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LES FONDAMENTAUX EN MATIERE DE PROJET

ENNAGA Mohamed

I/ Quest-ce quun PROJET


Exemples de projets :
Construction dune usine. Conception et commercialisation dun nouveau produit ou

service.
Acquisition et mise en place dun ERP

I/ Quest-ce quun PROJET


Les caractristiques dun projets :
Il vise un objectif dfini.

Il aboutit un rsultat concret, dfini et valid par le client.


Il est limit dans le temps : il a un dbut et une fin. Il est manag par un chef de Projet, qui cordonne une quipe Projet. La mthode et la solution pour lobtenir ne sont pas connues

lavance.

I/ Quest-ce quun PROJET


Les Projets et les Oprations :
Activits Projets
Non rptitives Dcisions irrversibles Incertitude forte Processus non stabiliss Cash flow ngatifs

Activits Opration
Rptitives Rversibles Incertitude faible Processus stabiliss Cash flow positifs
Daprs Christian Navarre (1983, p 40)

II/ LES DIFFERENTS TYPES DE PROJET


La typologie selon lobjet:
les projets de production unitaire ou les projets dINGENIERIE.

En 1960 aux Etats-Unis la formalisation de ce modle avec les grands projets de BTP et les programmes militaires et spatiaux.
Les projets de conception de nouveaux produits.

Les nouveaux logiciels, les nouvelles voitures, les nouvelles offres de service aux entreprises et aux particuliers. - loffre varie de produits nouveaux et son renouvellement rapide sont une source de croissance pour les entreprises. - Les mthodes de gestion des projets dingnierie ne sont pas transposables cette catgorie de projets.
La ralisation doprations ponctuelles.

Grer des oprations exceptionnelles dune certaine envergure et dune certaine complexit, ex : Dmnagement dentreprise, lorganisation dune coupe de monde.

La typologie selon leur importance conomique pour lentreprise:

Type A

Type B

- Une entreprise dominante implique dans des gros projets vitaux pour sa survie Autonomie du projet Spcificit du projet

Les nouveaux produits dans lindustrie manufacturire (lautomobile)

Le projet fdre un ensemble dentreprise autour de sa ralisation, aucune organisation ni culture dentreprise ne simposant aux autres, toutes doivent adopter les spcifications managriales du projet. Ex : les grands projets du BTP - Le projet au centre de la rgulation - Lidentit la plus forte - Lentit juridique et financire

La typologie selon leur importance conomique pour lentreprise:

Type C

Type D

- Lentreprise gre un portefeuille de projets. - Les projets sont indpendants - La fonction de chef de projet pouvant se cumuler. - Le problme ici est le management du portefeuille des projets : arrter, acclrer, introduire un nouveau. Ex : lindustrie pharmaceutique : plusieurs projets en concurrence.

Le projet = Lentreprise

La typologie selon leur client:


Le pilotage dun projet est influenc par la manire de ngocier les contraintes et les possibilits dune rengociation ultrieure avec le client.
-

Les projets cots contrls. Un client parfaitement connu. Les spcifications techniques, le budget et le dlai sont ngocis. Verrouiller par un contrat : march prix FORFAITAIRE, march en REGIE Se dfinit dans le cadre dun appel doffres La marge bnficiaire du matre duvre est lie sa matrise des cots.

Les projet rentabilit contrle. - Un march concurrentiel, et des clients potentiels reprsents par un acteur (le

porte parole du march). - Limportance du march potentiel varie entre spcification technique, le prix de vente (le budget) et la date de la mise sur le march (le dlais).

Le pilotage en drive : on sait que le projet va aboutir, la question tant de savoir o et quand.

III/ LE MANAGEMENT DU PROJET ET LA GESTION DU


PROJET
LE MANAGEMENT DU PROJET :
Fixer les objectifs, la stratgie et les moyens. Respecter le contrat pass avec le client et rpondre ses attentes. Coordonner et animer les ressources Matriser le droulement du projet, cest--dire tre capable de

modifier la stratgie et les moyens si lobjectif volue. Optimiser lutilisation des ressources

III/ LE MANAGEMENT DU PROJET ET LA


GESTION DU PROJET
Management de La production

ORGANISER

Sous Assurance Qualit


Management Des Risque

PRODUIRE

ANALYSER
Management des ressources Management du Temps

PILOTER

III/ LE MANAGEMENT DU PROJET ET LA GESTION DU


PROJET
LA GESTION DU PROJET
Apporter au management de projet les lments pour prendre, en temps

voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les termes du contrat, en :

Qualit, spcification techniques, performances Dlais Cots

Le management de projet englobe la gestion de projet

IV/ LES PROCESSUS DE CONDUITE DUN


PROJET
Dfinition de la conduite de projet :
Ce quelle est :

Une structure Un outil Un moyen de canaliser les nergies Une rigueur

Ce quelle nest pas :


Un contenu Une fin en soi

Dfinition de la conduite de projet :


Ce quelle permet :

Progresser sur une base de raisonnement commun Se doter de moyens danticipation Faire des zooms successifs sur les problmes rsoudre R-estimer rgulirement lavenir

Ce quelle ne doit pas faire :


Se substituer aux individus Entraner la rigidit

Dfinition de la conduite de projet :


Ce quelle ncessite :

Daller parfois lencontre de son raisonnement habituel Daccepter que les autres ont une vision diffrente De prendre des risques De prendre en compte la maturit de lentreprise et de son environnement pour avancer Daccepter que lon ne dtient pas la vrit et donc de rester flexible

Le processus de conduite dun projet selon AFNOR (ISO 10006 2003) : Responsabilit de la direction:
Engagement de la Direction Processus Stratgique

Management des ressources :


Processus relatifs aux ressources Processus relatifs aux personnels

Le processus de conduite dun projet selon AFNOR (ISO 10006 2003) : Ralisation du produit:
Processus relatifs la coordination Processus relatifs au contenu du projet Processus relatifs aux dlais Processus relatifs aux cots Processus relatifs la communication Processus relatifs aux risques Processus relatifs aux achats

Mesure, Analyse et Amlioration:


Processus relatifs lamlioration Mesure et analyse Amlioration continue

Les phases dun projet selon AFNOR (Z67 101) :

Lancement de lavant projet


Etudes pralables Exploration Conception Apprciation

Lancement du Projet
Evaluation

Conception dtaille

Ralisation

Mise en uvre

Clture du projet
Exploitation

Opportunit
Cadrage stratgique
Etude davant projet

Etude prliminaires

Etude de faisabilit

Conception Ralisation Fin du Projet

Cest un contrat entre le commanditaire et le chef de projet


Pourquoi une note de cadrage?
Il sagit de prciser ce sur quoi on se basera pour affirmer que laction

est russie : les critres de la russite prcisent la finalit de laction et sont lorigine de la formulation des objectifs.
La note de cadrage prcise : Le contexte et les raisons qui ont amen lancer laction La finalit et les enjeux de laction dans ses diffrentes dimensions Le rsultat atteindre Les moyens qui sont allous pour conduire laction

Le cadrage : Qui et quand?


Un document de 1 3 pages.
Il est gnralement rdig par le commanditaire (qui peut tre

assist par une assistance matrise douvrage).


La note de cadrage doit tre ralise avant lancement des

tudes pralables

Matrise dOuvrage et Matrise duvre


Le Matre dOuvrage (Commanditaire ou Client) :

Cest la personne physique ou le plus souvent la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Il est responsable aprs le transfert de proprit; il assure le paiement des dpenses lies la ralisation.
Le Matre duvre (Chef de Projet) :

Cest la personne physique ou morale qui ralise louvrage pour le compte du matre douvrage. Il assure la responsabilit globale de la qualit technique, du dlai et du cot.
(AFNOR 1996)

Les principaux acteurs :


Le Matre dOuvrage (Commanditaire ou Client) : Cible la clientle et les besoins satisfaire. Produit lexpression du besoin (CdC Fonctionnel). Fixe les objectifs et les contraintes. Choisit le chef de projet et passe un contrat avec lui. Il est linterlocuteur direct du chef de projet. Choisit la solution et rceptionne le produit. Prend les dcisions stratgiques. Paye. Gre les modification.

Les principaux acteurs :

Il est important de distinguer tous les clients :


Le client dcideur payeur / le client consommateur utilisateur. Le client gestionnaire super utilisateur / le client utilisateur

occasionnel. Les autres clients indirects.


Les distributeurs vendeurs Les installateurs Les personnes de la maintenance

Les principaux acteurs :


Le Matre duvre (Chef de projet, le pilote) : Etudie la problme pos et labore un plan de ralisation. Ngocie le Cahier des Charges (CdCF et contraintes). Propose la ou les solutions. Anime lquipe projet. Organise, rpartit et planifie la travail. Garantit lassurance qualit de son projet. Ngocie les modifications. Coordonne et pilote la ralisation. Livre le produit du projet. Rend compte au matre douvrage.

Les principaux acteurs :


Le comit de pilotage peut : Seconder le commanditaire. Et surtout

Valider le CdC. Valider les modifications majeures. Rserver les ressources. Arbitrer (notamment entre les projet).

Les principaux acteurs :


Lquipe projet : Personnes places sous lautorit, directe ou indirecte, du chef
de Projet, temps plein ou temps partiel.

Piloter (responsable du lot) et raliser le travail dfinit dans le lot

de travail (LT) qui leur est attribu. Rendre compte au chef de projet. Alerter le chef de projet en cas de difficult (anticiper).