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Presentacin de: Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE Decano Facultad de Administracin de Proyectos
Expositor
Ramiro Fonseca Macrini
Ingeniero Civil, Mster en Administracin de Empresas. Decano Maestra de Administracin de Proyectos. UCI. Algunos puestos desempeados: Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos Presidente Colegio de Ingenieros Civiles de Costa Rica Presidente Fundacin para la Vivienda Rural Costa Rica Canad Presidente Fundacin Centro para la Investigacin en Desastres Naturales. Miembro Junta Directiva Comisin Nacional de Emergencias. Jefe Unidad de Planeamiento y Control. CONAVI. Trabajo de consultora con Universidad de Lund, Suecia; Universidad Nacional, PNUD y diversos empresas privadas.
CONTACTO: rfonseca@uci.ac.cr; ramiro.fonseca.macrini@gmail.com
Fuentes de la presentacin
Por qu fallan los proyectos informticos? Tomado http://httpperu.blogspot.com/2008/03/porqu-fallan-los-proyectos-informticos.html el 30/11/2010 Universidad Catlica de Chile. Parmetros de xito de un proyecto. Tomado de http://cursos.puc.cl/pps1-1/almacen/1284048029_glarrail_sec1_pos0.pdf el 30/11/2010 PMI. (Nov. 2010) The State of Project Management in Latin America. PMI Today. Tomado de http://www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201011/?folio=5#pg5 el 30 de noviembre del 2010. PMI (2008). Project Management Body of Knowledge (4th. Ed.) Pennsylvania: PMI Inc. Senz de Viguera, Miguel. En Innovacin, educacin universitaria y certificaciones profesionales para la gestin de proyectos en el siglo XXI. UCI obtiene acreditacin acadmica del PMI. En UniversidadesCR.com abril 30, 2009. En http://universidadescr.com/blog/uci-obtiene-acreditacion-academica-del-pmi%C2%AE/ . Tomado el 30 de noviembre del 2010. Salas, X. (2007) Curso de Introduccin a la Administracin de Proyectos . Chamoun, Y. (2002). Administracin profesional de proyectos. La gua. Mxico: Mc Graw Hill. Kerzner, H. (2009)., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (10 th Ed.) New Jersey: John Wiley & Sons
Universidad privada debidamente acreditada en Costa Rica por el Consejo Superior de Educacin de las Universidades Privadas segn consta en el Art. 2 de la sesin 238-94 del 21/4/1994. Surge como respuesta a la necesidad de contar con profesionales con una formacin inter y multidisciplinaria, poseedores de los conocimientos, herramientas y valores para liderar los procesos de cambio requeridos, bajo los conceptos de sostenibilidad y globalizacin. UCI cuenta con un reconocido prestigio nacional e internacional tanto por su trayectoria acadmica como por su asistencia tcnica a los pases.
Misin: Formacin de profesionales lderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrollo econmico, ambiental, socio-cultural y poltico de los pases de Amrica Latina y El Caribe. Visin: La UCI ser una organizacin de educacin superior lder en Amrica Latina en los campos de la investigacin, la formacin de recursos humanos y la integracin y desarrollo de los pases de la regin.
PROYECTOS DE TI
En 1985 un grupo de profesionales de West Yarmouth, Massachussets cre el Standish Group con una visin: obtener informacin de los proyectos fallidos de IT. El objetivo: encontrar (y combatir) las causas de los fracasos. Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del Standish Group lo convirtieron en un referente mundial sobre los factores que inciden en el xito o fracaso de los proyectos de IT. Sus anlisis apuntan fundamentalmente a los proyectos de software y se aplican tanto a los desarrollos como a la implementacin de paquetes (SAP, Oracle,Microsoft, etc.) A lo largo del tiempo, el Standish Group relev 50.000 proyectos fallidos. As, sus conclusiones nos brindan interesantes pistas sobre dnde poner el foco para mejorarlos. Veamos lo que ocurri en la ltima dcada...
PROYECTOS DE TI
Una gran cantidad de proyectos cancelados todos los aos nos dice que algo funciona muy mal en la ingeniera informtica. Qu es? Segn una encuesta del 2004, el 71 por ciento de los proyectos de sistemas terminan fracasando. Cul es el problema con el IT y cmo resolverlo?
PROYECTOS DE TI
En 1994, el 31 % de los proyectos fueron cancelados. El 53 % registr enormes desvos en presupuesto y en cronograma. Slo el 16 % se complet en tiempo y dentro de los costos presupuestados (apenas nueve por ciento en el caso de grandes empresas). Para colmo, de la funcionalidad comprometida slo se cumpli, en promedio, con el 61 % (42 % en grandes empresas).
PROYECTOS DE TI
Standish Group
El usuario es quien finalmente evaluar y aprobar o desaprobar el proyecto terminado. Se deben establecer canales y vas de comunicacin constante con el usuario para poder brindarle la mayor informacin posible del avance del proyecto, para que ste pueda valorarlo y dar su feedback, que es la base para hacer ajustes si algo no estuviese del todo bien.
Caso No. 1 Cuando la NASA comenz con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolgrafos no funcionaran sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajara hasta la superficie en que se deseara escribir.
Solucin A): Resolver este problema, les llev 6 aos y 12 millones de dlares. Desarrollaron un bolgrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revs, debajo del agua, prcticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelacin hasta superar los 300 grados centgrados. Solucin B): Y qu hicieron los rusos? Los rusos utilizaron un lpiz!
Moraleja No complique su trabajo! ; conciba la solucin ms simple al problema; aprenda a centrarse en las soluciones, no en los problemas!
Desorientacin Inicial
Recuperacin del Optimismo Perdido Terminacin del Proyecto a como d lugar Condecoracin y Premios a los No Participantes
Ahora s, ya eliminamos a los supuestos malos y encontramos el segundo aliento. Trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo extra, sbados y domingos, desgaste, presin, promesas y ms presin. El equipo ejecutor est muy cansado y terminando los ltimos pendientes, y los no participantes, frescos para adjudicarse el mrito, levantarse el cuello y recibir los elogios.
PMBOK
Es un estndar en la Gestin de proyectos desarrollado por el (PMI). Comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto. EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons, italiano, alemn, francs, portugus de Brasil y rabe.
PMBOK
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en trminos de: Entradas (documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
Gestin de la Integracin Gestin del Alcance Gestin del Tiempo Gestin de la Calidad Gestin de Costos Gestin del Riesgo Gestin de Recursos Humanos Gestin de la Comunicacin Gestin de las Compras y Adquisiciones
Qu es un Proyecto? Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Caractersticas Temporal: tiene comienzo y final definido. Finaliza cuando: Se logran objetivos. Los objetivos no se pueden alcanzar. La necesidad ya no existe. Producto, Servicio o Resultado nico. Elaboracin Progresiva: paso a paso.
Qu NO es un proyecto?
Operaciones en curso:
No tienen un fin. Producen productos similares o idnticos.
Ejemplos:
Una compaa de seguros procesa miles de reclamos al da. Un cajero atiende a 100 clientes por da. Planta de automviles produce miles de vehculos, del mismo modelo y con opciones limitadas. Operativa normal de la oficina
En la actualidad, los preceptos bsicos de la administracin de proyectos estn representados por el tringulo del proyecto, un smbolo que populariz Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
Fase Inicial
Fase Final
Comienzo Tiempo
Final
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Identificar, definicin, combinacin, unin y coordinacin de los procesos del proyecto Asegurar que se incluya todo el trabajo requerido y solo el requerido para completar el proyecto satisfactoriamente Asegurar la terminacin oportuna del proyecto Asegurar la terminacin del proyecto dentro del presupuesto aprobado Asegurar que el proyecto satisfaga las objetivos por los cuales fue emprendido Direccin y organizacin de los equipos del proyecto
Asegurar la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma
Identificacin, anlisis, respuesta, seguimiento y control de los riesgos del proyecto.
Gerencia de Proyectos 89 Procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios para el proyecto
(Chamoun, 2002)
Ciclo PHVA
Concepto subyacente a la interaccin de los procesos
planificar hacer
Sheward/ Demming
actuar revisar
procesos iniciacin
Como se trata de un proceso finito: los procesos de iniciacin inician el ciclo y los de cierre lo terminan.
Procesos de control
fin de fase
Riesgo: Abastecimiento:
Integracin:
CONCLUSIN
Puesto que el mundo est cada vez ms interconectado y los negocios son ms complejos y dinmicos, el trabajo tiene que estar cada vez ms lleno de aprendizaje Ya no basta tener a una persona aprendiendo para la organizacin. Ya no es posible resolver desde arriba, y hacer que los dems sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que realmente destacarn en el futuro, sern aquellas que descubran cmo aprovechar el compromiso de todos los miembros de la organizacin (sea cual sea su nivel), y su capacidad para aprender
Peter Senge
CONCLUSIN
Las mejores organizaciones empujan a sus profesionales ms all del confort de su conocimiento actual.
Quinn, J. B.; Aderson, P.; Finkelstein, S.Harvard Business Review, Vol 74, N2, 1996
Lmina de M. Senz.