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La Gestion des Ressources Humaines

Le Recrutement

Introduction
1- La prsentation de la fonction recrutement A - La fonction recrutement au sein de la Gestion des Ressources Humaines B - Le processus de Recrutement (reprsentation classique) C - Les limites de lapproche classique 2- Les techniques de recrutement A - Les entretiens B - La paraphologie C - Les tests D - Les techniques magiques 3- Les 10 erreurs de Recrutement 4- Les documents qui deviendront le dossier de l'employ 5- Les 7 conseils pour russir vos entretiens dembauche ( Vido)

Conclusion

Introduction

Introduction
Le recrutement est un processus essentiel dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Elle est dailleurs la pratique la plus sujette dbats. Elle est en effet lourde dimplications pour les individus : cest ce moment que lindividu va tre cart ou retenu pour voluer au sein de lentreprise. Le recrutement est aussi le moment o lentreprise souvre lextrieur, elle devient socialement visible. De plus, en analysant les mthodes de recrutement, on se rend compte souvent que la situation conomique et sociale dun pays sy reflte. Nous allons essayer de comprendre au long de cette tude comment la fonction recrutement est viable alors que dans ses outils et dans lessence mme de cette fonction, il existe des incertitudes. En effet, lors du processus de recrutement, le recruteur va devoir faire face un paradoxe : russir son recrutement grce un processus et des outils dont les performances et la fiabilit ne sont pas toujours reconnues. Dans un premier temps nous prsenterons la fonction recrutement, cest-dire sa place au sein de la fonction ressources humaines, et son processus de fonctionnement ; puis dans un second temps nous dvelopperons les diffrents outils de recrutement pour enfin dterminer les limites ventuelles de ces outils de recrutement.

1- La Prsentation de la fonction recrutement


A- La fonction recrutement au sein de la Gestion des Ressources Humaines

1- La Prsentation de la fonction recrutement


A- La fonction recrutement au sein de la Gestion des Ressources Humaines:
On peut dfinir le recrutement par un processus par lequel un individu devient membre dun groupe et accde une communaut de travail. Toutefois, dans une entreprise, la fonction recrutement ne se limite pas cette simple dfinition. La fonction recrutement a une grande importance au sein des organisations de part les nombreuses missions de cette dernire et les diffrents liens avec les autres fonctions de la Gestion des Ressources Humaines (GRH).

1- Les principales missions du recrutement:


Lun des principaux objectifs du recrutement est de fournir lentreprise le plus grand nombre possible de candidats qualifis, parmi lesquels celui-ci fera son choix. Le recrutement va donc dterminer le succs des programmes dembauche au sein dune organisation.
Le recrutement a galement des objectifs spcifiques, parmi lesquels on peut citer la dtermination des besoins actuels et futurs de lentreprise en matire de recrutement grce une collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et les personnes charges de lanalyse des postes. Cette mission tmoigne des liens existants avec les autres fonctions de la GRH, liens qui seront voqus plus longuement plus loin. Le recrutement se doit aussi dassurer le succs du processus de slection en rduisant le nombre de candidats sous qualifis ou sur qualifis. La fonction a donc aussi pour objectif daugmenter la rserve de candidats pour les postes pourvoir en minimisant autant que possible les cots engager pour lentreprise. Pour rsumer, on peut dire que la fonction recrutement a pour mission daugmenter lefficacit organisationnelle court terme et long terme de lentreprise en trouvant les meilleurs candidats possibles pour les postes pourvoir. Mais cette mission nest ralisable que grce un lien troit avec les autres fonctions de la GRH.

2- Les liens avec les autres fonctions de GRH:


Du fait de ltendue du rle de la fonction recrutement, et de son caractre primordial, les personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec dautres services des Ressources Humaines. - Le recrutement et la planification stratgique des Ressources Humaines : Le recrutement est troitement li cette fonction. La planification soccupe de dterminer lensemble des objectifs organisationnels, Et de prciser quels sont les besoins de lentreprise en terme demploi. Le lien rside dans le fait que les programmes de recrutement sont labors en troite collaboration avec les activits de planification afin de dterminer quand et combien de personnes il faut recruter. - Le recrutement et la gestion prvisionnelle des effectifs : Cette fonction est charge dlaborer les prvisions de dparts des salaris qui pourraient intervenir sur une priode de 5 10 ans. Cette gestion prvisionnelle va travailler avec le service de recrutement pour lui indiquer quels seront les programmes de recrutement qui devront tre envisags plus ou moins long terme. - Le recrutement et la formation : La formation est souvent une tape essentielle qui suit le recrutement. Elle reprsente lensemble des activits dapprentissage visant permettre aux salaris damliorer leurs connaissances, leurs habilets et leurs attitudes pour augmenter leur capacit accomplir les tches qui leur sont demandes.

- Le recrutement et la gestion des carrires : Une politique de recrutement cohrente contribue efficacement la planification des carrires des candidats qui seront embauchs.

B- Le processus de Recrutement:

B- Le processus de Recrutement:
( la reprsentation classique)

Nous adoptons ici une reprsentation classique du processus de recrutement, On distingue alors huit tapes dans le processus classique de recrutement :
La dfinition du poste

La dfinition de profil

Lidentification des sources de recrutement La mise en place des moyens de recrutement

La campagne de recrutement

La slection

La dcision dembauche

Lintgration

1- La dfinition du poste:
En gnral, il sagit ici de dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au contenu de lemploi pour lequel elle recrute. Mais cette phase peut tre galement largie. En effet, le succs du recrutement peut trs bien dpendre non pas des seules comptences techniques du futur titulaire, mais aussi de sa capacit sintgrer dans une culture organisationnelle, comprendre le langage et les priorits de son quipe, respecter les autres dpartements De mme, lindividu peut aussi tre recrut pour les perspectives davenir et dvolution au sein de lentreprise. - La grille danalyse de poste:

Cette description tant formalise, il importera de prciser les exigences du poste, cest--dire lensemble des connaissances, des aptitudes professionnelles, et des traits de personnalit qui seront recherchs auprs des diffrents candidats. Cette tape est essentielle puisquelle aboutit la dfinition dun certain nombre de critres de slection qui serviront de filtres successifs lors de la slection. Ces critres doivent donc tre pertinents, cest dire correspondre au besoin rel de lentreprise non au dsir de tel ou tel responsable. Du soin qui sera apport cette premire dmarche dpend, pour une bonne part, la fiabilit du pronostic dintgration professionnelle des candidats.

2- Le profil du poste et du candidat:


Il sagit de tirer de la dfinition du poste, dune part, lensemble des qualits ncessaires pour occuper ce poste, et dautre part, le profil du candidat idal. Le

profil de poste sert dcrire tous les aspects entourant chacun des postes de lentreprise, savoir les comptences requises, les tches et les responsabilits, la rmunration prvue et les rsultats attendus. De plus, les exigences de base doivent tre clarifies, comme lexprience souhaite, la scolarit, les langues matrises, la connaissance des logiciels, etc.

- Objectifs:
Clarifier les responsabilits et les tches pour chacun des postes de lentreprise. Prciser les qualifications requises et les comptences cls pour chacun des postes. Identifier les rsultats attendus et les indicateurs de performance.

- La dmarche:

3- Lidentification des sources de recrutement:


Il faut ensuite dterminer quelles vont tre les sources les plus efficaces. On opre alors deux grandes distinctions en ce qui concernent les marchs potentiels : A- Le march interne : Les principales sources internes de recrutement sont la promotion, la mutation, la rotation des postes, et le rembauchage. Le recrutement interne offre de nombreux avantages pour les entreprises. Tout dabord lindividu concern par la procdure de recrutement est dj connu tout comme ses performances prcdentes. Dautre part, lorsquil est dj dans lentreprise, il est en gnral parfaitement intgr celle-ci et connat son fonctionnement. Par contre, ce mode de recrutement est synonyme de conflits entre les salaris. B- Le march externe : - Le recours la prospection externe peut trouver son explication plusieurs niveaux : - Pas de personne correspondant au poste dans lentreprise - Moyens de communications internes insuffisants - Enrichissement du capital humain - Confrontation entre candidature en interne et en externe La mthode de recrutement utilise sur le march externe est diffrente selon que le candidat recherch a un profil plus ou moins rare sur le march de lemploi .

4- Lidentification des moyens de recrutement:


Il sagit de dfinir ici loprateur central en charge du recrutement. Cet une dcision qui se prend en fonction du poste pour lequel on recrute, du secteur dactivit, des moyens dont on dispose Il est important de prendre en compte tous ces facteurs pour choisir loprateur le plus apte au jugement pour le poste pourvoir. - Les moyens de Recrutement: 1- Chasseurs de ttes : Le recours a ce type de cabinets a pour intrt de trouver plus facilement les candidats les plus adapts un poste ncessitant des comptences trs spcifiques. 2- Cabinet de recrutement : Il est souvent utilis de peur de se tromper dans le choix du candidat, ou en cas de manque de disponibilit des personnes charges du recrutement. 3- Modes directs de recrutement : Lentreprise peut en effet oprer le processus de recrutement externe elle-mme. Elle suscite alors des candidatures par des annonces quelle aura adress des organismes spcifiques (ANAPEC), des journaux, des universits

5- La campagne de recrutement:
La premire question se poser est de se demander si la cible atteindre a accs aux supports utiliss. Cette phase de communication doit tre mise en place de faon cohrente, afin doptimiser le processus de slection des candidats. La dfinition de poste et le profil de candidature tant dtermins, lentreprise entame la campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les responsables peuvent procder un recrutement interne, lorsque par le jeu de mutations ou promotions successives, ils peuvent trouver parmi leurs collaborateurs en place celui ou celle dont ils ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lorsque ce type de recrutement est systmatis, cest quil sinscrit probablement dans une perspective de stabilit voire de rduction globale des effectifs ou/et dans le dveloppement dune gestion des carrires.

Lautre alternative concerne le recrutement externe. La recherche de candidatures externes renvoie des diffrentes motivations : Le souci dalimenter le potentiel de lentreprise de jeunes diplms ou de collaborateurs ayant capitalis de lexprience dans dautres entreprises. Lmergence de nouvelles fonctions requiert des comptences que seul le march du travail peut ventuellement fournir. Lentreprise peut par ailleurs utiliser les combinaisons que lui offre une recherche simultanment interne et externe de candidatures. Cette dmarche comparative peut se prsenter certains avantages, en particulier pour les entreprises qui ont systmatiquement procd des recrutements internes ; cette double approche du march interne et externe leur permet de disposer dlments de comparaisons sur les niveaux de qualification. Quelle fasse ou non appel un cabinet de recrutement, lorsque lentreprise dcide de faire appel au march du travail pour dtecter des candidatures, elle dispose de nombreux moyens de prospection, on peut citer : les candidatures spontanes les petites annonces Les rseaux institutionnels (associations danciens, tablissements denseignement) Les rseaux professionnels (Ple Emploi, ANAPEC, Maison de lemploi, ) Les relations personnelles Lapproche directe (dtection de jeunes diplms lors de forums emploi , chasse de tte de cabinets spcialiss) Les sites internet spcialiss, ou sites emplois sont en pleine volution depuis quelques annes et drainent environ 10% des propositions demplois.

6- La slection:
Elle est fonde sur une srie de filtrage successifs utilisant des techniques que nous dvelopperons dans la seconde partie. On retient lissu de cette slection trois ou quatre candidats, entre lesquels la dcision finale sera prise.

7- La dcision:
Cest le moment o les responsables du processus de recrutement choisissent parmi les derniers candidat retenus celui embauch. Ce choix est trs subjectif.

8- Lintgration:
Une fois le candidat recrut, il reste encore lintgrer au sein de lorganisation. Pour laider lentreprise a sa disposition de nombreux moyens : livre ou vido daccueil, stage dintgration, tutorat ; rotation dans divers services Le processus prsent reflte la complexit et la rigueur du recrutement. Si cette rigueur est ncessaire tout bon recrutement, et a fortiori loptimisation du capital humain, elle perd de sa pertinence si lon ne prend pas en compte dautres facteurs mis en exergue par dautres courants de penses. Lintgration recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation avec lensemble des tches assurer, des procdures utiliser, des relations matriser. Cette phase peut tre plus ou moins longue selon le degr de complexit des tches, la dure du cycle des oprations, les capacits dassimilation du salari ; elle peut ncessiter galement des stages de formation spcifiques et aboutir certains correctifs dans la dfinition de poste. Cette phase dintgration ne recouvre pas ncessairement la priode dessai, qui nest quune disposition dordre juridique permettant aux salaris et lemployeur de confirmer ou non leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail. Au terme de cette phase dintgration, les responsables doivent tre en mesure dapprcier si le nouvel embauch correspond bien aux attentes quils staient fixes pour ce recrutement.

Lintgration des nouveaux salaris:


La phase dintgration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est souvent oublie ou laisse de ct faute de temps Plusieurs raisons justifient lintrt de mettre en place un processus dintgration des nouveaux embauchs... -LES MTHODES ET OUTILS DE LINTGRATION: La phase dintgration est envisager sur une priode de six mois environ. 1 - Tutorat: Il est frquent dans certains secteurs dactivits tels que les Services la Personne, de constater que des efforts importants sont faits pour tutorer des stagiaires qui viennent dcouvrir le secteur dactivit mais que les nouveaux embauchs ne bnficient pas de la mme attention. Le tutorat est pourtant un levier important de professionnalisation des nouveaux salaris. Le tuteur de proximit est un salari expriment et volontaire, il transmet les gestes professionnels. Son rle doit tre soutenu et reconnu pour favoriser sa motivation. Plusieurs leviers de reconnaissance et de soutien sont possibles envers le tuteur : - reconnaissance verbale par la hirarchie de lengagement et de leffort fourni. - soutien face aux situations posant problme. - formation du tuteur. - prime de tutorat. - promotion professionnelle. 2 - PARRAINAGE:

Cest un dispositif daccompagnement spcifique destin des jeunes embauchs. Celui-ci est en effet parrain par une entreprise qui sengage suivre le candidat pendant une priode donne. Objectifs: Eviter les erreurs typiques du dbutant, Encourager, guider et aider les jeunes entrepreneurs dans lexercice de leurs missions au quotidien, Dvelopper le partage dexpriences et de pratiques entre les entrepreneurs expriments et dbutants, Enrichir sa propre connaissance de lentreprise et de son environnement conomique. En respectant la confidentialit des informations changes, En faisant preuve dcoute active, dempathie et de disponibilit.

3- Le coaching d'intgration : Recourir aux services d'un coach est une solution moins frquente mais qui s'avre galement efficace. Le coach s'entretient rgulirement (en gnral, un rendez-vous de 2h tous les 10 jours) avec le nouveau salari et l'accompagne dans son intgration. Pendant les entretiens sera dress le bilan des jours prcdents. Le nouveau salari pourra coner ses sentiments sur son nouveau poste, aborder les difficults qu'il rencontre, ses incomprhensions mais aussi ses satisfactions et ses attentes. Ce sera galement le temps d'valuer le travail du nouveau venu en fonction de ses objectifs. L'essentiel est qu'au moment de son arrive, le nouveau collaborateur soit pris en main et qu'il ait toujours quelqu'un vers qui se tourner en cas de problme. A ce propos, la priode d'essai est la plus propice pour communiquer sur ses difficults, ses doutes, ou pour revoir ses objectifs la hausse ou la baisse. En effet, aprs l'embauche dnitive, le nouveau collaborateur sera considr oprationnel et il sera prjudiciable d'aborder des problmes ignors jusqu'alors.

C - Les limites de lapproche classique

1- Les apports de lcole des conventions:


Lcole des conventions part du postulat quil nexiste pas un jugement rationnel et objectif. De l, on peut comprendre que la pluralit des formes de jugement, mme en utilisant le processus prsent prcdemment, peut conduire des choix diffrents. Cela ne constitue en aucun cas un dysfonctionnement du processus, mais il est au contraire invitable et normale : chacun des jugements est aussi lgitime que lautre selon la nature de lchange existant entre le recruteur, lemployeur et le candidat.

2- Linfluence du contexte conomique:


Quelque soit les volutions venir, les annes 90 ont permis de prendre conscience que les processus de recrutement concrets existant au niveau de lentreprise ne peuvent se comprendre sans une analyse au niveau macro-social.

3- Lapport des modles administratif et politique de la dcision:


Le modle administratif de la dcision se fonde sur une rationalit limite qui rend la dcision optimale impossible : il nexiste pas de candidat idal, cest souvent celui qui sen rapproche le plus qui est choisi. Le modle politique de la dcision rappelle quil est aussi important de recruter quelquun qui a de grandes chances de devenir un allier, ou du moins qui ne deviendra pas un ennemi ou un concurrent potentiel. On voit bien que le recrutement, par les liens qui le lient aux autres fonctions de la GRH a une place essentielle au sein de celle-ci. Cependant il nexiste aucun processus scientifiquement reconnu comme tant le plus performant. Le recruteur va rencontrer le mme problme lors du choix des outils de slection des candidats. En effet, les mthodes les plus utilises sont loin dtre les plus objectives et les plus rigoureuses.

2- Les Techniques de Recrutement (La slection) A- Les Entretiens

A- Les entretiens:
1- Lentretien individuel de recrutement Lentretien est la mthode de recrutement par excellence. Cette technique quasi-systmatique (utilise 99% par les entreprises). Tout dabord, il sagit de permettre au candidat de sexprimer afin quil donne le maximum dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion pour le candidat de dfendre son point de vue ou ses opinions et prsenter ses expriences avec des arguments convaincants. Lentretien a donc pour but dvaluer la personnalit du candidat. Ensuite, lentretien a galement pour but dinformer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses caractristiques.

La particularit de lentretien individuel, en comparaison avec les autres mthodes dvaluation, est de mettre en contact direct le demandeur demploi et le dcideur, qui pourront ainsi changer des informations.

2- Lentretien collectif de recrutement:


Lobjectif nest plus dvaluer, travers un jeu de rponses des questions personnelles, les aptitudes individuelles dun candidat, mais de juger son comportement au sein dune collectivit, et bien sr, de dtecter les personnalits qui se dgagent. Le plus souvent, le recruteur pose au groupe un problme appelant plusieurs solutions, la difficult tant que les membres du groupe sentendent sur une solution collective.

Linterprtation repose sur lidentification de 2 catgories de comportement : - Comportement centrs sur la tche (apporter des solutions, faire des propositions) - Comportements centrs sur le groupe (couter les autres, reformuler aux autres ce que lon a dit, veillera ce que chacun sexprime). Les entretiens passs individuellement ou collectivement sont gnralement semi-directifs, ce qui suppose que le questionnement du recruteur respecte une grille type de questions dont la formulation reste large pour permettre des rponses argumentes et libres. Il sagit de conduire les propos du candidat sur des points qui intressent plus particulirement le recruteur en fonction des exigences du poste pourvoir.

-Les limites de lentretien:


1- Remarques gnrales:
Lentretien est caractris par une subjectivit importante. Tout dabord, il est noter quil valorise loral, or un ouvrier peut tre comptent techniquement et peu enclin loral pour des raisons qui peuvent tre lies son niveau social ; le niveau de comptence est donc mal peru. Cest par ailleurs une technique assez peu fiable puisquil est difficile de cerner une personnalit par un simple entretien dune demie heure avec quelquun quon ne connat pas.

2- Leffet de halo:
Le contexte (les autres candidats, ce qui sest droul auparavant) contamine le jugement port sur une qualit donne du candidat, que ce soit par leffet de contraste, ou par effet dancrage. Leffet de contraste se manifeste quand un bon candidat parat encore meilleur quand on le compare un groupe de personnes se situant dans la moyenne ou sous la moyenne. Leffet dancrage est celui o linterviewer a pu remarqu, par exemple, que le candidat sest assis sans quon lui propose, et que par la suite son attention se porte sur tout ce qui pourrait donner penser que ce candidat est impoli.

3- Lerreur fondamentale:
Elle consiste attribuer au candidat et sa personnalit des comportements, des attitudes, des ractions, en ralit plutt imputables lenvironnement, la pression de la situation. Par exemple un individu peut paratre anxieux car sa voiture est gar en double file, cause de retard. De mme, un individu peut sembler peu dynamique alors quil est en ralit us par 2 annes de chmage. Tout le problme ici est de faire la part entre le personnalit du candidat et les contraintes quil vit.

4- Leffet cobaye: La difficult consiste savoir si ce quon observe correspond au vrai candidat ou seulement sa faon de ragir la situation dobservation, surtout quil est capable de dissimulation ou possde des qualits dacteur.

5- Le biais de projection:

Il consiste pour le recruteur rechercher chez le candidat le mme que soi . Do la tentation de valoriser un candidat issu de la mme rgion, pratiquant les mmes activits extra-professionnelles ou exprimant des opinions semblables aux siennes. Do galement la tentation inverse de juger ngativement un individu qui conoit diffremment son niveau dengagement professionnel ou qui manifeste des gots vestimentaires ou artistiques trs loigns des siens.
6- Leffet de projection: Il se rencontre lorsquil est accord souvent sous lemprise du prjug une importance dmesure une caractristique de lindividu, jusqu en faire le ressort explicatif de lensemble de ses comportements, la cl de sa personnalit. Par exemple, on pourra aisment trouver dans la petite taille dun candidat lorigine de son agressivit, de son ambition professionnelle.

B- La Paraphologie

B- La Paraphologie:
Lanalyse graphologique est, le deuxime outil de slection du personnel, avant les tests daptitudes ou de personnalit et aprs lentretien. Environ 80 90% des entreprises y ont recours ponctuellement ou systmatiquement lors dun processus de recrutement. A lorigine, le terme graphologie se dfinissait comme la connaissance de lcriture . Dans le contexte des techniques de slection du personnel, on entend aujourdhui la graphologie comme une mthode permettant, travers lcriture, de dfinir le caractre et les aptitudes dun individu. Les graphologues ont cherch raliser une classification des critures laide de critres descriptifs. On trouve parmi eux des caractres tels que la grosseur, la grandeur, linclinaison droite ou gauche, lintervalle entre les caractres, la pression donnes au stylo sur la feuille et biens dautres encore. Ces indices, une fois dchiffrs, servent brosser un portrait dtaill dun candidat. Lanalyse graphologique rvle la capacit intellectuelle (vivacit desprit, logique, analyse, jugement), les ractions affectives (volont, motivit), le rythme dactivit (dynamisme, initiative), laptitude la direction (indpendance desprit, autorit) et les qualits morales (intgrit, franchise, discrtion).

Paralllement ces critres de jugement quantitatifs et objectifs, dautres critres plus subjectifs ont t dvelopps par des graphologues, comme par exemple lharmonie, la lgret ou la vulgarit dune criture. Toutefois ces critres pour lesquels il nexiste aucun grand principe de mesure sont prpondrants dans le jugement final dune criture. La graphologie est, pour ces raisons sans doute, la technique de recrutement la plus conteste. Ce qui est certain, cest la facilit et la rapidit dutilisation de la graphologie. Mme si les procdures de recrutement se sont sophistiques ces dernires annes, limpratif des entreprises est que la slection ne sternise ; et donc pour liminer des dizaines voire des centaines de candidatures pour une mme offre demploi, une analyse graphologique peut intervenir lors dune 1re ou 2nde slection.

- Les limites de la paraphologie:


La principale remontrance que lon pourrait lui faire est quelle na pas de fondements scientifiques tests et vrifis. Par ailleurs, les graphologues privilgient par leur analyse la personnalit du candidat au dtriment de ladaptation au poste et de la vrification des comptences. En fait, la graphologie peut tre utilise en complment dune autre mthode dapprciation de la personnalit telle que les tests de personnalit, mais aucunement comme unique critre dapprciation.

C- Les tests 1- Les tests defficience

1- Les tests defficience:


Les tests defficience concernent des aptitudes particulires (visuelle, motrice) pour une tache donne. Ils donnent lieu des mesures prcises, et ont en gnral une bonne valeur prdictive au niveau de lefficacit de lactivit considr. Ils comprennent 3 sous-familles de tests : (les tests de connaissance, les tests daptitudes et les tests dintelligence). A- Les tests de connaissance: Les tests de connaissances mesurent les acquis dun candidat lors dun apprentissage scolaire ou professionnel. Lvaluation de ces acquisitions concerne un ou plusieurs domaines prcis (vocabulaire, mathmatiques, langues...) et, de ce fait, permet de dterminer ltendue et la qualit de lapprentissage. B- Les tests daptitudes: Les tests daptitudes nont pas pour objectif de mesurer les acquis dun individu mais de prvoir sa capacit apprendre, de prdire le succs ou lchec dun apprentissage futur. Les tests daptitude sappliquent le plus souvent dans le cadre de recrutements techniques (vendeurs, informaticiens).

C- Les tests dintelligence: Il est possible travers ces tests, danalyser le raisonnement intellectuel quutilise le candidat pour rsoudre un problme qui lui est soumis. Les preuves qui sont proposs sont trs diverses.

2-Les tests de personnalit

2- Les tests de personnalit:


A- Principe des test de personnalit:
Ces tests visent cerner la personnalit de lexamin. Les questionnaires ou inventaires de temprament sont composs dune srie importante de questions fermes. Pour prvoir le comportement futur dun individu, le questionnaire de personnalit cherche donc valuer les traits constitutifs de sa personnalit au moyen de questions portant sur des domaines divers tels que ses gots, ses habitudes, ses opinions, ses comportements passs Mais ce postulat prdictif du questionnaire nest valables que sil est associ un autre postulat : la stabilit de ces traits, et donc du comportement du sujet dans le temps et dans lespace. Ces tests permettent de mesurer le score de la personne interroge sur un ensemble de traits de personnalit encore appels facteurs de personnalit . On peut penser quil est facile de se monter sous un jour favorable en maquillant ses rponses ou en cherchant comprendre ce que le recruteur valorise. Pour viter un tel biais, des chelles de mensonges ont t introduites. Elles identifient dans quelle mesure celui qui rpond cherche nier ses comportements habituels qui le prsenteraient sous un jour moins favorable. On pose par exemple les questions suivantes : Navez-vous jamais prfr de jurons ? Avez-vous de la chance ? Un score trs lev de ce type de questions, sans tre le signe dun mensonge dlibr, serait simplement suspect.

B- Les mthodes projectives:


Lexercice propos au candidat consiste interprter des images au contenu imprcis dans lesquelles il va projeter son affectivit et la structure de sa personnalit. La projection permet donc un tiers de parvenir la connaissance des tendances profondes du sujet, sans que lui mme ait atteint ce degr de connaissance. Le matriel utilis servent de projecteur, cest ensuite lexaminateur dinterprter cette projection.

3- Les tests de mise en situation

3- Les tests de mise en situation:


Ces tests placent les candidats dans des situations caractristiques du travail accomplir. Ils reposent sur lide que le meilleur outil prdictif dune russite professionnelle future est un essai professionnel. Il sagit de confronter le candidat une situation la plus proche possible de ce quil racontera dans son poste. Le test de mise en situation utilise donc comme matriel un chantillon de travail , cest dire une ou plusieurs tches considres comme reprsentative du poste pourvoir . Quel que soit le test de simulation utilis, lexaminateur doit observer de manire prcise et systmatique ce que le sujet fait et comment il le fait. La notation ne se limite donc pas aux rsultats obtenus, mais aussi aux moyens mis en uvre pour y parvenir.

A- Les tests psychomoteurs:


Il peut sagir par exemple de se servir dune caisse enregistreuse pour une future caissire ou dun clavier dordinateur pour une secrtaire. Ce type de situation est donc plutt adapt des activits comprenant un nombre important de tches manuelles ou spcifiques. Ces preuves permettent une mesure plus objective de la quantit et de la qualit du travail fourni mais aussi, de la manire dont le candidat procde pour parvenir ce rsultat.

B- Les centres dvaluation:


Les centres dvaluation sont un processus de slection qui croise plusieurs mthodes : un ou plusieurs tests de mise en situation, des tests classiques et des entretiens. Dans un centre dvaluation, on procde lvaluation du rendement des candidats ou des employs pour un poste de gestionnaire ou de niveau hirarchique suprieur. Lorganisation slectionne habituellement de 6 12 personnes et les convoque au centre dvaluation. Lentreprise retient habituellement les services et les locaux du centre pour une priode de 1 3 jours, et des gestionnaires de lorganisation forms en valuation procdent lvaluation du rendement des participants.

- Les Limites des Tests :


Les tests, tels quils ont t dcrits plus haut, peuvent tre de plus ou moins bonne qualit. En effet, pour quun test soit fiable, il est ncessaire de runir trois qualits : la sensibilit, la fidlit, la validit. plusieurs facteurs peuvent diminuer les qualits du test et limiter sa fiabilit. Effectivement, il est possible de se poser la question de savoir si pour un poste bien prcis, il est ncessaire de faire passer un test et surtout quel type de tests il faut soumettre. Par ailleurs, un problme de la comptence du correcteur se pose. Pour certains tests (ex : tests projectifs), le recours de vrais psychologues parat tre indispensable pour une bonne interprtation du test. Or, certaines entreprises reculent devant le cot lev dune telle opration et confient cette mission au service du personnel qui nest pas qualifi pour ce genre de missions. Le fait dutiliser de nombreux tests avec des critres diffrents peut amener un rsultat confus et contradictoire. Dautres facteurs dterminant les conditions de passation du test peuvent avoir une influence sur le rsultat des tests. Les consignes, si elles ne sont pas rptes lidentique, influencent les rponses des candidats. Limportance et le dtail des consignes, le moment du traitement, la manire de traiter les informations varient dun examinateur un autre. La notation qui nest pas identique pour chaque candidat influence les rsultats du test. Cette influence subjective du correcteur joue encore plus quand il sagit dinterprter un test. Les conditions de passation en matire de temps doivent tre respectes si lon veut que le test soit fiable. Dautres facteurs peuvent aussi influencer la performance du candidat comme le lieu, le confort, le bruit

D- Les techniques magiques

D- Les techniques magiques:


1- Lastrologie:
Cette discipline part du principe que lon peut tablir un lien, si ce nest un dterminisme, entre la personnalit et la disposition des plantes dans le ciel au moment de la naissance. Cette approche ncessite donc un minimum dinformations notamment sur lheure et le lieu exacts de la naissance pour tre utilise srieusement.

2- La psycho morphologie:
Cette technique sappuie, comme la graphologie et lastrologie sur un raisonnement analogique qui en loccurrence, tablit une correspondance entre la forme du visage et la personnalit. Dautres techniques telles que la numrologie, la gestuologie, ou encore la chirologie sont utilise mais dans une plus faible mesure.

- Les limites des mthodes magiques:


Ces mthodes sont purement subjectives, sans fondement rel, ni vrification. Ce sont des mthodes fantaisistes destines rassurer lemployeur quant lavenir. Si tous ces outils paraissent avoir de nombreuses limites, il nen reste pas moins quils sont utiles au recrutement en ce quils sont complmentaires entre eux. Un entretien peut tre complt par un test de personnalit et un test dvaluation des comptences. Il faut aussi remarquer que les mthodes les plus utilises ne sont pas les plus efficaces. Ainsi, la graphologie est une mthode trs utilise, mais trs peu efficace (de mme avec lastrologie). Certaines mthodes seraient donc viter pour pouvoir oprer un recrutement efficace.

3- Les Erreurs du Recrutement

3-Les 10 erreurs de Recrutement

4- Les documents qui deviendront le dossier de l'employ

5- Les 7 conseils pour russir vos entretiens dembauche (Vido)

Conclusion

Conclusion:
La recrutement est donc une fonction importante au sein de la Gestion des Ressources Humaines, dont le rle nest pas remettre en cause. Pourtant il est limit dans son essence mme, cest--dire dans son processus de fonctionnement, et les outils mis la disposition des organes charges du recrutement sont imparfaits. La force du recruteur, cest de bien recruter malgr ce paradoxe. Pour cela il va devoir choisir le processus le plus adapt son environnement, en utilisant les outils qui lui semblent les plus performants, et se rsigner la subjectivit de cette fonction des Ressources Humaines. Cest ainsi quil slectionnera le candidat le plus proche de ses attentes.

Mais le recrutement nest pas seulement un acte de slection. Il constitue galement un moment de socialisation et un rituel de passage. Cest aussi un vecteur de reproduction sociale et de constitution des lites entrinant largement des hirarchies et des classements tablis, bien avant le recrutement lui mme, dans les institutions de formation.