Prof.

Dawison Calheiros

Planejamento = ao inteligente
Mas... o planejamento caro, consome tempo
e requer a ateno e o compromisso de pessoas que so essenciais para a soluo dos problemas do dia a dia da firma. Esforo em Organiz.

Tempo

Recursos

+
Controle
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Abrangncia do Planejamento
03 Nveis : Estratgico, Ttico e Operacional
Caractersticas do Planejamento Estratgico - o
planejamento mais amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo 2. Envolve a totalidade da Organizao 3. definido pela cpula 4. voltado p/ a eficcia da Organiz.
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Abrangncia do Planejamento
03 Nveis: Estratgico, Ttico e Operacional
Caractersticas Planejamento Ttico: o planejamento feito no nvel gerencial ou departamental
1. Voltado para o mdio prazo 2. Envolve cada departamento ou gerncia 3. definido no nvel intermedirio (gerencial) 4. voltado p/ a integrao das atividades
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Abrangncia do Planejamento
03 Nveis: Estratgico, Ttico e Operacional
Caractersticas do Planejamento Operacional: o
planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo 2. Envolve cada tarefa, cada atividade 3. definido no nvel operacional 4. voltado p/ a eficincia na execuo
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Nveis de planejamento
Sntese
Posicionamento Estratgico Ttico Operacional

Contedo Prazos Genrico, sinttico Longo e abrangente Menos genrico e Mdio mais detalhado Detalhado, especfico Curto e analtico

Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operao

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Nveis de Planejamento
Nveis
Institucional (Estratgico) Objetivos Polticas Planos Estratgicos

Intermedirio (Ttico)

Normas e Procedimentos

Planos Tticos

Planos Departamentais

Operacional

Regras e Regulamentos

Planos Operacionais

Planejamento das operaes (tarefas)

Controles
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO X OPERACIONAL CARACTERSTICAS

Planej. Estratgico
Visa eficcia Responde a: O que fazer?

Planej. Operacional
Visa eficincia Responde a: Como fazer?

Tende a ser de longo prazo

Visa a resultados finais vlidos Abrange o ambiente externo indicativo feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos

Tende a ser de curto prazo

Visa otimizao dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado feito pelas gerncias mdias Raramente causa fortes impactos
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Decises estratgicas, tticas e operacionais

FORMA CLSSICA (reproduz a hierarquia organizacional) FORMA CONCENTRADA (elimina a viso hierrquica)

Superior

Estratgico

No-estruturadas
Semi-estruturadas

Intermedirio Inferior

Ttico

Operacional Ttico Estratgico

Operacional

Estruturadas

Estratgico
Superior Intermedirio

Ttico

Operacional

Inferior
FORMA RETANGULAR (adequao viso hierrquica)

Paulo Motta in A Cincia e a Arte de ser Dirigente

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Estratgia
Estratgia (do grego estratgs - general) significou inicialmente, a arte do General (geral) Cincia dos movimentos da guerra, fora dela Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los.
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Evoluo da Estratgia Organizacional

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Gesto Estratgica
Flexibilidade

Planejamento de Longo Prazo Planejamento Financeiro

Oramento Anual Projeo de Tendncias Anlise de lacunas

Planejamento Estratgico
Pensamento Estratgico Anlises de mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas

nfase na informao

Conhecimento como recurso crtico

Integrao de processos, pessoas e recursos

Enfase

Cumprimento do oramento
Orientado p/ disponibilidade financeira

Projetar o futuro
No previso de mudanas

Definir a estratgia
Dissociao entre planejamento e implementao

Integrar estratgia e organizao

Maior complexidade de abordagem Prof. Dawison Calheiros

Problema

Evoluo da Estratgia Organizacional

Planejamento Financeiro
Ambiente: Interno Freqncia: anual Deficincias
No gastar o que no est programado Gastar o programado, embora no precise

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Evoluo da Estratgia Organizacional

Planejamento a Longo Prazo
Durao: Superior a um ano Projees
Desejvel (otimista) Planejada (realista) Referencial (pessimista)

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Evoluo da Estratgia Organizacional

Planejamento e Gesto Estratgica

Objetivos
Eficcia Para que as coisas so feitas. Quais resultados trazem. Quais objetivos alcanam.

Eficincia Como as coisas so feitas. De que maneira so executadas

Resultados
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Bases do Planejamento e da Gesto Estratgica

Viso, Misso, Objetivos da Empresa O que h no ambiente? Anlise ambiental
Oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias

Onde queremos chegar? O que temos na empresa?

Anlise organizacional

Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades

Formulao de Estratgias O que fazer? Como compatibilizar todas as variveis envolvidas? Prof. Dawison Calheiros

Componentes do Planejamento

Misso e Objetivos

Anlise Ambiental
Oportunidades Ameaas Restries Coaes Contingncias

Anlise Organizacional
Pontos fortes e fracos Recursos disponveis Capacidades Habilidades

Formulao de Alternativas Estratgicas

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Planejamento e Gesto Estratgica

Modelo Bsico de Planejamento
Processo Bsico

Misso e Objetivos Anlise Externa - Oportunidades e Ameaas Anlise Interna - Foras e Fraquezas Formulao/ Seleo da Estratgia Apropriada Implementao de Estratgias
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Gesto Estratgica de Mercado (anlises)

Anlise Externa
Anlise de clientes: segmentos, necessidades no satisfeitas, motivaes. Anlise da concorrncia: identidade, grupos estratgicos, desempenho, imagem, objetivos, estratgias, cultura, estrutura de custos, foras, fraquesas. Anlise de mercado: tamanho, lucratividade, crescimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuio, tendncias, fatores chaves de sucesso. Anlise de ambiente: tecnolgico, governamental, econmico, cultural, demogrfico, cenrios, reas com uso intensivo de informao. Oportunidades, ameaas, tendncias e incertezas estratgicas

Anlise Interna
Anlise da performance: rentabilidade, vendas, anlise da cadeia de valor, satisfao do cliente, qualidade de produto, associaes de marcas, custo relativo, novos produtos, qualificao e performance de empregados, anlise de portflio de produtos. Determinantes das opes estratgicas: estratgias passadas e atuais, problemas estratgicos, limitaes e capacidades organizacionais, recursos e restries financeiras, foras e fraquesas.

Foras, fraquesas, problemas, limitaes e incertezas estratgicas

IDENTIFICAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS SELEO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS Prof. Dawison Calheiros MONITORAO DE ESTRATGIAS ADOTADAS / REVISO

Exemplo de Processo de Planejamento e Gesto Estratgica

Criao de clima para o Dilogo Estratgico

Deciso de Fazer a Estratgia Anlise Ambiental

Fatores Ameaadores ou mudanas ocasionais

Misso, Viso (Metas e objetivos)

Eventualmente esta fase (Misso e Viso) poder ser iniciada e at concluda antes de uma anlise dos ambientes (SWOT)

Corporao ou UN
Estratgia Institucional Formulao Avaliao Deciso Implementao Controle

Cliente
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Demais reas

Formulao Avaliao Deciso Implementao Controle

Participao & envolvimento

Nenhum dirigente, participante, analista ou rea capaz de dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou conhecer todas as informaes importantes para ele. Uma liderana forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratgico, iniciando com a criao de um ambiente de dilogo franco, criativo e construtivo.

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Frutos do dilogo estratgico

ALM DE PREPARAR PARA AS MUDANAS, A CRIAO DE UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS: Definio do propsito e da razo de ser (misso) seleo de valores ou de filosofias conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitrios) conhecimento de pontos fortes e fracos internos conhecimento das interfaces essenciais: pblico/cliente/produtos/ servios e relaes institucionais hipteses sobre oportunidades e ameaas viso conforme cenrios alternativos estratgias para se alcanar a viso e cumprir a misso objetivos e aes especficas a partir das estratgias processo de monitoramento e de avaliao
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Maior ganho do dilogo estratgico

Forte chance de mudanas imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas

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Ao inteligente
A construo da viso organizacional baseia-se cada vez menos em projees do passado e tendncias do presente e cada vez mais em dados do futuro expresso paradoxal para dar realidade, no presente, a imaginaes e intenes sobre o porvir. Paulo R. Motta.
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Por que o bvio acontece?

Endividada, Polaroid pede concordata
Afetada pelas novas tecnologias, acumula US$ 1 bi em dvidas Julho/1997 = US$ 60.31 Out./2001 = US$ 0.28

bvios indicativos de direo?

...a concordata no algo to ruim, a esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem condies de ser uma empresa menor e eficiente, observou Robert Renck, que possui aes dela.
(Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001)

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Viso & misso

Viso uma construo racional e imaginativa da
organizao dentro de um determinado cenrio. O cenrio a configurao do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempo
.

Misso o propsito que justifica e legitima a

existncia da organizao. Tempo imediato.

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Misso
Definio de Misso da Empresa
Reflete aquilo o que ela pretende ser tambm definido na misso: - os valores que norteiam a organizao; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu cdigo de tica (a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionrios, colaboradores, fornecedores, acionistas)

Ex: da Cataguazes (Preservao)

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Misso
Definio de Misso da Empresa
Ex: Memorial So Jos (Hospital /Recife) 1 - Preservao da vida 2 - Satisfao dos clientes e colaboradores 3 - Contnua evoluo tecnolgica 4 - Compromisso com o meio ambiente

Ex: p/ uma empresa agrcola?

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Exemplos de filosofias organizacionais

Empresa Revlon

Definio orientada para o produto

Definio orientada para o mercado

Vendemos estilo de vida e auto-expresso; sucesso e status; lembranas, esperanas e sonhos Oferecemos fantasia e emoo um lugar onde o Disney Temos parques temticos mundo funciona como deve Oferecemos produtos e servios que do valor ao Wal-Mart Temos supercentros de vendas cliente Tornamos os negcios mais produtivos ajudando a Fazemos copiadoras, faxes e outras Xerox escanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir, mquinas de escritrio imprimir e publicar documentos Fazemos cosmticos

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Objetivos
Determinao de objetivos da empresa
Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos) Ex: Canetas BIC (objetivos)
1. a produo e venda de canetas esferiogrficas de alta qualidade 2. produtos de escrita em geral (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas) 3. a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)
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Objetivos
Determinao de objetivos
Susceptveis de serem desdobrados e detalhados nos demais nveis da empresa I Hierarquia de objetivos Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

Regra: os objetivos globais impem-se aos objetivos mais especficos

Ex: de Hierarquia de objetivos

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Objetivos
Objetivos departamentais e operacionais
Peter Drucker (torico neoclssico) define 08 reas na empresa apelando por objetivos:
1. Posicionamento no mercado viso estratgica 2. Produtividade (metas) - produo p/ rea plantada... 3. Lucratividade desempenho por linhas de produtos 4. Recursos fsicos e financeiros 5. Inovao - atualizao, desenvolvimento tecnolgico 6. Desempenho e desenvolvimento de executivos 7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO) 8. Responsabilidade pblica e social

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Avaliando o ambiente
Um dos principais objetivos da estratgia obter um ajustamento, aproximando-se do timo, entre o organismo e o ambiente em que ele opera. Para isto o primeiro passo ter a capacidade de conhecer e avaliar o ambiente - Agrcola Bethlem, avaliao Ambiental
e Competitiva

Caso da Enciclopdia Britnica

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Fatores que influenciam a formulao de estratgias

Ambiente econmico /demogrfico
rgos Reguladores

Ambiente tecnolgico e natural

Produto

Fornecedores

Consumidores alvo
Preo

Praa

Pblicos

Ambiente polticolegal

Ambiente sciocultural
(Adaptado de: Kotler-Princpios de marketing)
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Concorrentes

FATORES QUE COMPEM O MACROAMBIENTE

Ambiente Internacional Cientficos e Tecnolgicos Polticos / Legais
Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificao europia, a ascenso da orla do pacfico, a formao de blocos econmicos (Mercosul, Alca). Conhecimentos acumulados pelo ramo de negcio que influenciam a maneira de produzir. Padres de organizao do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos.

Econmicos
Culturais/Sociais Demogrficos Ecolgicos

Poltica econmica; produto nacional bruto e per capita; distribuio de renda; inflao; nveis de emprego; etc.
Tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais, mitos, etc. Densidade e crescimento demogrfico, segmentao geogrfica, etria, tnica, etc. Ambiente natural que circunda a organizao. Prof. Dawison Calheiros

FATORES QUE COMPEM O MICROAMBIENTE

Consumidores
Usurios dos produtos e servios da organizao . Supridores de recursos: capital, mo de obra, materiais, equipamentos, servios, informaes, etc. Produzem bens ou servios semelhantes, visando os mesmos consumidores; competem pelos mesmos recursos. Entidades que impem restries organizao: governo, meios de Prof. Dawison Calheiros comunicao, sindicatos, ONGs, etc.

Fornecedores

Concorrentes

Regulamentadores

Algumas ferramentas para criar estratgia

Tcnicas de priorizao Tcnicas de identificao de idias SWOT BCG 5 Foras (Modelo de M. Porter) Balanced Scorecard
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SWOT
Formato das anlises FF/OA
Oportunidades Especular possibilidades de penetrao em novos mercados em funo do desenvolvimento de novas tecnologias Pontos Fortes Aspectos que diferenciam a empresa da concorrncia. (imagem de seriedade, solidez financeira, responsabil. social) Ameaas Pontos Fracos Levantar atravs de uma anli- Aqueles pontos que merecem se criteriosa os possveis pro- ateno por estar fragilizando blemas ou ameaas em funo a Administrao (poltica amdo desenvolvimento de novos biental, atendimento clientes, hbitos de consumo e da T.I. prazos de entrega, etc)
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SWOT
Oportunidades (externas) Foras (internas)

Mudanas demogrficas, polticas, sociais e econmicas. Mudanas na legislao. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Ameaas (externas)

Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de deciso. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domnio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logstica e distribuio eficientes.
Fraquezas (internas)

Alterao nos gastos e hbitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanas demogrficas, polticas, sociais, econmicas. Declnio do produto, ciclo de vida. Globalizao dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes.

Custos elevados Administrao centralizada e lenta. Inexistncia de planejamento estratgico. Falta de flexibilidade. Prazos de entrega longos. Preos altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

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DIAGNSTICO ESTRATGICO
O diagnstico resultante dessas anlises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratgicas seguintes:

Diagnstico Estratgico
(postura estratgica)

Anlise do Ambiente Interno

Predominncia de Vulnerabilidades Sobrevivncia - reduo de custos - reduo de investimentos - liquidao da firma Crescimento - inovao - internacionalizao - joint venture - aumento de investimentos Predominncia de Potencialidades Manuteno - estabilidade - ocupao do nicho - especializao Desenvolvimento - Desenvolvimento: produtos, mercados, capacidades. - Diversificao: Prof. Dawison Calheiros vertical, externa, interna

Anlise do Ambiente Externo

Predominncia de Ameaas

Predominncia de Oportunidades

Matriz (crescimento/participao) BCG

UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFLIO DE NEGCIOS (produto e/ou servio ou unidade estratgica de negcio) A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAO E DA VISUALIZAO GRFICA das UENs. CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO =
POTENCIAL DE MERCADO + PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA :

POSIO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIO/UENs) NO MERCADO.

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Matriz (crescimento/participao) BCG

Baseado em duas ferramentas ou tcnicas

Curva de experincia=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produo e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporo CVP (ciclo de vida do produto)
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Matriz (crescimento/participao) BCG

Taxa de crescimento de mercado Baixa USO DE CAIXA Alta Por produto / servio / UENs
ALTA PARTICIPAO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO BAIXA PARTICIPAO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO

Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso)

Gerao de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo

BAIXA PARTICIPAO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO

10%

LDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/ BAIXO CRESCIMENTO

Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento = $$$

Gerao de caixa baixa ou negativa

1,0 Alta Baixa Participao relativa de mercado

GERAO DE CAIXA
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Matriz (crescimento/participao) BCG

Crescimento de mercado

Alto

C
estrela

? I criana problema
D

10%

vaca leiteira
Baixo Alta

co
Baixa

Participao relativa de mercado

Crescimento de mercado para cada produto participao de mercado (sabo: 25%) participao de mercado do maior concorrente (15%) participao relativa de mercado (25/15= 1,67) 67% maior gerao de caixa (cuidado com a lucratividade) dimetro de circunferncia (25%/3,1416=2,82) Prof. Dawison Calheiros

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

alta

Estrela
(manter)

Criana Problema
(construir)

Crescimento de vendas no mercado baixa

Vaca Leiteira
(colher)

Abacaxi
(desinvestir)

alta

baixa

Parcela relativa ao Mercado (gerao de caixa)

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Matriz (crescimento/participao) BCG

Exemplo de construo
UEN Sabo Maionese leo Margarina Extrato de tomate Participao no mercado 25% 15% 2% Participao do maior concorrente 15% 25% 10% Taxa de crescimento do mercado 10% 5% 20% Faturamento UEN (US$ milhes) 16 5 2

Clculo da participao do mercado

UEN Sabo Maionese leo Margarina Extrato de tomate

Participao no Mercado 25% 15% 2%

Participao do maior concorrente 15% 25% 10%

Participao relativa de mercado 1,67 (67% maior) 0,60 (60% do maior)

rea da circunferncia 5,09 1,59 0,64

2IIr=C 2r=C/II=D Prof. Dawison Calheiros II = 3,1416

Matriz (crescimento/participao) BCG

Taxa de crescimento de mercado

M
20 C estrela ? I criana problema D Vaca leiteira cachorro 1,0 0,60 0,20

10
M

0
1,67
Fontes: Gesto de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administrao de Marketing - Kotler Estratgia Competitiva - Porter

Participao relativa de mercado

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Matriz (crescimento/participao) BCG

Taxa de crescimento de mercado

20
ALTO USO DE CAIXA

O C estrela S M vaca leiteira

BAIXO

? I criana problema D M co

10
05 00

1,67
ALTA
Fontes: Gesto de Marketing - FGV EAESP Saraiva Administrao de Marketing - Kotler Estratgia Competitiva - Porter

1,0

0,60
BAIXA

0,20

Participao relativa de mercado

GERAO DE CAIXA

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As cinco foras-

Estratgia Competitiva (Porter)

Atratividade de um ramo de negcio

(diferentes ramos de negcio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)

Rentabilidade inerente do ramo Posio competitiva dentro do ramo

(algumas empresas so mais rentveis que as outras)

Importante: nada disto permanente

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Avaliao da posio competitiva

Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negcios o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negcio (industry) fatores que vo influir na escolha da estratgia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negcio
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Cadeia de Valor de M. Porter

Atividades de Apoio
Coordenao Administrativa e Servios de Apoio Administrao de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnolgico

Obteno de Recursos
Atendimento

Logstica Logstica Operaes Interna Externa

Marketing ao e Vendas
Cliente

Atividades Primrias
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As cinco foras (Porter)

Entrantes potenciais
Ameaa de novos entrantes (importncia das barreiras)

Fornecedores
Poder de negociao dos fornecedores

Concorrentes no ramo

Compradores
Poder de negociao dos clientes

Substitutos

Ameaa de novos servios e produtos

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Trs estratgias genricas

(Porter)

VANTAGEM ESTRATGICA ALVO ESTRATGICO

Unicidade observada pelo cliente Posio de baixo custo

No mbito de toda a indstria

Diferenciao

Liderana pelo Custo Total

Apenas um Segmento Particular

Enfoque
Michael Porter em Estratgia Competitiva

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Liderana de Custo Total

Caractersticas
Baseada no conceito da curva de experincia Instalaes em escala eficiente

Reduo do custo pela experincia

Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc

No negligenciar qualidade, assistncia tcnica, etc

Tende a ter alta parcela de mercado Acesso favorvel s matrias primas

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Diferenciao
Caractersticas
Criar algo que seja considerado nico
Projeto ou imagem da marca Tecnologia Servios sob encomenda

Rede de distribuio
Pode-se obter retorno acima da mdia Dificulta obter alta parcela do mercado

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Enfoque
Caractersticas
Nicho Mercadolgico
Produto Geogrfico

CUSTO E/OU DIFERENCIAO

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Estratgias Competitivas
Estratgias Competitivas Implementveis
Liderana em Custo

Foras Competitivas
Clientes
Atual Novos Produtos Fornecedores Concorrncia Concorrentes Substitutos

Diferenciao Crescimento

Inovao

Aliana Outras Estratgias

(aquisies, fuses...)
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Estratgias Competitivas Implementveis

Liderana em Custo: tornar-se um produtor de bens e servios de baixo custo. Implica em manter um esforo redobrado com vistas conteno de gastos nos processos produtivos. . Diferenciao: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e servios dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado. Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e servios, expanso para mercados mundiais, diversificao e novos produtos ou integrao em produtos e servios afins. Inovao: encontrar novas maneiras de fazer negcio. Isso envolve desenvolvimento de produtos e servios ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos. Alianas: estabelecer novos vnculos e alianas comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fuses, aquisies, joint-ventures, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos Prof. Dawison Calheiros comerciais.

Balanced Scorecard, conceito & prtica

Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas?

PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos nos sobressair?

PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

cartes com placares mantidos de maneira equilibrada

PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar?
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar?
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Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001

Balanced Scorecard, conceito & prtica

Exemplo

PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS (estratgicos) MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Liderana Regional Liderana Nacional

Participao De curto prazo: 22% (no ano) de mercado Participao De longo prazo: de mercado 32% (at dez 05)

Plano de atividades Plano de atividades

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BSC: concluso
O Balanced Scorecard no uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gesto de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gesto do Conhecimento e planos de incentivos como bnus sobre ROA, ndice de Satisfao Geral, etc. Estratgia no panacia nem permanente: dinmica, abrangendo toda a organizao e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
Crculo virtuoso: ESTRATGIACONTROLEMEDIO APRENDIZAGEM E VOLTA PARA A ESTRATGIA Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
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