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Animateur : Mohamed LOTFI

22/03/2014

Contexte
Parce que sengage dans la voie de lefficience de laction

en
Sassurant de la pertinence des projets lancs Se souciant de la qualit des projets Considrant le facteur cot Considrant le facteur temps

Formalisant les rles et les responsabilits

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Objectifs
Si tout ce passe bien, vous devriez tre capables en fin

de sminaire de
Donner une dfinition correcte du projet Connatre les composantes dun projet Citer les tapes cls dun projet Lire et comprendre la documentation de gestion de

projet Utiliser les documents dans le cadre des projets dans lesquels vous tes impliqus

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Synoptique de la prsentation

Dfinition du projet Composantes dun projet Organisation dun projet lments dun projet Comptences de gestion de projet Dcoupage dun projet Livrables de la gestion de projet

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Le Projet
Dfinition
Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir.

Il est mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle. Il implique un objectif, des actions entreprendre avec des ressources dfinies dans des dlais donns.

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Le Projet
cest aussi
Un projet est dfini et mis en uvre pour rpondre au

besoin explicite et /ou implicite dun client Cest anticiper avant dagir Cest une rflexion pralable au service dune action finalise.

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Un projet, cest aussi


Un ensemble fini comportant un dbut et une fin Un caractre unique ! Cest surtout : une quipe tendue vers un seul but

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Typologie de projets
trois types

Projet dentreprise ou politique :


C est un projet qui implique lensemble du personnel ou lensemble des activits de lentreprise et va mobiliser les acteurs du projet sans un temps limite mais les occupera a plein temps.

Projet stratgique : cest un projet qui implique plus

particulirement une des directions fonctionnelles , il vient pour conforter le projet politique de lentreprise et assure la ralisation des buts dfinis par les orientations du top management. raliser les objectifs dfinis par le projet stratgique et concerne une activit ou une direction oprationnelle.

Projet oprationnel : cest un projet qui permet de


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Cycle de vie dun projet


Plusieurs phases

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Gestion de projet
Dfinition
La gestion des interfaces entre la performance, le

temps et les cots


Grce cette approche, les organisations peuvent

mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon structure et optimale

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Composantes dun projet


Humains Moyens

Matriels
Services

EXPRESSION BESOIN

Planification Excution Contrle


Qualit Contraintes

SATISFACTION BESOIN

Financires

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Temps

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Composantes dun projet


Des enjeux importants
Un caractre novateur : crativit Un ensemble fini La multiplicit des intervenants Un caractre alatoire La transversalit

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Organisation des projets


Schma directeur
Ensemble des intentions de lorganisation pour une priode donne valuer les moyens et la volont pour transformer lintention en projet Mettre en uvre lensemble des paramtres pour atteindre un objectif
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tude de faisabilit
Projet
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lments dun projet


Objet : finalit gnrale Produit : rsultat dun projet Objectifs: Dclins en 3 niveaux : cot, qualit, temps Quantifiables, mesurables et ralistes Temps : calendrier du projet : planning Qualit : performances attendus du rsultat Cot et charge : somme montaire

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Cot/Qualit/Temps

Q1 C1

T1

Changement

Q2 C2

T2

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. Caractristiques dun projet


Une action ponctuelle, unique, non rptitive Limit dans le temps : un projet a une date de dbut et

une date de fin Apporte une rponse un besoin bien identifi : un projet a un objectif prcis matriel ou intellectuel Une dmarche spcifique : atteindre lobjectif en matrisant la qualit du produit fini, les cots et les dlais grce des tapes, des jalons constituant autant de points de contrle Mobilise des comptences multiples et complmentaires : la conduite dun projet est une affaire dquipe.
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Exemples de projets
Dvelopper une nouvelle application informatique
Faire voluer une application suite une dcision

interne ou une nouvelle rglementation Raliser un outil de communication externe ou interne Dfinir et mettre en place une nouvelle organisation du travail Acqurir et mettre en place un outil, du matriel adapts des besoins spcifiques...

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A loppos, ne sont pas des projets :


Une procdure
Une activit permanente d une entreprise Le produit attendu
La mise en uvre d un schma directeur, dun plan dactions, dun plan de communication ne constitue pas en soi un projet; cependant elle en gnre obligatoirement plusieurs.

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Comptences Gestion de Projet


Management de lquipe Planification Analyse du risque

Communication
Gestion documentaire Ngociation des objectifs

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Gestion de projet
Dfinition et objectifs Enjeux de la gestion de projet Une matrise complexe

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Dfinition et objectifs
La gestion de projet consiste : prvoir coordonner toutes les tches d accompagnement raliser depuis la prparation du lancement jusqu la fin du projet.

Il s agit dune fonction de direction dont lobjectif est de matriser lensemble des moyens ncessaires, quils soient humains, financiers ou techniques.

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Enjeux lis au Management de projet


Lefficacit La possibilit danticipation Le sens de lappartenance

Le dcloisonnement
Lvolution du management

22

Lefficacit
Il s agit de maintenir, tout au long du projet, le juste quilibre entre des exigences souvent contradictoires que sont : le contenu et les performances du produit , donc sa Qualit les Dlais les Cots.

23

La possibilit danticipation
La gestion de projet permet danticiper sur une ralit, elle favorise le passage des intentions lapplication. Avoir grer un projet dveloppe le sens de laction et de lorganisation. Grer un projet, cest trs souvent trouver, voire retrouver, du sens son travail, parce que son initiative et sa crativit sont sollicites.

24

Le sens de lappartenance
Le projet responsabilise. Il va crer un esprit entrepreneurial parmi les collaborateurs directs du projet. Et si lon sen donne les moyens, notamment par des actions de communication, cet esprit peut tre transmis tous ceux qui seront concerns par le projet.

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Le dcloisonnement
Un projet associe souvent des comptences rparties dans des secteurs diffrents de lentreprise, au besoin diffrents niveaux hirarchiques. La gestion du projet conduit rechercher les synergies : par cela aussi, le projet est intgrateur social. La gestion du projet optimise la circulation de linformation, dveloppe la transversalit et l on sait que celle-ci est souvent une condition de lefficacit. Gnralise, elle dveloppe la ractivit et la flexibilit.
26

Lvolution du management
Le management par projet modifie profondment la faon dexercer le management. Il dveloppe les aptitudes de ngociation. Il apprend cooprer effectivement au projet dun autre en dgageant par exemple une ressource dont on a besoin par ailleurs, ou en donnant une information. Dans un projet, la dcision se prend souvent par consensus. Le degr dexpertise de celui qui s exprime pse beaucoup, plus que le statut.
27

Lvolution du management (suite)


Les responsables de projet acquirent une conscience plus claire des enjeux de lorganisation, des priorits.

Ils apprennent conduire des quipes htrognes.


Le dveloppement des organisations aura de plus en plus besoin de ces capacits.

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Une matrise complexe


Un fonctionnement du projet mal matris peut induire : surcharge de travail conflits de pouvoir temps perdu en aller et retour inutiles dmotivation si le projet est mal conduit ou lanc avant une maturation suffisante. La transversalit produit un certain dsordre dont il faut savoir matriser les consquences et les effets pervers. La gestion de projet peut aussi tre chronophage (runions, dplacements) si elle nest pas conduite avec professionnalisme.
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Phases du projet
Phase 1 Prparation Phase 2 Pilotage Phase 3 Bilan
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Un dcoupage plus prcis


1. 2. 3. 4. 5.
Initialisation
Prparation Planification

Pilotage
Bilan

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31

Schma du dcoupage
Fabrication du produit ou service

Besoin

Produit

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Livrables de la gestion de projet


Documents permettant dassurer

La traabilit du projet La communication avec les acteurs

La contractualisation des relations entre

les acteurs

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Principaux livrables
Commande du commanditaire Note de cadrage Macro-planning Plan de communication Grille danalyse du risque

Planning dtaill
Compte rendu de suivi de projet Grille de bilan de projet
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Grandes phases du projet


1
Initialisation

2
Prparation

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

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35

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Prendre compte de manire formelle la demande dun commanditaire ou du donneur dordre et de dcider de la suite donner

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36

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet Rceptionner la demande du commanditaire Examiner la demande du commanditaire

Nom du livrable Livrable Demande de projet Rponse la demande Fiche 1 Fiche 2

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Description de la demande Fiche 1


Objet de la demande

Contexte de la demande
Rsultats attendus Rfrences du demandeur Rfrences des destinataires de la demande Rfrences des documents joints la demande
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Nom, coordonnes Nom, coordonnes Liste des documents

Signature de la demande
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Description de la rponse la demande Fiche 2


Articulation du projet avec dautres projets Typologie du projet

Rle du chef de projet


Ressources ncessaires Humaines, matrielles, financires, temporelles (estimation)

Dcision sur la suite de la demande

Rfrences des documents joints 22/03/2014 la demande

Liste des documents


39

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet

Nom du livrable

Livrable

Officialiser la nomination Note daffectation Fiche 3 du chef de projet

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40

Affectation du chef de projet Fiche 3


Nom du chef de projet

Rfrences du chef de projet


Dates Pouvoir du chef de projet

Service, coordonnes
Date de nomination Date de dbut du projet Pouvoirs de dcision Pouvoirs de validation

Signature du commanditaire

Signature du chef de projet

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1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communicat Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Conditionne la russite du projet en levant les deux principales causes dchec dun projet Des objectifs mal dfinis ou quivoques Les rles des acteurs non dfinis ou peu clairs
42

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1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communicat Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet

Nom du livrable Livrable

Dfinir lobjet prcis du Note de cadrage Fiche 4 projet Lister les motifs et dfinir Note de cadrage Fiche 5 le contexte
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Note de cadrage (Objet) Fiche 4, Fiche 5


Objet (Fiche 4) Objet Motif et contexte (Fiche 5) Dclencheurs du projet Externes, internes

Contexte Travaux ou tudes ralises Tentatives antrieures


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Politique, technique, humain Travaux, tudes, rfrences


Projets similaires, travaux inachevs, rfrences
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1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet Objectifs Domaine Risques Objectifs Mthode Dfinir les objectifs de qualit

Nom du livrable Livrable Note de cadrage Fiche 6

Dfinir les objectifs de temps


Dfinir les objectifs de cot
Contractualisat

Communication

Macro-planning
Macro-planning de charge

Fiche 7
Fiche 8

Dfinir les objectifs de communication Stratgie de communication Dfinir les objectifs complmentaires Prciser les contraintes sur objectifs Note de cadrage Note de cadrage

Fiche 9
Fiche 10 Fiche 11

Vrifier ladquation entre les objectifs Note de cadrage 22/03/2014

Fiche 45 12

Note de cadrage (Objectifs) Objectifs de qualit : Fiche 6


Objectifs de qualit Produits du projet Fonction des produits Performances des produits

Rfrences

Cahier des charges fonctionnel dtaill

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46

Macro-planning Fiche 7

22/03/2014

47

Macro-planning de charge Fiche 8


en jour.homme
GESTION DU PROJET Initialiser le projet Prparer le projet Planifier le projet FABRICATION DU PRODUIT Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Etape 7 Etape 8 Etape 9 Etape 10 GESTION DU PROJET Piloter le projet Faire le bilan du projet Charge estime 10 10 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 10

Total charge Gestion du projet Total charge Fabrication du produit

50 150

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Macro-planning de charge (suite) Fiche 8


25%

Total charge Gestion du projet Total charge Fabrication du produit

75%
Faire le bilan du projet Etape 10 Etape 8 Etape 6 Etape 4 Etape 2 Planifier le projet Initialiser le projet
0 2 4 6 8 10 10 10 10 12 14 16 10 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

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Stratgie de communication Fiche 9


Prise en compte de la communication Entreprise Communication habituelle, rfrences Commanditaire, client, rfrences Communication courante, rfrences Fond, forme Fond, forme Fond, forme Internes, externes Internes, externes Internes, externes Internes, externes
50

Acteurs
Produit Stratgie de communication Oprationnelle Informative

promotionnelle
Cibles Acteurs Instances Messages

Acteurs
Instances 22/03/2014

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet

Nom du livrable Livrable

Identifier le primtre et les acteurs Dfinir la structure de gestion de projet Dfinir les rles des acteurs dans la structure 22/03/2014

Fiche des acteurs Organigramme projet Fiche de poste


Carte des acteurs

Fiche 13 Fiche 14
Fiche 15 51

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet Identifier, analyser et grer les freins Identifier, analyser et grer les facilitants
22/03/2014

Nom du livrable Livrable Grille des freins Grille des facilitants Fiche 16 Fiche 17
52

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit ou service


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Nom du livrable Livrable Fiche mthode Fiche 18


53

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet
Dfinir les axes, cibles et moyens de communication
22/03/2014

Nom du livrable Livrable Carte graphique Plan de communication


Fiche 19
54

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet Rdiger la note de cadrage


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Nom du livrable Livrable Note de cadrage Fiche 20


55

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage

5
Bilan

Permet de dtailler la manire dont les objectifs vont tre atteints Elle peut donner lieu une rengociation des objectifs si ladquation entre les objectifs savre irralisable
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1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation

3
Planification

4
Pilotage

5
Bilan

Objet Planif. dtaille Objectifs Validation Domaine Objectifs Nom du livrable Risques Mthode de Dfinir lenvironnement Charte de

Livrable Fiche 21 Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 57

planification Communication

planification

Contractualisat Ordonner la liste des tches

Organigramme des tches


Planning dtaill Planning dtaill Planning dtaill Planning dtaill

Affecter des dures aux tches Dfinir les liens entre les tches Intgrer les tches de gestion de projet Affecter les ressources aux tches 22/03/2014

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage

5
Bilan

Objet
Optimiser le planning dtaill du prvu

Nom du livrable

Livrable

Tableau des ressources Fiche 27 Plan. Prv.

Valider, communiquer et Contrat de planning enregistrer le planning


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Fiche 28
58

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan

Une grande rgularit dans la gestion de la documentation Une grande discipline dans la prparation et la tenue des runions
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22/03/2014

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan

Objet
Lancer la ralisation

Nom du livrable
Journal du projet Fiche de reporting

Livrable

Fiche 29

Mettre ne uvre le plan Plan de communication Fiche 30 de communication


22/03/2014 60

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan

Objet
Piloter la ralisation du produit

Nom du livrable
Conditions de russite Bilan intermdiaire Rapport flash Plan. Prvi.

Livrable Fiche 31
61

22/03/2014

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan Promotion Dsengagement Capitalisation

Permet aux acteurs ainsi qu lorganisation de capitaliser les expriences

22/03/2014

62

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan Promotion Dsengagement Capitalisation

Objet Vendre le projet

Nom du livrable
Prsentation du projet

Livrable Fiche 32

22/03/2014

63

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan Promotion Dsengagement Capitalisation

Objet Mettre un terme lengagement mutuel


22/03/2014

Nom du livrable
Note de dsengagement

Livrable Fiche 33

64

1
Initialisation Rception Affectation

2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communication Contractualisat

3
Planification Planif. dtaille Validation

4
Pilotage Lancement Ralisation

5
Bilan Promotion Dsengagement Capitalisation

Objet

Nom du livrable

Livrable Fiche 34 Fiche 35


65

Organiser les runions Bilan final du projet de dbriefing Archiver les dossiers Note darchivage du projet 22/03/2014

Exemple : Identification du projet

22/03/2014

66

Identification du projet

22/03/2014

67

Identification du projet

22/03/2014

68

Identification du projet

22/03/2014

69

Identification du projet

22/03/2014

70

Planification du projet
Ordonnancement
consiste principalement morceler le but en ses

principales composantes, dterminer plus facilement les diffrentes tches que nous devrons excuter afin de mener bien notre projet.

22/03/2014

71

Planification du projet
Structure de fractionnement de travail
Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS)
consiste dcouper le projet en lots de tches dune faon

logique, selon une dmarche descendante.

22/03/2014

72

Planification du projet
Structure de fractionnement de travail

22/03/2014

73

Planification du projet
Structure de fractionnement de travail

22/03/2014

74

Planification du projet
Estimation des ressources

En gestion de projet, il existe un outil qu'on appelle la fiche de lot qui permet, une fois la SFT complte, d'estimer chacune des tches au meilleur de notre connaissance et de simplement en faire l'addition. Ce total nous permettra d'obtenir une estimation pour le lot en entier et le projet dans son ensemble.

22/03/2014

75

Planification du projet
Estimation des ressources

En gestion de projet, il existe un outil qu'on appelle la fiche de lot qui permet, une fois la SFT complte, d'estimer chacune des tches au meilleur de notre connaissance et de simplement en faire l'addition. Ce total nous permettra d'obtenir une estimation pour le lot en entier et le projet dans son ensemble.

22/03/2014

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Planification du projet
Fiche de lot

22/03/2014

77

Planification du projet
Fiche de tche

22/03/2014

78

Planification du projet
Fiche de projet

22/03/2014

79

Planification du projet
Exemple

22/03/2014

80

Planification du projet
Prparation de lchancier

tablir un calendrier, c'est ordonnancer les lots de faon en arriver une date dexcution dfinitive. Un bon systme d'tablissement de calendrier devrait: permettre le contrle et l'examen par les cadres de tous les niveaux qui participent au projet ou en sont responsables comporter une prsentation graphique facile comprendre
81

22/03/2014

Planification du projet
Dpendance entre les tches

La premire tape dans l'laboration d'un calendrier ou d'un chancier des activits est la suivante, il s'agit de dterminer la dpendance qui existe entre chacune des tches d'un mme lot Par dpendance, nous entendons la relation qui doit exister entre deux tches

22/03/2014

82

Planification du projet
Dpendance entre les tches exemple

22/03/2014

83

Planification du projet
Dpendance entre les lots exemple

22/03/2014

84

Planification du projet
type de dpendance

22/03/2014

85

Planification du projet
Diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. Cest bon outil de communication avec les diffrents acteurs du projet

22/03/2014

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Planification du projet
Diagramme de GANTT

22/03/2014

87

Planification du projet
Outil PERT

Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un produit fini

22/03/2014

88

Planification du projet
Tracer le rseau PERT

Une tche est reprsente par un rectangle que nous appelons gnralement "pav". Les contraintes d'ordre sont dfinies par des arcs orients (ou flches) que nous appelons "liens". Le pav "tche" peut tre reprsent de manire plus ou moins dtaill
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22/03/2014

Planification du projet
Tracer le rseau PERT

22/03/2014

90

Planification du projet
Calcul de dates

Il faut procder en deux temps : calcul aller (dates au plus tt). calcul retour (dates au plus tard).

22/03/2014

91

Planification du projet
Les dates au plus tt

Partant de la tche de dbut, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (calcul dit "aller") les dates au plus tt de dbut et de fin en partant de zro.

la date de dbut au plus tt d'une tche est gale la plus grande des dates de fin au plus tt des tches qui la prcdent. la date de fin au plus tt est ensuite obtenue en additionnant la dure de la tche sa date de dbut au plus tt.

22/03/2014

92

Planification du projet
les dates au plus tard

Partant de l'hypothse que le dlai de ralisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable, nous allons dterminer quelles dates au plus tard doivent tre excutes les tches sans remettre en cause cette date de fin du projet. Il s'agit donc d'effectuer sur le rseau, le calcul dit "retour" la date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus petite des dates de dbut au plus tard des tches qui lui succdent. la date de dbut au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la dure de la tche sa date de fin au plus tard.

22/03/2014

93

Planification du projet
Calculer les marges

Chaque tche a donc une dure maximum disponible pour son excution gale FTA moins DTO Une tche est critique si elle utilise cette dure maximum disponible On associera donc chaque tche les marges qu'elle a sur les chemins qu'elle compose. On distingue deux types de marge : la marge totale et la marge libre.

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Planification du projet
Marge totale

Elle est gale la diffrence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une mme tche C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se dplacer la tche sans modifier la date de terminaison du projet Les tches critiques ont, par consquent, une marge totale gale zro.

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Planification du projet
Marge libre

Elle est gale la diffrence entre la plus petite des DTO des tches immdiatement suivantes et la FTO de la tche considre La marge libre correspond la plage de temps dans laquelle peut se dplacer librement la tche sans modifier aucune des dates de dbut au plus tt des tches immdiatement postrieures

L'intrt de la marge libre est grand lorsque l'excution des activits relve de responsabilits diffrentes ; en effet, elle reprsente la latitude dont dispose le responsable d'une activit pour ne pas affecter le plan de travail des autres responsables.
96

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