DIRECCIN

PRINCIPIOS BSICOS DE LA DIRECCIN.

HENRY FAYOL
1) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 2) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

3) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.

4) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION Las operaciones que tienen mismo objetivo deben ser dirigidas por solo gerente que use un solo plan. un un

5) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 6) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

7) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

HAROLD KOONTZ Y O`DONELL.

A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO
Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta.

B) PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general

C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades. Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

GEORGE TERRY
A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS DIRIGIDOS Y LA SITUACION DE LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO" Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO" El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.

C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS Las funciones estratgicas de un lder consiste en lo siguiente: 1.- reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lder tenga algn control. 2.- incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. 3.- hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer asesorando y sugiriendo. 4.- ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. 5.- reducir las barreras frustrantes. 6.- aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo.

D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO . 1.- AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 2.- AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas. 3.- CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin.

4.- CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias

PETER DRUCKER
Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo comn. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta comn. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre s, de forma que han de producir un todo continuo, sin fricciones y sin duplicacin innecesaria de esfuerzos. Los esfuerzos de todos y el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, reinos de taifas, y lo que es peor las luchas entre departamentos.

Los Gerentes y los Directivos son y sern siempre el recurso bsico de cualquier organizacin, el ms escaso, el ms perecedero, el que se deprecia mas rpidamente, y en el que se debe invertir ms cantidad de tiempo y esfuerzo en preparar. Renovar las mquinas de una fbrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco aos. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos das, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos.

La empresa de hoy y la del maana necesitan directivos con sentido gerencial y vocacin emprendedora. Casi nunca servir para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona primero de la clase, Estas personas tienden a la especializacin y hoy ms que nunca se necesita una visin de conjunto y el espritu de emprendedor. Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la parbola de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta como les iba en el trabajo. El primero contest: Me estoy ganado la vida. El segundo sigui trabajando mientras deca: Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el pas. El tercero levant la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: Estoy construyendo una catedral.

La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mnimo de niveles posibles. Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o ms niveles, podran funcionar con un mximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrs de la jerarqua exista una acumulacin equivocada de poder. El poder cada vez ms se originar en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarqua.

La razn de ser de cualquier empresa es la satisfaccin de los clientes, quienes de hecho detentan el mximo poder en la empresa Los Gerentes y directivos, incluso los muy tcnicos deben asumir esta realidad.

Una buena Direccin por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones, de las cuales dar cuenta a su superior y con quien discutir la situacin y propondr las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del autocontrol que con seguridad significa una mayor motivacin y aceptacin de responsabilidad.

La direccin por Objetivos al establecer medida de todos los resultados, permite sustituir la direccin por dominacin, por la direccin por autocontrol. Drucker sugiere que la Gerencia no debiera pedir cuentas a sus colaboradores, sino que los colaboradores deben rendir cuentas a su jefe o lder.

La direccin general ha de crear el espritu de la organizacin. Drucker introduce este concepto con dos ejemplos. Uno es la inscripcin que hay sobre la tumba de Andrew Carnegie: Aqu yace un hombre que supo alistar a su servicio a hombres ms capaces que l. El otro es un lema de una campaa para conseguir empleos para discapacitados fsicos: Son las capacidades, no las incapacidades lo que cuenta. La Direccin por Objetivos, le indica al Director General que es lo que hay que hacer. Una correcta organizacin le capacita para hacerlo. Pero lo que determina si lo har y si se obtendrn los resultados, es el Espritu de la Organizacin. No es lo mismo motivar a un colaborador cuyas realidades personales estn en la base de la pirmide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas materias en un grado superior a su Jefe.

El xito de un buen gerente es conseguir resultados excelentes con gente normal. Ningn empresario o Director General pueden cifrar el xito de su empresa a base de la contratacin de genios. Pocas Escuelas o Universidades ensean a liderar, dirigir y motivar a las personas. Una excelente e innovadora tecnologa. En la empresa, sin un buen management de las personas, acaba casi siempre en la cruel mediocridad. Adems de esta formacin, racional, continua y permanente que evita la rpida obsolescencia de las personas, en estos tiempos de cambio, es necesario que desde la Direccin General se genere un clima de confianza entre las personas y los grupos, es preciso tambin un alto sentido de la TICA, pocas personas inteligentes, salvo las inmorales, aceptaran ofrecer sus esfuerzos y conocimientos para un grupo de compinches o sinvergenzas.

La Direccin General debe evitar a toda costa la tentacin ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder, convirtiendo a sus Directivos en robots tele comandados.

La creacin de un significativo espritu de empresa no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajacin. La comodidad es el alimento de los mediocres. Estamos en tiempos altamente competitivos y en el futuro an lo sern mas, por ello es necesario lograr un grado elevado de sana exigencia, hay que mantener el espritu y la voluntad tensos y lograr que las personas aporten el mximo de sus capacidades.

HENRY MINTZBERG

OTROS AUTORES Y AVANCES RECIENTES

CHIAVENATO

Principios bsicos para la direccin

Principio de armona de objetivos La mayor capacidad de los conductores para armonizar las metas personales de los individuos con las de la empresa redundar en mayores logros y ms eficacia

Principio de motivacin

No es sta slo una cuestin de causa-efecto. Se deber evaluar cuidadosamente la estructura de recompensas para que el programa motivacional sea eficaz

Principios bsicos para la direccin

Principio de armona de objetivos La mayor capacidad de los conductores para armonizar las metas personales de los individuos con las de la empresa redundar en mayores logros y ms eficacia

Principio de motivacin

No es sta slo una cuestin de causa-efecto. Se deber evaluar cuidadosamente la estructura de recompensas para que el programa motivacional sea eficaz

URWICK
Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina, una divisin especializada del trabajo.
Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.

Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior no tiene solo personas para supervisarlas, sino tambin, las relaciones entre las personas que supervisan. Principio de la definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.