Factor humano en ITSM

Dr. Mauricio Corona 13 de septiembre del 2012 @MauricioCorona

Agenda
Algunos conceptos de ITSM Implementacin y adopcin de ITSM Cambio cultural Consideraciones

Algunos conceptos de ITSM

Gestin de Servicios
Es un conjunto de competencias/habilidades organizacionales especializadas para proporcionar valor a los clientes mediante la entrega de Servicios. Las capacidades/habilidades toman la forma de procesos y funciones para gestionar los Servicios a lo largo de su ciclo de vida, especializndose en la Estrategia, Diseo, Transicin, Operacin y Mejora Continua.

Recursos, Competencias/Habilidades y Activos

Los recursos y las competencias/habilidades son tipos de activos de la organizacin que se utilizan para crear valor en la forma de Servicios. Los recursos son entradas directas para la produccin. Las Capacidades representan las habilidades de la organizacin para coordinar, controlar e implementar los recursos para crear valor
Competencias/Capacidades (Capabilities) Gestin Organizacin Procesos Conocimiento Personas (experiencia, habilidades, relaciones) Recursos Capital financiero Infraestructura Aplicaciones Informacin

A1 A2 A3 A4

A9 A8 A7 A6

A5

Personas (Nmero de empleados)

5

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Servicio
Medio para entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes buscan obtener sin apropiarse de costos y riesgos especficos.

Servicio
Soporta el Desempeo?

O
Elimina las Restricciones? UTILIDAD Disponibilidad suficiente? Capacidad suficiente?

V/F

Es adecuado para el Propsito?

Y
Es adecuado para el Uso?
V/F V: Verdadero F: Falso V/F

Crea Valor

Y
Continuidad suficiente? Seguridad Suficiente? GARANTA

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Utilidad: Es percibida por el cliente derivada de los atributos del Servicio que tienen un efecto positivo en el desempeo de sus actividades relacionadas con el resultado deseado. La eliminacin o disminucin de las restricciones sobre el desempeo tambin se percibe como un efecto positivo. Garanta: Se deriva de los atributos del Servicio que permiten que el servicio est disponible cuando se necesita, cuenta con la capacidad necesaria, as como la continuidad y seguridad requeridas por el negocio.
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Modelo del Proceso

Controles del Proceso Polticas Dueo del Proceso Disparadores Documentacin Objetivos Retroalimentacin

Proceso Mtricas Actividades Entradas Procedimientos Instrucciones de Trabajo Habilitadores del Proceso Recursos Capacidades Mejoras Incluye reportes y revisiones del proceso Roles

Salidas

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Modelo RACI
Una caracterstica clave de los procesos es que no todas las actividades se ejecutan dentro de una mismo departamento. Debido a que los servicios y procesos se ejecutan a lo largo de la organizacin, dichas actividades se deben mapear con los roles definidos.
R (Responsible) Ejecuta la actividad del proceso. A (Accountable) Rinde cuentas de la calidad y resultados del proceso. C (Consulted) Proporciona informacin para poder ejecutar ciertas actividades. I (Informed) Recibe informacin sobre el resultado de cierta actividad.

Ejemplo RACI
o d In e P ci ro de c nt eso es

Actividades del Proceso / Roles

Identificacin y Registro de Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnstico inicial Investigacin y Diagnstico

1e r. Ni v So el po de rte

3e r. Ni v So el po de rte

N iv So el d po e rte

Pr ov e Ex edo te r rn o

lis ta

R/C

R/C

R/C

R/C

R/C

R/C

A A A A

R R R R

R/C

C/I

C/I

C/I

C/I I C/I

R/C/I

R/C/I

R/C/I

R/C/I

Resolucin y recuperacin

C/I

Cierre

Tabla 1. Ejemplo modelo RACI

Cl ie nt e

Du e

An a

2 .

/U

su ar io

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Implementacin y adopcin de ITSM

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Factores Crticos de xito para la implementacin y adopcin de ITSM

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Qu factores son preocupantes para los CIOs con respecto a la capacidad de TI para soportar el cumplimiento de las metas del negocio?
0 No importante 5 Muy importante

Metodologa ITSM
Dnde estamos? Dnde queremos estar? Cmo llegamos? Llegamos? Proceso Actualizar
Evaluacin (CMMI-SVC)

Proceso de Alto Nivel

actividades detalladas bsicas

Evaluacin de avances

Tecnologa
Evaluacin de Herramientas

Identificar configuracin GAP actual de procesos en herramientas y necesidades

Planear siguiente fase

Configurar

Planear siguiente fase

Revisar

Plan mejora Continua Iteracin #n

Personas
Evaluacin cultural

Equipo de proyectoGAP Identificar recursos, asignar roles y responsabilidades

Planear siguiente fase

Capacitacin a el personal

Planear siguiente todofase

Revisar

Validar conocimiento proceso y herramienta

Planear siguiente fase

Planear siguiente fase

Revisar

Implementacin de ganancias rpidas 14

Cambio cultural

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Responsabilidades estratgicas para gestionar el cambio organizacional

Cambio
5. Potencializar acciones en todo El equipo 6. Planear y crear ganancias rpidas 7. Consolidar ganancias Y crear mas cambio

Lnea base: Cultura actual,

Personas Procesos Tecnologa

Descongelar
Entrada 1.Establecer sentido de urgencia 2.Crear una coalicin gua 3.Establecer visin y estrategia 4.Comunicar visin y estrategia

Congelar
8. Anclar los cambios en la cultura

Salida

Futuro: Cultural Vision & SM

Reciclar

Ocho pasos de Kotters para la transformacin

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La cultura imprevista
Lidiar con la cultura significa que estaremos lidiando con personas
Esperar lo inesperado Planear para la resistencia al cambio Gestionar a las personas
Personas, Personas, Personas, Procesos & Tecnologa

(El tringulo desequilibrado)

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Marcos de referencia culturales

Estructural- Fbrica o Militar

Recursos Humanos La Familia

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Mando y control Roles especializados / relaciones formales Reglas, polticas, procedimientos y jerarquas Los problemas surgen cuando la estructura no se ajusta La compaa trabaja para el empleado la situacin a Enfocado en sentimientos, prejuicios, habilidades y limitantes Poltica Junglaa la persona, equipos de Adecuar la La organizacin autogestin, Poder intermediacin/concursos de proyectos controlados voluntades/intereses individuales, competencia por recursos limitados SimblicoEl Templo El conflicto interno es agresivo Valores culturales y sociales son el foco Centrado en la negociacin, regateo, coercin y Tradiciones, rituales y ceremonias conducen y dirigen compromiso El enfoque no est en lo que debera pasar sino en lo Los problemas surgen cuando el poder est que esto significa concentrado en el lugar equivocado o cuando se Lee G. Bolman & Terrence E. Deal dispersa de manera tan amplia que no se hace nada.

Las fases del cambio cultural

Visin Lineas de comunicacin

Estratgica

Transformacin

Tctica

Transformacin

Operativa

Transformacin

Los cambios verdaderos normalmente se inician de arriba hacia abajo

Cumplimiento por parte del colaborador

El cumplimiento por parte del colaborador es el grado en el cual el colaborador se adhiere a las polticas, procesos y procedimientos de la organizacin.

No esperen que, solo porque lo contruyan, ellos van a venir

Puedes cambiar el comportamiento, pero no puedes cambiar la cultura LA cultura cambia solo cuando el cambio es anclado a travs de una responsabilidad (accountability) personal

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Elementos de la responsabilidad (accountability)

La responsabilidad es la clave en el xito de un proyecto. Es el medio por el cual se asegura que el cambio necesario en el comportamiento del del colaborador se lleva a cabo. Es la forma de fomentar el cumplimiento en los colaboradores. Conductores de la responsabilidad:

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Polticas y procedimientos Agradecimiento Pruebas Contribucin Auditora

Consideraciones

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Consideraciones de implementacin de proyectos ITSM

Gestionar como un proyecto Contar con los miembros adecuados en el equipo para el diseo Socializar los nuevos procesos Desarrollar los entregables apropiados de procesos Flujos de proceso de alto nivel y detallados Documentacin de polticas Roles y responsabilidades Modificar / implementar su herramienta para soportar los nuevos procesos Desarrollar y entregar la capacitacin en la herramienta y procesos Enfocarse y fomentar el cambio cultural Actualizar las descripciones de trabajo, sistemas de evaluacin de desempeo, etc. para tener en cuenta las responsabilidades al seguir el nuevo proceso

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Roles de proyecto y responsabilidades

El equipo de proyecto:
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Patrocinador ejecutivo Dueo de proceso / Administrador de proceso Administrador de programa Administrador de proyecto Especialista de documentacin Equipo central del proceso Personas involucradas adicionales Equipo de herramientas tecnolgicas Lder de comunicacin Lder de cambio organizacional Lder de capacitacin Representante de HHRR Representante de auditoria Asesor de procesos

Roles tpicos en la implementacin

Rol de proyecto
Patrocinador ejecutivo Visin y Direccin Estratgica Patrocinador de procesos Integracin tctica Dueo de proceso Diseo de proceso y capacitacin Gerente de programa / proyectos Platillas de cronogramas Asesores de procesos Conocimiento, experiencia, ahorro en tiempo Personal involucrado o expertos un tema particular Capacitacin y asesoria Miembros del equipo de procesos (internos y externos) Documentacin , diagramas de flujo, polticas, E/S, etc.

Posicin Organizacional
CIO y ejecutivos Director Gerente Senior Director Gerente Senior PMO Interno Asesores externos de procesos

Gerentes o especialistas

Especialistas y personal operativo

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Requerimientos tpicos de tiempo

Comit directivo: Una hora semanal Gerente de proyecto: Dos das a la semana (Estado, direccin, proramacin) Dueo de proceso: Tres das a la semana (Estado, Reuniones de diseo) Equipo central del proceso de dos a 5 miembros (diseo y entregables) Tres das a la semana (Personal clave involucrado) Cuatro a cinco das a la semana (Especialista de documentacin) Dos a tres horas a la semana para actividades de revisin y retroalimentacin (Personas involucradas adicionales) Asesor externo de procesos: De Uno a 5 das a la semana dependiendo el rol.
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Factor humano en ITSM

Dr. Mauricio Corona m.corona@bpgurus.com 13 de septiembre del 2012 @MauricioCorona

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