DYM

MISIN
Ser la mejor opcin para estampados en las industrias Elctrica, Electrnica y Automotriz, superando las expectativas de nuestros clientes y del mercado con la seguridad de contar con la tecnologa adecuada y la experiencia para integrar soluciones completas que se representen en la fabricacin de piezas correctas, a un precio competitivo, entregas a tiempo y en comunicacin estrecha con nuestros clientes, proveedores y comunidad.

VISIN
Ser la mejor compaa en componentes de troquelado y estampados en las industrias elctrica, electrnica y automotriz siendo eficaz y competitiva en la atencin y servicio a nuestros clientes superando las expectativas del mercado, realizando negocios con honestidad, integridad, dignidad y respeto.

Nuestros valores
Responsabilidad. Reflexionar, orientar y valorar las consecuencias de nuestros actos
asumindolas por completo.

Compromiso. Aquello que nos mueve al cumplimiento de una obligacin contrada. Trabajo en equipo. Motivacin a colaborar con un conjunto de personas organizadas para lograr
un objetivo.

Respeto. Valorar los intereses y necesidades de otro individuo. Honestidad. Sentir respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas. Comunicacin. Obtener y compartir informacin con nuestros semejantes Integridad. Manejarse coherentemente con los valores personales y compartirlos con la
comunidad a la que pertenece. Capacidad para hacer y cumplir compromisos con nosotros mismos, para hacer lo que decimos.
Socialmente incluyente: Generar oportunidades de trabajo para personas con algn tipo de discapacidad.

OBJETIVOS
Ser una marca lder en el mercado.

Superar las expectativas de nuestros clientes y

proveedores. Aumentar las exportaciones. Ser una marca reconocida por su variedad de productos estampados y troquelados, as como su alta calidad. Incrementar la productividad. Entregas a tiempo y en las condiciones que el cliente lo solicite. Crear nuevos diseos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Nuevas tecnologas Demanda futura Concentracin de clientes

Clientes de nivel mundial Crecimiento exponencial Calidad en el trabajo Cuidado de los trabajadores Recurso humano ampliamente capacitado Alta respuesta a los cambios Velocidad de entrega excelente Alta experiencia por parte de los mecnicos Aplicacin del mantenimiento con una gran eficiencia Escuela-Empresa Alto inters de la direccin Visin de crecimiento

Concentracin de productos
Unidad con otras empresas

DEBILIDADES
Falta de compromiso de

AMENAZAS
Competencia con ms

produccin Sobre-proteccin a algunas personas Falta de capacitacin del gerente de produccin Falta de unin entre los departamentos Baja contratacin de jvenes Mucho papeleo Uso de maquinas obsoletas Mala distribucin de planta

tecnologa Ritmo acelerado de competencia Variacin en los precios de los metales Restricciones aduanales Modernizacin de los clientes

Matriz de Evaluacin de Factor Externo (MEFE)

Criterios: 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante) Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4) El resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria que afronta graves amenazas externas.

MEFE
Factor Externo Clave
Nuevas tecnologas Demanda futura Concentracin de clientes

Variables
Oportunidad Oportunidad Oportunidad

Ponderacin
0.02 0.1 0.3 3 4 4

Clasificacin
0.06 0.4 1.2

Resultado Ponderado

Concentracin de productos Unidad con otras empresas Competencia con mejor tecnologa Ritmo de cremento acelerado de competencia

Oportunidad

0.02

0.06

Oportunidad

0.1

0.4

Amenaza

0.02

0.04

Amenaza

0.3

0.3

Variacin en los precios de los metales Restricciones aduanales Modernizacin de los clientes

Amenaza

0.2

0.2

Amenaza Amenaza

0.1 0.02

1 2

0.1 0.04

TOTAL

2.8

Anlisis
Por ser un ramo industrial atractivo, afronta importantes amenazas externas como lo son la baja concentracin de clientes y el crecimiento acelerado de la competencia, sin embargo no ponen en un riesgo considerable a la compaa ya que se encuentra por arriba del promedio.

Matriz de Evaluacin de Factor Interno

Criterios:

0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia)

Una debilidad importante (1) Una debilidad menor (2) Una fortaleza menor (3) Una fortaleza importante (4) Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.

Factor Interno Clave

Clientes de nivel mundial Crecimiento exponencial Personal calificado

Variables
Fortaleza Fortaleza Fortaleza 0.1

Ponderacin
4 3 3

Clasificacin
0.4 0.06 0.06

Resultado Ponderado

0.02 0.02

Visin a nuevos mercados

Fortaleza

0.1

0.4

Proactividad de la Alta Direccin Reconocimiento

Fortaleza

0.02

0.06

Fortaleza

0.2

0.8

Mal clima laboral

Debilidad

0.2

0.2

Baja contratacin a jvenes (personal de antao) Mala distribucin de planta Problemas constantes en Produccin

Debilidad

0.02

0.04

Debilidad

0.02

0.04

Debilidad

0.1

0.1

TOTAL

2.16

Anlisis

La empresa cuenta con debilidades internas considerables, ya que se encuentra por debajo del promedio.

Matriz Perfil Competitivo

Criterios: 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante) 4) muy fuertes 3) fuertes 2)medianamente dbiles 1) dbiles

Factores Clave de xito

Ponderacin

Dispositivos Mecnicos R.B.S.A.

Clasificacin Resultado Ponderado
0.6

Small Parts Inc.

Clasificacin

Resultado Ponderado
0.6

Concentracin de clientes Alianzas Estratgicas Visin al crecimiento Reconocimiento de la empresa Nivel de Exportacin Diversificacin de productos TOTAL

0.3

0.1 0.3 0.2 0.2 0.1 1

2 3 1 1 3

0.2 0.9 0.2 0.2 0.3 2.4

2 4 4 2 3

0.2 1.2 0.8 0.4 0.3 3.5

Anlisis
Las empresas Dispositivos Mecnicos R.B.S.A. y Small Parts Inc. son la competencia de DYM. A pesar de eso, podemos apreciar que solo Small Parts Inc. debido a su creciente nmero de clientes y de prestigio que ha venido ganando representa un competidor fuerte.

Matriz PEEA

Criterios:
1)

2)

3) 4)

5)

Para FF y FI, asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor), cada una de las variables que abarque estas dimensiones. Para la EA y VC asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada una de las variables. Calcular un resultado promedio para FF, VC, F! Y EA sumando las calificaciones de factor a cada dimensin y dividir entre el numero de variables incluidas en la respectiva dimensin. Marcar los resultados para FF, VC. FI y EA con el eje correspondiente en la PEEA. Sumar los resultados sobre el eje x y marcar el punto resultante sobre "X". Sumar los dos resultados en "Y" y marcar el punto resultante sobre "Y". Dibujar un vector direccional desde el origen dela Matriz PEEA, pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategia (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras), ms apropiadas para la empresa.

Posicin Estratgica Interna y Externa.

FORTALEZA FINANCIERA Tasa de Retorno de la inversin. Apalancamiento Capital del Trabajo. Facilidad de calidad del mercado 1 2 5 5 VENTAJA COMPETITIVA. Participacin en el Mercado. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Conocimientos Tecnolgicos. -6 -5 -4 -1

Riesgo que implica el negocio

TOTAL

Control con proveedores y distribuidores.

-2

3.2

-3.6

Posicin Estratgica Interna y Externa.

FORTALEZA FINANCIERA Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades 5 4 ESTABILIDAD AMBIENTAL Rango de precios de productos Barrera para entrar al mercado -3 -4

Conocimiento s tecnolgicos
Utilizacin de Recursos Productividad, utilizacin del capital. TOTAL

3
6 5

Presin competitiva
Elasticidad precio de la demanda Cambios tecnolgicos.

-6
-2 -1

4.6

-3.2

ANLISIS DE RESULTADOS.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz lo cual implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la firma sin tomar riesgos excesivos.

CONCLUSIONES:
Anteriormente habamos establecido como problema

inicial la mala distribucin de la planta, pero despus de los anlisis de las matrices concluimos que la mala distribucin es solo un sntoma. La causa raz radica en que ya no es posible continuar con las mismas prcticas que hace 25 aos, la empresa crece a un ritmo exponencial y se requieren nuevas estrategias administrativas frescas, que estn orientadas a este crecimiento y en las cuales toda la compaa debe ser partcipe.