KAIZEN TEIAN 2

MEJORA CONTINUA TRAVS DE LAS SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Por: Miguel ngel Gomora Morales

PRIMERA PARTE

CONCEPTOS BASICOS DEL KAIZEN

1.- Kaizen significa desarrollar habilidades

Kaizen significa: Desarrollar habilidades Resolver problemas Perfilar medidas que resuelvan las causas de los problemas Medidas que traen las causas reales de los problemas Cuando se habla de kaizen ,a menudo se escuchan expresiones como <<mtodos de pensamiento creativo>>, <<generacin de ideas>> o tcnicas de pensamiento original.

Tres componentes estructurales esenciales del kaizen

1.-Perceptivilidad 2.-Desarrollo de ideas 3.-Tomar decisiones, implantarlas y comprobar

efecto

1.-Perceptivilidad
El punto de arranque del kaizen es un problema. Descubrir problemas e identificar que tipo de kaizen

se requiere para resolverlos.

2.-Desarrollo de ideas:
En esta fase involucra la aportacin de ideas y

propuestas creativas.
Disear soluciones creativas para los problemas Cualquier pensamiento puede ser el origen de una

propuesta de mejora.

3.-Tomar decisiones, implantarlas y comprobar efecto

El kaizen es valioso cuando se aplica. Decidir que propuestas kaizen son las mejores que

pueden implantarse .
Las ideas que ignoran limitaciones tales como el

coste, la calidad , la entrega, la seguridad y otras son intiles en la actividad industrial.

Tres pasos necesarios para promover propuestas y desarrollar habilidades

El objetivo ultimo de la actividad kaizen es

desarrollar en todos los empleados los tres tipos de habilidades.

1.-Perceptivilidad 2.-Desarrollo de ideas 3.-Formulacion de decisiones e implantacin

 Paso 1:Desarrollo de la perceptibilidad

La implantacin se hace con lo que se puede y se dispone en el rea afecta y bajo la responsabilidad de sus miembros
Paso 2: Desarrollo de buenas soluciones

Determinar las causas y pensar sobre ellas Seleccionar factores importantes Rechazar los factores menos esenciales

 Paso 3: Desarrollo de habilidades para la

formulacin de decisiones y la implantacin.

1.-Observar los problemas en el propio lugar de trabajo 2.-Observr cuales son las cosas que disgustan o perturban a los trabajadores 3.-Clasificar los problemas en categoras y ordenarlos 4ividir las mejores entre las que podran hacerse y las que deben hacerse

2.-El Kaizen significa resolver problemas

Un problema es la plataforma de lanzamiento del kaizen. El problema es algo que tiene que resolverse o algo que causa inconvenientes . Se pueden categorizar a los problemas en 3 tipos: 1.-Los que se observan 2.-Los ocultos 3.-los que se crean

Problemas que se crean o descubren Puede describirse como una situacin indeseable y una situacin deseable dependiendo del punto de vista de quien lo realiza. Problemas que se diagnostican Requiere la habilidad de imaginar, predecir y evaluar precisamente la situacin. Esta clase de kaizen se denomina tambin Kaizen preventivo.

Problemas que creamos Este tipo de problemas se crea a partir de lo que nosotros creemos definindolo y aplicando nuestros propios estndares. Es un sinsentido decir que no hay problemas. Nuestro primer problema es pensar de este modo. Debemos establecer objetivos desafiantes

3.-El Kaizen integra necesariamente la investigacin de causas

El kaizen significa disear medidas que traten las causas de los problemas. Reparar no es lo mismo que kaizen.

 Las medidas que fracasan en tener en cuenta las

causas, tratando solo los sntomas, se denominan normalmente reparaciones

Una reparacin temporal es mejor de todos modos

que no hacer nada. Es mejor poner en practica una solucin temporal que pretender que no existe un problema.

La mejora de la seguridad empieza con la investigacin de las causas

La regla bsica del kaizen es crear medidas que traten las causas de los problemas. Pueden aplicarse tambin a los problemas de seguridad. Las mejores medidas para evitar accidentes y desastres son la prediccin y la prevencin

Seis formas de responder a los accidentes

1.-El tipo << que no se ve ningn mal>>

(no es nada serio) 2.-El tipo <<poco entusiasta>> (otro accidente ) 3.-El tipo <<consolable>> (que bueno que no fue un grave accidente) 4.- El tipo <<ya lo deca yo>> (No hay que asombrarse) 5.- El tipo <<investigador de causas>> (Por qu se produjo el accidente?) 6.- El tipo <<preventivo>> (perfila medidas para evitar accidentes)

4 .-El Kaizen estudia soluciones que tratan de la causa real

La razn real de los errores no es la prisa , el

nerviosismo o la excesiva preocupacin, sino que el mtodo de trabajo no es el apropiado.

Una vez que se conocemos la causa real dl problema ,

podemos ponernos a pensar para cambiar el modo de hacer el trabajo de modo que no se produzcan errores, aunque estemos cansados, ocupados o nerviosos.

El ejemplo de la cervecera
-Por qu me confundo? -Por que trabajo con tanta prisa? -Porque estoy tan ocupado?

Qu hago ahora cuando cargo las etiquetas?

Echo un vistazo, pero a menos que me incline para mirar desde el lateral, no puedo asegurar si he instalado correctamente el lado impreso de las etiquetas

El problema es como hacer el trabajo -Me confundo y cometo errores -Cuando tengo prisa invierto a veces la posicion de un paquete de etiquetas -Cuando estoy muy atareado me olvido de inclinarme para checar

PARTE SEGUNDA

PRINCIPIOS DEL KAIZEN

5.- .-El Kaizen requiere ingenio

Ingenio y trabajo duro son caracteres de la escritura

japonesa.

<<donde hay voluntad , hay un camino>> dice el

adagio, nosotros decimos << voluntad mas trabajo duro es igual a resultados>>

El kaizen implica identificar las condiciones que

subyacen entre voluntad y los resultados, configurando una estrategia basada en lo que es necesario y entonces poner en practica esa estrategia

Nada cambia sin ingenio

Las personas que conceden el debido nfasis al ingenio

tienen una visin activa sobre los problemas de los lugares de trabajo. Las preguntas que pueden generar son: <<Que podemos hacer sobre esto>> <<Intentemos hacer algo de kaizen>>
Si existen buenos jefes se harn preguntas como: <<Por que no intentamos desarrollar un nuevo

mtodo>> <<Quiz es bueno usar este mtodo de trabajo>>

 El ingenio puede hacer su trabajo ms placentero,

rpido, preciso y seguro. Con cada resultado que tenga xito, el nivel de kaizen se elevara. Los que han logran buenos resultados se sentirn mas inspirados para seguir practicando el kaizen y ser cada vez mas ingeniosos. El ingenio es mas importante para el progreso que el trabajo duro

6 .-El Kaizen consiste en ensear a las personas habilidosas

Puede parecer que los problemas se resuelven cuando nos acostumbramos a las cosas, pero de hecho lo que ocurre es que dejamos de verlos y los ignoramos. Una vez que las personas descubren la eficacia de aplicar un poco de ingenio, siempre buscan una forma de mejorar su estacin de trabajo o el mtodo que utilizan para producir; posteriormente se les capacita para que estas personas sean las que mejoren los procesos de produccin y apliquen constantemente el kaizen.

 El mayor beneficio es realmente el desarrollo de las

personas ya que su crecimiento profesional es mayor ya que se le estimula a usar su ingenio

7 .- La persecucin de propsitos en el kaizen

El punto de arranque de cualquier mejora es el

cuestionamiento :
Cul es el propsito de este trabajo? Por qu hacemos esto? Cuando se comienza pensando en estas cosas, nos estammos moviendo en la direccin correcta.

 El kaizen real consiste en perseguir los mejores

medios de realizar el propsito del trabajo

Una mejora kaizen genuina tiende a ser simple.

Cuando mas profundicemos en los detalles de los problemas de nuestro trabajo, generalmente son mas simples y eficaces las ideas kaizen que llegamos a crear.

El mejor kaizen encuentra e modo mas corto y directo de cumplir el propsito

Lo que sabemos de kaizen: 1.-Hay un cierto numero de rutas o modos de lograr nuestro propsito 2.-Los mtodos a los que estamos acostumbrados a menudo no se ajustan bien a las condiciones de nuestra poca 3.-El kaizen implica buscar mtodos mejores que estn de acuerdo con los requerimientos de la situacin actual. 4.-El mejor kaizen consiste en encontrar el modo mas simple de lograr el proposito del trabajo, simplificando los mtodos y medios que usamos

 5.- Una idea Kaisen mediocre se desva del verdadero

propsito del trabajo. Complica los mtodos 6..-Una idea que logra una gran eficiencia pero que requiere considerables inversiones y restructuracin del conjunto de sistemas es una innovacin o cambio fundamental. Tales innovaciones estn mas all del perfil del kaizen y es difcil que las pueda implantar el empleado medio

8 .-El Kaizen requiere una transferencia de know-how

Una vez que comprendemos la relacin entre el

modo de ejecucin de un trabajo y donde radica el problema o problemas, seremos capaces de intuir las medidas que deben adoptarse. Al emplear mtodos convencionales de produccin los operadores inexpertos sabrn lo que deben hacer siguiendo las metodologas establecidas entonces el know-how se esta transfiriendo adecuadamente para despues ser mejorado por el operador si esta dispuesto a usar el Kaizen.

Causas mltiples: no deben ser un obstculo insalvable

Si la nica causa de la torpeza de los empleados

nuevos fuese que no haban practicado lo suficiente, la contramedida adecuada seria evidentemente facilitar experiencia a travs de sesiones y lecciones practicas y ensayos.

El kaizen efectivo trata las causas de los problemas

A menudo los empleados reciben como respuesta que su

propuesta es inaceptable porque no es una solucin fundamental. Por supuesto, una solucin fundamental es ideal.

Si una propuesta elimina algunas causas y erradica

inconvenientes, debe considerarse una buena propuesta.

representan un cierto progreso. Sin embargo, si siguen profundizando en los problemas, los empleados deben captar causas mas importante de los problemas y lograr entonces una mayor eficiencia.

Despus de todo, los problemas parcialmente eliminados

9.-El Kaizen implica determinar cuando hay que eliminar, reducir o cambiar una actividad
Enfoque del propsito

Cuando nos centramos en el propsito ultimo de una actividad, podemos determinar diversos modos de cumplir con el propsito. Consecuentemente, podemos seleccionar el mtodo mas simple y eficiente. Si se procede a la inversa y empezamos preguntndonos Cul es el mejor modo de hacer esto? los medios que desarrollemos es probable que nos desviemos en conceptos laterales.

La eliminacin puede ser la mejor mejora

Una vez que se ha definido el propsito de una

actividad, nuestro prximo paso es perfilar una mejora.

PARTE TERCERA

DIRECTRICES PARA LAS ACTIVIDADES

KAIZEN.PRINCIPIOS Y REGLAS

10.-El teian ayuda a personas y empresas a crecer juntos

11.-Teian es formacin en el trabajo a travs de una evaluacin en tres dimensiones

12.-El teian es un barmetro del liderazgo

Parte cuarta

EJEMPLOS DE KAISEN TEIAN