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Management et dveloppement personnel du manager

Processus de management et leadership


Evaluer et rpartir les ressources Ncessaires pour atteindre les objectifs Diriger laction des autres vers les objectifs atteindre

Organiser
Prendre des dcisions Avoir une vision

Guider
Communiquer

Leadership

Charisme

Analyser les problmes

Planifier
Dterminer lavance Le droulement dune action

Contrler
Assurer lvolution vers Les objectifs selon le plan tabli

Relations humaines

-Maintenir de bonnes relations - Traiter les dsaccords -Faire face aux difficults de relations entre le personnel et la hirarchie
- Rpondre des demandes inacceptables -Faire admettre des dcisions

Faire connatre ou il convient daller

Transmettre des directives

Faire savoir ou Lon est


- Les runions de suivi - La formulation des critiques et des compliments

impopulaires

Travail

1-9

Leader relationnel

9-9

Leader optimisateur

Intrt Pour Llment humain

5-5

Leader ngociateur

1-1

Leader bureaucrate

9-1

1 1
Intrt pour la production

Leader directif

Les sources du pouvoir personnel


Pouvoir lgitime Position formelle / droit de commander Etre en mesure de satisfaire les dsirs dargent, de carrire
Etre en mesure de priver les autres de quelque chose: argent, position, privilges

Pouvoir de rcompense
Pouvoir coercitif Pouvoir charismatique

Charme personnel considrable, qui ne dpend pas de la position hirarchique

Pouvoir dexpert Pouvoir dinformation Pouvoir de connexion

Connaissances suprieures Dtention dinformations Capacit nouer des liens affectifs, damiti avec des personnes cls, qui peut provoquer chez les collaborateurs un sentiment dobissance.

Leader et intelligence motionnelle


Lorsque jai compar

des leaders particulirement brillants avec dautres aux performances moyennes, occupant des postes de premier plan,

prs de 90%

des diffrences notes

dans leurs profils

relevaient de lintelligence motionnelle plutt que daptitudes cognitives.


(D. Goleman)

Les 5 composantes de lintelligence motionnelle


Conscience de soi Connaissance de soi et de son impact sur les autres. Matrise de soi Saine gestion de ses motions.

Motivation Dsir profond de russite et daccomplissement.


Empathie Capacit ressentir et comprendre les autres. Aptitude sociale Capacit grer ses relations avec les autres.

Comportement, attitude et personnalit

COMPORTEMENT

ATTITUDE

PERSONNALITE

LA FENTRE DE JOHARI
Connu de soi Inconnu de soi

Connu dautrui

Soi dvoil

Soi aveugle

Inconnu dautrui

Soi cach

Soi inconnu

FENTRE DE JOHARI AUX DIVERSES DIMENSIONS


Soi aveugle Soi aveugle

Soi dvoil

Soi dvoil

Soi inconnu Soi cach Soi cach Soi inconnu

Soi dvoil

Soi aveugle

Soi dvoil

Soi aveugle

Soi cach
Soi inconnu

Soi cach

Soi inconnu

Les positions de vie

LES POSITIONS DE VIE


Supriorit

+ Je suis positif mais les autres ne le sont pas.

Je suis +

Coopration

++
Je suis positif, lautre

Reprsentations fausses et inefficaces, complexe de supriorit.


Croyance limitante

est positif a priori. Reprsentation raliste, lucide, avec un esprit positif de soi-mme et des autres.

Lautre est -Passivit Je ne vaux pas grand chose et les autres ne valent pas mieux. Reprsentation fausse dans un Je suis tat desprit dmissionnaire.

Croyance positive, aidante

Lautre est +

-+

Infriorit

Je ne vaux pas grand chose par rapport aux autres qui sont mieux que moi. Reprsentation fausse irraliste et inefficace, complexe dinfriorit.
Croyance limitante

Croyance limitante

Sentiments et positions de vie

MOI

COLRE

JOIE

LAUTRE

TRISTESSE

PEUR

Les attitudes

Typologie dattitudes et style de management

Attitude 1:

Aide et soutien

Cest bien souvent une attitude trs paternaliste qui vise rassurer ou consoler.
Le manager souligne une communaut dexpriences face la situation. Il cherche ddramatiser les problmes qui se posent au collaborateur.

Attitude 2:

Jugement ou valuation

Le manager porte un jugement positif ou ngatif sur lattitude ou les propos de ses collaborateurs. Il fait des mises en garde (faites attention ), des recommandations (vous devriez faire), il porte des jugements intellectuels (vous vous trompez), des jugements dordre moral (vous avez tort).

Attitude 3:

Enqute

Cette attitude consiste poser des questions pour obtenir des prcisions, mener des investigations pour comprendre.

Attitude 4:

Interprtation lucidation

Le manager exprime ce quil croit tre la source des difficults ou des problmes de ses collaborateurs. Il risque daccorder de limportance ce qui nen a pas pour un collaborateur.

Attitude 5:

Dcision

Le manager indique la manire dont les collaborateurs doivent prendre leurs dcisions. Il les oblige adopter ses propres modes de raisonnement

Attitude 6:

Comprhension Le manager reflte ce disent ses collaborateurs. Il peut user de reformulations simples sur les besoins, les problmes ou les interrogations de ses collaborateurs. Il leur permet ainsi de progresser vers leurs propres solutions. Il respecte la dmarche des collaborateurs, leurs penses et leurs rythmes.

1 A B C D E F 3 6

2 6 5

3 4 2

4 5

5 1 4 2 6 5 3

6 4 2 5 6 1 3

7 3 5 6 1 2 4

8 6 3 5 2 4 1

9 1 4 5 2 6 3

10 2 1 3 6 5 4

1 3
4 2 6

1
4 2 5

3
1

6
1

4
2

3
5

A- Aide et soutien, B- Jugement et valuation, C- Enqute D- Interprtation/Elucidation, E- Dcision F- Comprhension.

PYRAMIDE DE MASLOW

V- BESOIN DE REALISATION DE SOI SAVOIR-ETRE / CREATION IV- BESOINS DINDEPENDANCE ESTIME / CONSIDERATION

III- BESOINS SOCIAUX


EXPRESSION / INFORMATION / APPARTENANCE

II- BESOINS DE SECURITE


PSYCHOLOGIE / ECONOMIQUE / PHYSIQUE

I- BESOINS PHYSIOLOGIQUES
MANGER / DORMIR / BOIRE / PROCREER

Estime de soi et confiance en soi: Atouts majeurs du manager/leader

Les boucles de la haute estime de soi


Haute estime de soi
Actions frquentes
Lestime de soi Se maintient Lestime de soi augmente

On se rjouit Russite On relativise

Echec

Les boucles de la basse estime de soi


Basse estime de soi

Estime de soi diminue

Estime de soi inchange

Actions rares

On doute Russite On se dvalorise

Echecs

Les neuf cls de lestime de soi DOMAINE CLS

1) Se connatre Le rapport soi - mme 2) Saccepter 3) tre honnte avec soi - mme 4) Agir 5) Faire taire le critique intrieur 6) Accepter lchec 7) Saffirmer 8) tre empathique 9) Sappuyer sur le soutien social

Le rapport laction

Le rapport aux autres

La confiance en soi

La confiance
1. Cest une exprience primaire et fondamentale

de ltre humain. 2. Avec la peur il sagit, sans doute, du premier sentiment prouv ds la naissance. 3. La confiance nest pas un comportement mais appartient plutt au domaine des sentiments et du ressenti. 4. Elle a pour fondement lamour li lattachement, cest--dire au besoin vital de contacts ds les premiers instants de la vie.

Actions protectrices des parents pour protger lenfant de

lchec ou de la douleur, entranant des effets nuisibles :

Ils donnent lenfant une image de lui-mme comme tant quelqu un dincapable.

Ils lui font croire quil est grave dchouer, de se faire mal ou davoir de la difficult atteindre Son but.

Les cinq ingrdients de la confiance en soi

La confiance en soi comporte cinq caractristiques essentielles. En comprenant bien chacune, on peut facilement imaginer des faons d'agir sur notre confiance et sur celles des autres.

1- Une prdiction La confiance en soi est toujours une prdiction. Il ne s'agit pas d'une qualit inne, du rsultat d'un "insight" ou d'un sentiment. Cette confiance existe d'abord dans l'esprit: la personne fait une prdiction. Elle prvoit quelque chose qui surviendra dans l'avenir.

2- Raliste Contrairement ce qu'on croit souvent, il ne s'agit pas d'une confiance aveugle. La confiance en soi est raliste: elle s'appuie sur l'exprience relle accumule par la personne. Autrement, cette confiance serait dangereuse et conduirait des checs graves.

3- Des ressources suffisantes . La confiance en soi ne va pas jusqu' prdire les rsultats: elle prdit, avec ralisme, qu'on a les ressources ncessaires pour faire face la situation. Elle prdit qu'on est capable de trouver des solutions aux problmes qui ne manqueront pas de survenir en cours de route.

4- Dans un domaine particulier La confiance en soi n'est pas un chque en blanc! Toute prdiction doit tre relativement prcise pour tre raliste. Cette prdiction s'applique toujours un domaine particulier. Je peux avoir confiance en moi comme nageur sans tre confiant comme boxeur.

5- Temporaire Et il faut ajouter enfin que la confiance en soi n'est jamais acquise dfinitivement. Elle est temporaire par dfinition, car elle est raliste et ancre dans l'exprience. Si je cesse de pratiquer une activit pendant quelques annes, ma confiance dans ce secteur en souffrira.

Une dfinition La confiance en soi est donc "Une prdiction raliste et ponctuelle qu'on a les ressources ncessaires pour faire face un genre particulier de situation".
Elle est toujours le rsultat d'une accumulation d'exprience. Il s'agit toujours d'une certitude partielle qui s'applique un domaine particulier et un moment donn. Il ne s'agit jamais d'une prdiction de rsultat ou de performance; c'est plutt une prvision qui touche la faon dont les choses vont se passer.

Les quatre champs du dveloppement de la dimension humaine et de la confiance

LORGANISATION

LE LEADERSHIP

LE DVELOPPEMENT DES PERSONNES

LES RELATIONS

Le systme des quatre principes de base de la confiance

4- La prise de conscience

3- La prsence Limplication

1- Louverture La transparence

2- La dtermination Le choix

Ensemble systmique des leviers organisationnels de la confiance

RESPONSABILISATION

PARTICIPATION

OUVERTURE

HUMANISME

RECONNAISSANCE

RCOMPENSE

Ensemble systmique des leviers personnels de la confiance

DETERMINATION

PRSENCE

CONSCIENCE

SYMPATHIE

IMPORTANCE

COMPTENCE

Ensemble systmique des leviers relationnels de la confiance

MATURIT

DYNAMISME

HONNTET

AMABILIT

VALORISATION

COOPRATION

LA NGOCIATION
Outils et techniques

LES SIX COMPETENCES ESSENTIELLES DU MANAGER TROIS COMPETENCES GNRALES

S'exprimer et communiquer
le management des relations

Rsoudre des problmes


le management de l'information, de la dcision et de l'action

Grer son temps


le management du temps

Ngocier
les missions et les fonctions les objectifs les dlgations l'analyse des rsultats les changements

Animer
une runion de travail un groupe d'expression un groupe de projet

Former
en stage par des sances d'information sur le terrain

TROIS COMPETENCES EN SITUATION

Quelles sont les modalits de la ngociation ? 1- Des protagonistes adversaires ou partenaires. 2- Une divergence ou un cart. 3- La volont daboutir un rsultat. 4- La ncessit dun objectif et dune marge de manuvre. 5- La prise en compte des rapports de force.

Schma de ngociation
A
Objectif maximal

B
Objectif maximal

Marge de manuvre possible

Terrain dentente possible

Marge de manuvre possible

Objectif minimal

Objectif minimal

Modle de ngociation constructive 3 C

Attitudes
AJUSTEMENT
- volont de sinformer et dinformer - tre disponible. - tre tolrant - volont de comprendre lautre - tre lcoute - tre capable de synthtiser

Mthode

Instruments
1- Contact

Consultation

2- Questionnement 3- Reformulation

ENGAGEMENT
- oser affirmer - tre intelligible - argumenter, rfuter - mettre en vidence convergences et contradictions

Confrontation

4- Proposition 5- Discussion

ARRANGEMENT
- rechercher les points daccord - confirmer les points non ngociables - accepter solution de rapprochement - assure le maintien ou/et le renforcement de la relation

6- Bilan

Concrtisation

7- Dcompression

Les rsultats possibles au terme dune ngociation

Epreuve de force autoritaire

A
Divergence

Opposition Conflit Mauvaise coute

A
Eventuellement Concession

B?
arrache donne

Compromis

A
Convergence

Acceptation mutuelle Recherche dun accord temporaire prservant Intrts et pouvoirs rciproques.

Arrangement

A
A/B
Projet amend

Amnagement
1. Acceptation mutuelle 2. Amlioration dune dcision prise sens unique (ou aprs Consultation) 3. Compensation.

Concertation
Structure participative

Solution concerte:S 1. 2. 3. Les partenaires sexpriment Le rapport de force nexiste plus Les partenaires recherchent en commun un solution nouvelle dont ils assument la responsabilit

A S