, entre os candidatos recrutados e pr-seleccionados, aqueles que tenham maior probabilidade de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem, ou seja:
Escolha do homem certo para o cargo certo

Assim sendo, a seleco visa solucionar dois problemas bsicos:


Adequao

do homem ao cargo; Eficincia e eficcia do homem no cargo.

X ESPECIFICAES DO CARGO Y CARACTERSTICAS DO CANDIDATO


Se x > y o candidato no atinge as condies ideais para ocupar o cargo e rejeitado; Se x = y o candidato rene as condies ideais e aprovado;

Se x < y o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se super dotado para aquele cargo.

Modelo de Colocao: Um candidato para uma vaga

Modelo de Seleco: Vrios candidatos para uma vaga

C C C V

Modelo de Classificao: Vrios candidatos para vrias vagas

C C C

V V V

ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELECO DO OCUPANTE

Entrevistas

Provas ou Testes de Conhecimento ou capacidade

Testes Psicomtricos

Testes de Personalidade

Tcnicas de Simulao

Representa o momento fulcral no processo de seleco, uma vez que o entrevistador e o entrevistado se encontram, pela 1 vez, face a face. um momento de interaco comunicacional orientada por objectivos de recolha de informao e avaliao. Para aumentar o grau de validade e eficcia da entrevista devemos considerar:

A necessidade de treino por parte dos entrevistadores Construo do processo da entrevista Etapas da entrevista de seleco

A Entrevista

visa avaliar, numa relao interpessoal, as aptides profissionais e pessoais dos candidatos.

Garantir todas as condies necessrias ao bom funcionamento da entrevista. Apresentar-se, acolher e ganhar confiana do candidato; Dar ao candidato a oportunidade de lanar questes; Lanar questes que permitam aprofundar e esclarecer; Colocar questes abertas certas, uma de cada vez. Ser curioso e persistente. Transmitir que a entrevista acabou; Informar o candidato sobre o prximo passo do processo; No fazer promessas; Procurar que o candidato saia com uma boa impresso da empresa.

Individual Srie Painel Social De

Presso Grupo

Dois

Interlocutores permite o estabelecimento de um clima de maior empatia e uma maior profundidade na anlise da informao.

Vantagens: Rpida, menos dispendiosa e o entrevistado sente-se menos inibido. Desvantagens: Todo o sucesso da entrevista assenta nas capacidades e competncias do tcnico de seleco. A avaliao de um s tcnico poder pecar por maior subjectividade na anlise.

Um

conjunto de entrevistas individuais sucedem-se umas aps as outras, eventualmente em determinado momento com carcter eliminatrio.

Vantagens:

O perfil do candidato avaliado em diferentes perspectivas por interlocutores especializados. Desvantagens: Torna-se demasiado cansativo para o entrevistado podendo prejudicar as suas respostas e espontaneidade.

Constituda

por um entrevistado e vrios entrevistadores.

Vantagens: Revela o comportamento do candidato perante um grupo de pessoas; entrevista objectiva; os entrevistadores inexperientes aprendem com os outros. Desvantagens: Os custos elevados; os membros do painel podem influenciar-se mutuamente.

Combinao entre a entrevista individual e a entrevista de painel e que se caracteriza fundamentalmente pela natureza das caractersticas a avaliar. Vantagens: O facto de poder existir a emergncia de comportamentos sociais genunos porque as barreiras nesses cenrios tendem a diminuir ou mesmo a desaparecer. Desvantagens: A dificuldade que muitas vezes existe em contornar variveis parasitas, a dificuldade em passar despercebidos enquanto avaliadores e a elevada exigncia por parte do entrevistador.

Caracteriza-se por ser uma pequena parte da entrevista individual e por procurar criar situaes de extremo desconforto e de impressibilidade ao candidato. Vantagens: Resposta a comportamentos ou reaces de leitura a determinadas situaes inesperadas, possibilidade de avaliar factores como a capacidade de negociao e o sentido de anlise e de sntese. Desvantagens: Tende a inibir as respostas tornando-se uma tcnica inapropriada.

Conjunto de pessoas, no mnimo seis e no mximo doze, que num determinado momento so submetidas a provas e a um plano de trabalho. Vantagens: Capacidade de argumentao e negociao e o facto de podermos comparar directamente num nico momento todos os candidatos perante a mesma tarefa. Desvantagens: Dificuldade da gesto de grupo (seis pessoas), o que obriga a um avaliador com grande experincia.

Avaliao de Desempenho

Pode ser definida como o processo pelo qual uma organizao mede a eficincia e eficcia dos seus colaboradores.

O processo serve como uma ferramenta de auditoria e controlo da contribuio para os objectivos/resultados dos participantes organizacionais. uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro.

A avaliao de desempenho caracteriza-se por ser um sistema de controlo e um instrumento de medida, portanto deve obedecer a um conjunto de pressupostos que o tornem necessrio e correcto:

Exactido; Validade; Equidade; Fidelidade; Simplicidade; Oportunidade; Bom direccionamento dos resultados; Selectividade; Flexibilidade; Envolvncia; Deteco de sucessos.

O processo de avaliao de desempenho tem com objectivo fundamental a obteno de ganhos de produtividade para a empresa/organizao; O colaborador ir ser avaliado pelo seu desempenho, mediante as medidas e os padres predefinidos pelo avaliador; Seguidamente ir existir um feedback do colaborador sobre esse mesmo desempenho e o processo decorrer tendo em conta as necessidades apercebidas na avaliao.

De nada adianta a avaliao sem que o maior interessado o avaliado - tome conhecimento dela. necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas de seu desempenho, de modo a que os objectivos possam ser alcanados.

Objectivos da entrevista de avaliao do desempenho


1. 2. 3. 4.

5.

Dar ao avaliado condies de melhorar o seu trabalho; Dar ao avaliado a ideia clara de como esta a desempenhar o seu trabalho; Discutir sobre providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do avaliado; Construir relaes pessoais mais fortes entre avaliador e avaliado; Eliminar ou reduzir dissonncia, ansiedade, tenses e incertezas que surgem quando os indivduos no recebem aconselhamento planeado e orientado.

Avaliao Avaliao Avaliao

pelo chefe imediato pelo avaliado pelos colegas

Avaliao
Avaliao

pelos subordinados
de 360

1 Avaliao pelo chefe imediato

Na maioria das empresas, a prpria estrutura organizacional refora o direito de ser o chefe imediato a avaliar o desempenho dos seus subordinados, visto considerarse que este que tem a posio legtima para o fazer; Tambm se considera que o chefe imediato que deve orientar o desempenho do subordinado, reforando positiva ou negativamente os comportamentos a partir dos meios administrativos que esto ao seu alcance;

No entanto, verifica-se que, na maioria dos casos, as avaliaes feitas pelos avaliadores esto sujeitas a erros de cotao e tm nveis de fidelidade e de validade muito baixos, visto que os sistemas de avaliao de desempenho so processos muito emocionais, em que os avaliadores no tm grandes preocupaes de exactido e objectividade.

2 Avaliao pelo avaliado

Supera as deficincias e o descontentamento dos avaliados e, em simultneo, pode ter uma grande legitimidade, na medida em que os avaliados esto numa posio privilegiada para avaliarem o conhecimento que tm da funo e do seu prprio desempenho Vantagens: Aumenta a dignidade e o respeito pelo avaliado; O papel do chefe mais de conselheiro que de juiz; Aumenta a probabilidade de que os planos de aco e objectivos estejam de acordo entre o chefe e o avaliado; mais satisfatrio para ambas as partes, no processo de avaliao.

3 Avaliao pelos colegas

Deve ser feito pelos colegas que pertencem mesma rea de trabalho do avaliado, que tm o mesmo nvel hierrquico e que trabalham directamente com o indivduo;

Este tipo de avaliao requer um contexto cultural da organizao que valorize a autoresponsabilizao, o feedback e o trabalho de equipa.
Vantagens: Prende-se com o facto de os ndices de validade psicomtrica serem bastante mais elevados do que nas avaliaes feitas pelo chefe directo, pelo prprio avaliado ou pelos subordinados; Efectuam-se vrias avaliaes de forma independente. Desvantagens: A influncia que as relaes pessoais existentes podem ter nas avaliaes; O prprio avaliado pode reagir negativamente a este tipo de avaliao, vindo a criar-se disfuncionamentos no grupo de trabalho.

4 Avaliao pelos subordinados

Avaliao da chefia pelos subordinados.


Vantagens:
Est mais adequada aos actuais modelos de gesto que as empresas procuram implementar; Avaliao resulta de vrias opinies independentes umas das outras; Os subordinados esto numa posio diferente dos restantes actores organizacionais para observarem o desempenho da chefia.

Desvantagens:
A possibilidade dos subordinados poderem distorcer a avaliao do chefe, por medo de represlias da sua parte; Os subordinados, normalmente, no conhecem todas as tarefas que so desempenhadas pelo chefe, para poderem avaliar a amplitude da funo do mesmo.

5 Avaliao de 360

Esta metodologia possibilita optimizar a produtividade e prev a participao de todas as pessoas que interagem com o colaborador avaliado. O colaborador avaliado pelo crculo de actores que afectam e so afectados pelo seu desempenho na organizao: superiores hierrquicos, colegas, subordinados, clientes internos e externos, o prprio avaliado, os fornecedores, entre outros. Assim, o avaliado pode receber feedback acerca do seu desempenho com base em diferentes perspectivas, o que lhe permite ter um conhecimento mais preciso do impacto do seu trabalho, e tambm identificar as reas ou aspectos que necessita melhorar.

Objectivos:
Optimizar a produtividade e orientar o desempenho; Diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; Permitir a adaptabilidade s mudanas; Subsidiar a implementao de sistemas de remunerao e promoes;

5 Avaliao de 360
Vantagens: Orientao para resultados; Objectividade, flexibilidade e imparcialidade; Continuidade e participao.

Desvantagens: Torna-se bastante trabalhoso; As pessoas tendem a responder superficialmente, comprometendo a validade do instrumento.

Mtodo da Escala Grfica


Mtodo da Escolha Forada

Mtodo de Pesquisa de Campo


Mtodo de Comparao aos Pares

Mtodo das Frases Descritivas


Mtodo da Distribuio Forada

Mtodos Mistos

1 Mtodo da Escala Grfica


Mtodo mais utilizado, divulgado e simples Avalia atravs de factores de avaliao previamente definidos e graduados Formulrio de dupla entrada:

Linhas representam factores de avaliao Colunas representam graus de variao dos factores

Os factores so previamente seleccionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretendem avaliar. Cada factor dimensionado desde um desempenho fraco ou insatisfatrio ate um desempenho ptimo ou excelente.

3 processos de classificao:

Escalas grficas contnuas Escalas grficas semi-contnuas Escalas grficas descontnuas

Escalas grficas contnuas


So apenas definidos dois pontos extremos e a avaliao poder situar-se em qualquer ponto da linha que os une.

Escalas grficas semi-contnuas


H a incluso de pontos intermedirios definidos entre os pontos extremos da escala para facilitar a avaliao.

Escalas grficas descontnuas


A posio das marcaes j est previamente fixada e descrita e o avaliador ter de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado.

Vantagens:

Permite uma avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; Permite uma viso integrada e resumida dos factores de avaliao; Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliao.

Desvantagens:

D pouca flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado; Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores e ao efeito de Halo; Simplifica em excesso a avaliao, tornando rotineiros os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos.

2 Mtodo da Escolha Forada

um mtodo que neutraliza os efeitos de halo, o subjectivismo e o proteccionismo tpicos de mtodo da escala grfica;
Avalia o desempenho dos indivduos por intermdio a frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual; Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. A natureza das frases varia bastante, porm existem duas formas de composio das frases:

a)

Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo.
Os blocos so apenas formados por quatro frases de significado positivo.

b)

O supervisor nos dois casos deve escolher a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

Vantagens:

Traduz-se em resultados mais fiveis e isentos de influncias subjectivas e pessoais, visto eliminar o efeito de generalizao;

de simples aplicao e no exige preparao intensa ou sofisticada dos avaliadores;

Desvantagens:

de complexa elaborao, exigindo um planeamento cuidadoso e demorado; Mtodo comparativo e discriminativo, que apresenta resultados globais; Precisa de uma complementao de informaes sobre vrias necessidades, quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos; O avaliador perde a noo do resultado da avaliao.

3 - Mtodo de Pesquisa de Campo

Avaliao feita pelo superior relativamente ao avaliado. No entanto, este conta com um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho como assessor; O especialista vai a cada seco entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados. Atravs da entrevista avalia-se esse desempenho levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de factos e situaes. Este especialista faz uma entrevista de avaliao com cada chefe, obedecendo seguinte ordem: Avaliao inicial - desempenho de cada avaliado; Anlise suplementar - perguntas do especialista ao chefe; Planeamento faz-se um plano de aco para o funcionrio; Acompanhamento (fairplay) verificao ou comprovao do desempenho de cada funcionrio.

Vantagens:

Permite ao supervisor uma profunda visualizao no s do contedo dos cargos sob a sua responsabilidade, mas tambm das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; Avaliao profunda, imparcial e objectiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; Permite um planeamento de aco capaz de eliminar os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; Permite o treinamento, plano de carreiras e outras reas de actuao da Anlise de Recursos Humanos; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao do pessoal; o mtodo mais completo de avaliao.

Desvantagens:

Custo operacional elevado devido participao de um especialista de avaliao; Morosidade do processo devido realizao de entrevistas um a um com os supervisores sobre cada funcionrio.

4 - Mtodo da Comparao aos Pares

um mtodo de avaliao de desempenho que comparar dois empregados de cada vez, para verificar qual considerado melhor quanto ao desempenho. Cada folha do formulrio ocupada por um factor de avaliao de desempenho; Este mtodo recomendado apenas quando os avaliadores no tm condies de usar outros mtodos.
Comparao dos empregados quanto produtividade AeB AeC BeC PONTUAO 1 x x 2 0 A B x C

5 Mtodo das Frases Descritivas


A diferena

deste mtodo relativamente ao da escolha forada consiste em que o primeiro no exige obrigatoriedade na escolha de frases. mtodo o avaliador assinala simplesmente as frases que caracterizam o desempenho do avaliado (sinal + ou S), e aquelas que demonstram o oposto do seu desempenho (sinal - ou N).

Neste

N Factores de avaliao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Costuma estar alegre e sorridente? Gosta de fumar? Preste ateno as condies do trabalho? Sua produo elogiavel? Demostra concentrao mental? Sua aparncia agradvel? Possui escolaridade suficiente para o cargo que tem? Tem experincia no servio? Tem fama de nunca ter dinheiro no bolso?

Sim No (+) (-)

6 Mtodo da Distribuio Forada

Este mtodo compara os colaboradores quanto sua performance, ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem de acordo com o seu nvel de performance, ordenada do melhor para o pior (estabelece-se um ranking).

7 Mtodos Mistos

muito comum, em organizaes com grande complexidade de cargos. Nestas organizaes recorrese a uma mistura de mtodos para compor o modelo de avaliao de desempenho. organizao tem os seus prprios sistemas de avaliao de desempenho adequados s circunstncias, sua histria e aos seus objectivos, tendo em conta as suas peculiaridades e necessidades.

Cada

1.

Os indicadores tendem a ser sistmicos, visualizando a empresa como um todo e compondo um conjunto homogneo e integrado que privilegia todos os aspectos importantes. Os indicadores tendem a ser escolhidos e seleccionados como critrios distintos de avaliao. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto para evitar possveis distores e para no desalinhar outros critrios de avaliao. Ex: Indicadores financeiros, Indicadores ligados ao cliente, Indicadores internos; Indicadores de inovao. Avaliao do desempenho atravs de processos simples e no estruturados, isto , sem difceis processos democrticos.

2. 3.

4.

5. 6.

Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de R.H.. Avaliao do desempenho como forma de retroaco das pessoas. Constitui-se num instrumento de troca de informao entre as pessoas: Competncia pessoal, competncia tecnolgica, competncia metodolgica e Competncia social. Avaliao do desempenho requer a medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais. Est a enfatizar cada vez mais os resultados, as metas e os objectivos alcanados.

7. 8. 9.

Est cada vez mais intimamente relacionado com a noo de experincia.

Avaliao de desempenho como elemento integrador das praticas de RH;


Processos de Proviso Avaliao do desempenho como elemento Integrador das praticas de RH Processos de aplicao Processos de manuteno Processos de desenvolvimento
Monitorar e localizar as pessoas com caractersticas adequadas para os negcios da empresa Indicar se as pessoas esto bem integradas nos seus cargos Indicar o desempenho e o resultados obtidos Indicar os pontos forte e fracos Potencialidades e fragilidades Proporcionar retroaco das pessoas a respeito do seu desempenho

Processos de monitorizao

Diferentes padres de rigor na avaliao; Baixa motivao do avaliador; Se o avaliador ou o avaliado estiverem com pressa, pode acontecer que no se avalie todos os aspectos previamente definidos, e assim falsear o processo; Se o avaliador escolher um momento em que est a ser muito solicitado para outros assuntos, o resultado da avaliao pode ser afectado; Quando se avalia algum muito diferente (melhor ou pior) do que a pessoa avaliada anteriormente, pode ocorrer o efeito de contraste/semelhana, e este pode influenciar e manipular a avaliao; Factores situacionais - O avaliador e a sua predisposio, podem afectar a avaliao (fadiga, disposio, cansao, stress, etc); Factores estruturais M fundamentao e/ou escolha do mtodo de avaliao, bem como dos parmetros a avaliar, Efeito de Halo; Presses inflacionistas; Deciso prvia sobre classificao global do desempenho.