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LA REINGENIERA

ING. OSCAR ALVARADO RODRIGUEZ

ANTECEDENTES
Un trabajo que requiere de cooperacin y coordinacin entre diversos departamentos de una compaa ofrece dificultades. En las devoluciones a cierto fabricante de artculos de consumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintos cuando los minoristas envan la mercanca devuelta para que se les abone su valor. Para los departamentos que tienen que intervenir, las devoluciones son una distraccin de baja prioridad de modo que no puede sorprender "que con frecuencia se cometen errores. La mercanca devuelta acaba por perderse en la bodega, la compaa paga comisiones sobre artculos que no se han vendido y, peor an, a los minoristas no se les abona lo que esperaban y esto los enfurece, con lo cual se pierde todo el esfuerzo de ventas y marketing. Los minoristas descontentos no son probables que promuevan nuevos productos del fabricante. Adems, a menudo demoran el pago o pagan nicamente lo que ellos mismos creen que deben.

Durante ms de cien aos, brillantes empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para desarrollo de productos, produccin y distribucin.
Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar obsoletos los objetivos. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Cualquiera sea el negocio a que se dedique, o el grado de avance tecnolgico de su producto o servicio, derivan del estilo del trabajo y sus races organizacionales.

Adam Smith se dio cuenta que la tecnologa de la revolucin industrial haba creado oportunidades sin precedentes para que los fabricantes aumentaran la productividad y as redujeran el costo de los bienes, no en pequeos porcentajes, asimismo cabe mencionar que en el principio de la divisin de trabajo incorpor sus observaciones de que cierto nmero de trabajadores especializados realizar cada uno un solo paso de fabricacin de un alfiler: Un hombre estira el alambre Otro lo endereza El tercero lo corta El cuarto le saca la punta El quinto lo pule por encima para recibir la cabeza, el cual se requiere de dos a tres operarios distintas (ponrsela es un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro; hasta meterlos en el papel es una industria en s misma.

Estas diez personas podan hacer entre todas hasta cuarenta y ocho mil alfileres en un da; pero si todas hubieran trabajado en forma separada e independiente, y sin que ninguna hubiera sido educada es este peculiar negocio, cada uno no hubiera podido hacer ni veinte.

VENTAJA- SEGN ADAM SMITH


Aumento de destreza de todos los obreros.

Ahorro de tiempo que suele perderse pasar de una clase de trabajo a otra.
El invento de un gran nmero de mquinas que permiten y acortan el trabajo y permiten a un hombre hacer el trabajo de muchos.

Con esta experiencia de Smith, con el tiempo las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los principios de Smith en prcticas organizaciones de negocios, en 1776 no exista un verdadero mercado para bienes hechos en los Estados Unidos.

Filadelfia era la ciudad ms populosa del pas, medio siglo siguiente hubo una explosin demogrfica y el mercado nacional se expandi, parte de este crecimiento se debi a las innovaciones en la manera de transportar productos. La aparicin de las compaas ferroviaria las que inventaron la burocracia moderna, para ello programaba a los trabajadores para que actuarn de acuerdo a las reglas, procedimientos establecidos, lo cual dio inicio a la burocracia. A principio del siglo XX, en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas cabe mencionar a dos pioneros del automvil:
Henry Ford Alfred Sloan

Ford, utilizo el concepto de Smith: Dividir el Trabajo en tareas repetitivas

En lugar de tener hbiles ensambladores que hicieran todo un automvil completo con piezas que iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza. Al comienzo los trabajadores pasaban de una puesto a otro, los oficios eran sencillos, pero hizo muchsimo ms complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un automvil completo. Alfred Sloan, quien sucedi a Willian Durant, fundador de General Motor, quien cre el prototipo del sistema administrativo. Sloan cre divisiones ms pequeas descentralizadas, en la que los gerentes podan supervisar desde una oficina pequea corporativa, controlando de esta manera la produccin y financieras.
Michael Hammer seala, que ya no es necesario que las empresas organicen su trabajo con relacin a la divisin de trabajo, en la actualidad las empresas tienen que organizarse con relacin al proceso.

Los procesos pueden ser fsicos, o ser una secuencia lgica de eventos "Un proceso es una serie de actividades que toman insumo y lo transforman para crear un producto". El concepto de reingeniera de procesos de negocios, surgi en la dcada de los 8O, experimentada por Michael Hammer. El trabajo en serie desaparece, los Gerentes dejan de actuar como supervisores y actan como entrenadores, los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes.

DEFINICIN
Es una moderna estrategia de gestin, una serie de procedimientos que implica reconstruir "desde el inicio", la definicin segn Michael Hammer: Reingeniera es la "revisin fundamental, redisear radicalmente los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez". El trmino de reingeniera se limita al rediseo de "procesos" de trabajo de negocios y a la implementacin de nuevos diseos. Este trmino se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin, as como exclusivamente en la implementacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin.

Es un mtodo, un manifiesto para la nueva revolucin en el mundo de los negocios, un instrumento del cambio mercado lgico, una nueva filosofa, un nuevo modo de pensar, para alcanzar el liderazgo, y concentrarse en los clientes, necesidades, diseos superiores y ejecucin de procesos. Contiene cuatro palabras claves:

Fundamental Como podemos hacer en forma ms eficiente? Porque lo hacemos de esa forma? Se trata de empezar nuevamente sin que ello signifique esfuerzos ingenuos por descubrir nuevamente la plvora, se busca con criterios cientficos replantear el proceso.

Radical Este aspecto en la prctica es relativo ya que la reingeniera de negocios no busca cambiar el sistema social basado en la propiedad privada, en el mejor sentido se busca abandonar desde races las estructuras y procedimientos existentes, inventar nuevas maneras de trabajo en el sistema social, reinventar no mejorar ni modificar.

Espectacular
Exige valor lo viejo y cambiarlo por algo nuevo, la reingeniera no busca mejoras marginales sino saltos gigantescos en el rendimiento. Esto permite precisar que se puede utilizar tanto en compaas en crisis, como en compaas en dificultades, y en compaas ptimas incluso.

Procesos Es un elemento prioritario es el centro de la reingeniera, significa mayor reto y trabajo a los gerentes corporativos. El proceso de negocios en este caso se asume un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Algunos dicen que los procesos empresariales rara vez han sido preparados o planeados segn procesos de ingeniera para insistir en su decisin creadora e informal, tambin se reconoce tal contenido. Las normas de ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. As un proyecto de reingeniera se realizara teniendo estas fases: Anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas de, diseo, comprobacin y la comparacin de las alternativas de diseo, seleccin e implementacin.

Para Raymond Manganelli, la reingeniera es el rediseo

rpido y radical de los procesos estratgicos de valor


agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos

del trabajo y la productividad de una organizacin.

CONDICIONES BSICAS PARA HACER UN PROCESO DE REINGENIERA EXITOSO


1. Habilidad, destreza para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa sistemtica y ampla. 2. Administracin del cambio, adoptando una coordinacin con sentido previsor para funciones que se vean afectadas. 3. Evaluar, planear, implementar el cambio sobre bases cientficas y continuas. 4. Analizar y controlar el impacto total de los cambios propuestos. 5. Visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Utilizar los modelos anteriores sobre una base continua de trabajo integral. 7. Asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa.

EL FACTOR HUMANO EN EL REDISEO DE REINGENIERA


El rediseo no lo hacen las mquinas, tampoco lo harn las empresas por cuestin mgica. Para consolidar la reingeniera en una organizacin empresarial el factor humano, que puede opcionalmente tener esos cinco nombres, interviene tambin desde responsabilidades muy propias de cada organizacin, en grandes rasgos puede darse as:
A).- LDER Este rol lo asume la persona de mayor autoridad en los procesos que se van a redisear, segn sea el caso. El Liderazgo no es una funcin automtica, segn el cargo, muchos jefes no son lideres, el lder es el que hace que los dems quieran hacer lo que conviene a la empresa. El lder de reingeniera demuestra su liderazgo a travs de seales, smbolos y sistemas.

B).- DUEO DEL PROCESO Ser un gerente de prestigio, que administre y tenga la responsabilidad de redisear el proceso especfico. Pueden ser varios, uno para cada funcin del proceso a redisear. C).- EQUIPO DE REINGENIERA Es un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, diagnostican el proceso, supervisan la ejecucin de la reingeniera, producen las ideas y los planes. El nmero de equipos ser de uno por proceso a redisear, cada uno est integrado entre cinco a diez personas, teniendo miembros de adentro (son los que trabajan en el proceso de redisear y lo ms importante que sean los mejores, los ms brillantes) y afuera (est integrada por los clientes, proveedores, los especialistas en cada disciplina til al proceso, los que sin trabajar en ese proceso tienen la libertad de la objetividad critica, en el servicio). La relacin es mxima tres por cada miembro de afuera.

D).- EL COMIT DIRECTIVO Es un cuerpo opcional de altos administradores, formula polticas, desarrolla la estrategia global y supervisa su proceso. Lo integra y preside el lder, los dueos del proceso y los que administran reas de la empresa. Resuelve las prioridades de los proyectos, la manera en que se asignaran los recursos disponibles. Es una instancia de ayuda a los dueos del proceso y sus equipos. E).- ZAR DE REINGENIERA Es un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera. Es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera. Sus funciones principales son dos: 1. Capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos. 2. Coordinar todas las actividades en marcha. Adems le compete el prever y desarrollar una infraestructura para reingeniera.

METODOLOGA DE LA REINGENIERA
La reingeniera se compone de varias tcnicas administrativas, "es una metodologa de cinco etapas que permiten a las organizaciones obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Cada una de las etapas comprende una parte lgica del proceso de reingeniera y produce resultados que se usan en las etapas subsiguientes, estas son:
ETAPA 1: PREPARACIN Empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance decisivo del negocio y que son la justificacin del proyecto de reingeniera.

La preparacin tambin establece el vnculo esencial entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento del procesos resideados y define los parmetros del proyecto relativos a programacin, costos, riesgos y cambio organizacional. En la etapa de preparacin se rene el equipo de reingeniera, se le capacita y se produce el plan inicial de gestin del cambio. El propsito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar el proceso de reingeniera.
Tarea
Reconocer la necesidad Desarrollar consenso ejecutivo Capacitar al equipo Planificar el cambio Facilitacin Bsqueda de metas Formacin del equipo Motivacin Gestin del cambio Administracin del Proyecto

Tcnica Administrativa

ETAPA 2: IDENTIFICACIN Se desarrolla un modelo del negocio orientado al cliente, identifica los procesos estratgicos de valor agregado, correlaciona organizaciones, recursos, y volmenes con procesos especficos y prioridades; y recomienda procesos especficos como objetivos del mayor impacto para reingeniera.
Tarea Modelar clientes Definir y medir rendimiento Definir entidades Modelar procesos Identificar actividades Extender modelo de proceso Correlacionar organizacin Tcnica Administrativa Modelacin de clientes Medida del rendimiento Anlisis del tiempo de ciclo Modelacin de procesos Modelacin de procesos Modelacin de procesos Anlisis de valor de procesos Modelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios Modelacin de procesos Anlisis de flujo del trabajo Correlacin organizacional Contabilidad de costos de actividades Anlisis de valor del proceso

Correlaciones recursos Fijar prioridades de procesos

ETAPA 3 VISIN
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen ser rediseados. En esta etapa se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales, medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos, oportunidades de mejoramiento y objetivos, definiciones de los cambios que se requieren; y se producen declaraciones de la nueva visin del proceso.
Tarea
Entender estructura del proceso Entender flujo del proceso

Tcnica Administrativa
Anlisis de flujo del trabajo Anlisis de flujo del trabajo

Identificar actividades de valor Anlisis de valor del proceso agregado Anlisis de tiempo de ciclo Referenciar rendimiento Determinar impulsores rendimiento Calcular oportunidad Visualizar el ideal (extremo) Visualizar el ideal (interno) Ingresar visiones Definir subdivisiones Benchamarking del Anlisis de flujo del trabajo Anlisis de tiempo de ciclo Visualizacin Programas de integracin de proveedores y socios Visualizacin Visualizacin Visualizacin

ETAPA 4:

SOLUCIN

Se divide en dos subetapas casi paralelas, una para desarrollar el diseo "tcnico" necesario para implementar las visiones, y la otra, el diseo social que organiza y estructura los resultados humanos que tendrn a su cargo el proceso rediseado.

a.- Diseo Tcnico: El propsito de etapa es especificar la dimensin tcnica delnuevo proceso. Esta especificacin producir descripciones de la tecnologa de las ramas, los procedimientos, los

sistemas y los controles empleados los diseos para la interaccin de


los elementos sociales y tcnicos; los planes preliminares para desarrollo, ubicacin. adquisin, instalaciones, pruebas, conversiones y

Tarea
Modelar relaciones de entidades
Reexaminar conexiones de los procesos Instrumentar e informar Consolidar interfaces e informacin

Tcnica Administrativa
Ingeniera informtica
Anlisis de flujo del trabajo Ingeniera informtica Medida del rendimiento Ingeniera informtica

Redefinir alternativas
Reubicar y reprogramar controles Modularizar Especificar implantacin Aplicar tecnologa Planificar implementacin

Ingeniera informtica
Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Ingeniera informtica Automatizacin estratgica Automatizacin estratgica Administracin del proyecto

b.- Diseo Social: Cuyo propsito es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Aqu se producen descripciones de organizacin, dotacin de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a empleados; diseos para la interaccin de los elementos tcnicos y sociales; y planes preliminares de contratacin de personal, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin.
Tarea
Facultar a empleados que tienen contacto con clientes. Identificar grupos de caractersticas de cargos.

Tcnica Administrativa
Facultad a empleados Matrices de destrezas Matrices de destrezas

Definir cargos / equipos.


Definir necesidades de destrezas y personal. Especificar la estructura gerencial. Redisear fronteras organizacionales. Especificar cambios de cargos Disear planes de carreras Definir organizacin de transicin Disear programa de gestin del cambio Disear incentivos Planificar implementacin

Formacin de equipos Equipos de trabajo autodirigidos


Matrices de destrezas Reestructuracin organizacional Equipos de trabajo autodirigidos Reestructuracin organizacional Diagramacin de organizacin. Matrices de destrezas Matrices de destrezas Sistema de compensacin por homologacin Reestructuracin organizacional Gestin del cambio Recompensas e incentivos para empleados Administracin del proyecto.

ETAPA 5 TRANSFORMACIN Realiza las visiones de procesos (y las subdivisiones para los periodos de transicin), lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos.
Tarea
Completar diseo del sistema Ejecutar diseo tcnico

Tcnica Administrativa
Modelacin de procesos Ingeniera informtica

Desarrollar planes introduccin


Evaluar al personal Construir sistema Capacitar al personal

de

prueba

de
Matrices de destrezas Ingeniera informtica Formacin de equipos Capacitacin justo a tiempo

Hacer prueba piloto del nuevo proceso Refinamiento y transicin

Mejora continua

Mejora continua Medida del rendimiento Administracin del proyecto

ERRORES MAS FRECUENTES EN LOS PROYECTOS DE REINGENIERA


1.Falta de Claridad en las Definiciones: Es importante que todos tengan claro lo que es la reingeniera, entendindolo como el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos del valor agregado, y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sostentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. Expectativas no realistas: Esto puede ser por que no se tenga un claridad en las definiciones o por un exceso de optimismo en los beneficios del proceso de reingeniera, ya que en algunas ocasiones altos ejecutivos conciben expectativas poco realistas acerca de lo que puede lograr un proyecto de reingeniera. Obviamente un proyecto de reingeniera se debe emprender con la voluntad y aun con la esperanza de obtener mejoras pero se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base de un anlisis realista verificable durante el proyecto.

2.-

3.- Recursos Inadecuados El primer requisito para dotar de recursos adecuados un proyecto de reingeniera es formar en el equipo de rediseo una combinacin equilibrado de personas de dentro y de fuera, el segundo es darles a los miembros del equipo tiempo suficiente para realizar su trabajo, el tercer requisito es contar con un presupuesto adecuado, finalmente hay que capacitar y apoyar al equipo. 4.Tardar Demasiado La impaciencia de los altos ejecutivos con proyecto de Reingeniera que duren mas de un ao refleja la urgente necesidad que sienten de las mejoras de rendimiento que la reingeniera puede producir.

5.-

Falta de Patrocinio Satisfacer las expectativas de resultado de los altos ejecutivos y su tolerancia de la tardanza es ciertamente para retener su patrocinio lo mismo que satisfacer el inters de costo y riesgo, pero primero hay que obtener este patrocinio. La alta administracin tiene que patrocinarla por
El impacto de la Reingenieria es tan amplio que slo la alta administracin la puede autorizar.

El rediseo por lo general envuelve una modificacin de la cultura. Requiere liderazgo del tipo mas visible

Un ejecutivo necesita pasar por 04 etapas, consciencia, curiosidad, inters y f, antes de patrocinar un proyecto de reingenieria.

6.-

Campo de Accin Equivocado

No se redisea una organizacin, se rediseann procesos. Una de las formas principales en que la reingeniera mejora el rendimiento es reduciendo o eliminando los errores y las faltas de eficiencia que inevitablemente surgen cuando los procesos cruzan fronteras organizacionales. Hay que elegir el proceso apropiado para redisear. El campo de accin del proyecto tiene que hacerse congruente con el tramo de influencia efectiva del patrocinador, y los procesos que se escojan para el rediseo tienen que ser:
Los mas estratgicos para la misin del patrocinador
Los de mayor valor agregado para los clientes del patrocinado Los que estn totalmente o en su mayor parte, dentro del tramo de control del patrocinador.

7.- Tecnocentrismo Se refiere a que primero son las personas, el cambio social casi siempre es ms difcil que el cambio tcnico, sin duda la tecnologa es un capacitador clave de la reingeniera pero no es la esencia. La reingeniera cambia los procesos, la manera como se hace el trabajo. 8.Misticismo Se podra pensar que la reingeniera es enteramente un acto creativo que requiere un salto intuitivo o una especie de experiencia trascendental, lo cual no es as, la reingeniera es un disciplina de ingeniera, aunque nueva, y la puede practicar cualquier gerente o profesional.

9.- Falta de una Metodologa Una metodologa de Reingeniera proporciona la disciplina y los mtodos especficos para romper con los viejos y estrechos moldes de pensar acerca de los negocios, visualizar una manera mejor y realizar esa visin.

LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

CLAVE 1: DEFINIR LA VISIN La visin es la que provoca y justifica el cambio. Ser ella la que guiar continuamente y servir de referencia durante toda la puesta en marcha. Si bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos sus aspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las grandes lneas de las acciones a ser emprendidas. La definicin de la visin debe descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno, as como sobre un percepcin global de los retos del cambio. La visin es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizarn para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. Establece cual es el mbito del cambio, identifica los grandes retos del cambio y anticipa sus posibles dificultades

CLAVE 2: MOVILIZAR Inicia el proceso de cambio propiamente dicho. Crea una dinmica de cambio ante los empleados, validar los mecanismos definidos en la visin y definir principales ejes de mejora asociados. CLAVE 3: CATALIZAR Definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio. CLAVE 4: CONDUCIR Definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirn guiar el proceso de cambio para asegurar su ptimo desarrollo.

CLAVE 5: MATERIALIZAR Poner en marcha el cambio, es decir, materializar la visin en la realidad operativa diaria; en otros trminos, cambiar las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados econmicos y cualitativos esperados. CLAVE 6: HACER PARTICIPAR

Lograr y garantizar la participacin de todos los empleados afectados a fin de enriquecer la visin y facilitar su puesta en marcha.
CLAVE 7: GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES Eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el cambio par permitir su realizacin definitiva.

CLAVE 8: GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER Reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia con la visin y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz. CLAVE 9: FORMAR E INSTRUIR

Aportar una formacin tanto tcnica como a nivel de las relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio.
CLAVE 10: COMUNICAR INTENSAMENTE Crear una comunicacin abundante y organizada que favorezca la participacin y la implicacin de todos.

CONCLUSIONES
La reingeniera es un proceso, es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras en medidas criticas de rendimiento, como costos, calidad, servicio, etc., implica rehacer la empresa de cero emplear un nuevo sistema de operacin pensar en una nueva estructura organizacional teniendo una nueva serie de perspectivas para la empresa. El proceso de reingeniera no puede garantizar el xito este depender de que se brinden las condiciones necesarias o favorables para el cambio. Reingeniera no es hacer mejor lo que se esta haciendo, ni reorganizar , ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata de replantear totalmente la forma como se viene manejando las empresas cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizacin hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas, pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.