Modelo de Gestin por Competencias

GESTION POR COMPETENCIAS

IDENTIDAD EFICIENCIA MISIN ESTRATEGIA PROCESO VISIN CALIDAD

SATISFACIN DEL PERSONAL

OBJETIVOS

GESTIN POR COMPETENCIAS

QU ES UNA COMPETENCIA?
UNA CARACTERSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,

QUE EST CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA

ACTUACIN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO
(Boyatzis, 1982)
CARACTERSTICAS

CARACTERSTICA DE LA PERSONA ACTITUDES

CONDUCTA QUE SE DESPRENDE

XITO

OTRA DEFINICIN
Competencia: Es una caracterstica propia de un individuo que est directamente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin; son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para el desempeo en una empresa.
Martha Alicia Alles

OTRA DEFINICIN

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRCTICA Y CON XITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN CONTEXTO

CORPORATIVO DETERMINADO

OTRA DEFINICIN
Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.
Hector Gordillo

Conocimientos
Habilidades prcticas Actitudes

Actividades laborales (Oficios)

Cul es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un proceso o un proyecto?

Cul es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular tenga xito?

EL

LA EMPRESA

Las Competencias bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeo.

 Suma de conocimientos adquiridos Rasgos de personalidad Aspectos de su rol social Una motivacin

SE MOVILIZAN ENFRENTAR UNA SITUACIN O UN PROBLEMA

RESULTADO
Personas de mayor capacidad COMPETITIVO

MEDIR

EVALUAR

90s

El desempeo superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo. David McClelland

Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

 PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

Para saber qu tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no contratarlo.
Para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.

El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA ORGANIZACION ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FCIL IDENTIFICACIN

EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.
No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma

Controla el estrs con efectividad

*Hay/McBer

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

PARTICIPACIN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO

LOS VALORES AADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR
MS FCIL ALINEAR
ESTNDARES EXPECTATIVAS METAS OBJETIVOS

COMPORTAMIENTOS

VALORES ESTRATEGIA

LO QUE SE HA HECHO LO QUE SE EST HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER

I ndividuo Calificado
Saber
Saber Hacer

Individuo Competente

Saber Ser

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

COMPRENSION

COMPETENCIA
ACTITUDES

TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAS, NACIN)

Competencias estratgicas de la empresa

(Llamadas tambin competencias esenciales u organizacionales)

Qu la hace atractiva ante sus Clientes y Socios?

DIAMANTE PORTER

PLANTEAMIENTO ESTRATGICO (VISIN + MISIN + VALORES)

Core competencies o competencias genricas

(Otros nombres: distintivas o corporativas

DISTINTIVAS DIFERENCIADORAS

Qu tienen que hacer las personas?

TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)

Competencias especficas por nivel

(Jerarqua de mando responsabilidad y)

CONTEXTO Y PARTICULARIDAD

Cualidades de liderazgo y gerencia

NATURALEZA PROFESIONAL (POR CARRERA Y ESPECIALIZACION)

Competencias particulares por familia de puestos

(Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniera, Derecho)

Saber cientfico pertinente

TIPOS DE COMPETENCIAS:
CARACTERSTICA DEL PROCESO (QUINES Y EN HACIENDO QU)

Competencias distintivas de un puesto o rol

(Ocupacin en el proceso rol)

Capacidad de ejecucin de un rol

Gerenciar una U.M.B.

NATURALEZA TICA (CULTURA-VALORES-TICA)

Competencias restrictivas
(tica como no se debe hacer o desempear)

Valor tico en la ejecucin

GESTION POR COMPETENCIAS

DESARROLLO PLANES DE CARRERA

EVALUACIN DEL DESEMPEO

COMPETENCIAS

SELECCIN

CAPACITACION FORMACION

INDUCCION Y ENTRENAMIENTO

SELECCIN POR COMPETENCIAS

PERMITE UNA FOTOGRAFA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRN XITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

REDUCE LA INVERSIN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR

EVALUACIN POR COMPETENCIAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERN MEDIDAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIN

ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMICO

CENTRA LA INFORMACIN DE LA ACTUACIN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIN POR COMPETENCIAS

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICAS QUE TIENEN MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORA

FORMACIN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATGICAS
DEFINIR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO IDENTIFICAR PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y REAS DE MEJORA

PLAN DE FORMACIN Y DESARROLLO

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS

CREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIN EN LAS COMPETENCIAS MS DBILES

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

PASO A PASO PERO SEGURO Y RPIDO

RECOMENDACIN
(1) Si es tan complejo que slo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente no sirve su diseo (2) Si no somos capaces de evaluar segn impacto y slo lo hacemos siguiendo comportamientos favor reciclar proceso.

LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO

Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor

Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras

Dividir las competencias dentro de agrupaciones

Reducir el nmero de competencias con criterios de priorizacin de eficacia.

Grupos de Competencias: Dulewicz and Herbert (1992)

1. Intelectual/Manejo de Informacin 2. Personal 3. Comunicacin 4. Interpersonal 5. Administracin y liderazgo 6. Logro/Orientacin a Resultados
Ejemplo

MTODO POR MODELO DE CONSULTORA

El Modelo de Administrador Estndar - Tate

Claves del propsito estratgico

Rol Clave

Unidad de competencia

Elemento de competencia

MTODO B.S.C. ESTRATGICO

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

Es crtico en este nivel la coordinacin en el proceso fundamental y las cadenas de interaccin. All se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rol

Tiempo
Sistema de necesidades Elaboracin de la necesidad Balanceo Logstica de dilemas y decisiones Transferencia. Evaluacin del valor agregado Evaluacin de la satisfaccin del cliente

INSTANCIAS o DOMINIO

Conocimiento Capacidad de decisin

MTODO ESTRUCTURA POR PROCESOS

DUEOS (lderes) de PROCESO

LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:

Proceso A

NECESIDAD

Proceso B

CLIENTE

Proceso C

Rol

Rol Rol Compromiso de trabajo y Responsabilidad definida.

Rol

Rol

COMPETENCIAS
Nivel Superior
Competencias Crticas
Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energa Habilidad analtica Productividad

D C B A

A medida que se sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico en cada posicin.

Tolerancia a la presin

Competencias Crticas
Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energa

D C B A

Nivel Intermedio

Habilidad analtica Productividad Tolerancia a la presin

Competencias Crticas
Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energa Habilidad analtica

D C B A

Nivel inicial

Productividad Tolerancia a la presin

Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a los dems. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a los otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo. El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios de las competencias

Identificar una muestra

Recoger informacin

Aplicaciones

Validar modelo de competencias

Identificar tareas y requerimientos de competencias

Seleccin Entrenamiento Capacitacin Desarrollo

Evaluacin de desempeo Planes de sucesin Remuneracin Promocin

Evaluacin por competencias

100 75% 50% 25%
A C No desarrollada

Competencia

Grado A Grado B Grado C Grado D No Des.

Ponderacin por frecuencia

Siempre 100% Frecuente 75%

del Tiempo 50%

Ocasional 25%

Competencias Cardinales Integridad Liderazgo Iniciativa Competencias Especficas Orientacin al cliente Orientacin al resultado Trabajo en equipo Nota final: Razones (de la calificacin): Evaluado: Evaluador:

RESUMEN La evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

RESUMEN

Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo.

RESUMEN
Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del equipo.

CODIGO: VERSIN: NOMBRE DEL CARGO: CARGO DEL CUAL DEPENDE: OBJETIVO AREAS DE MEDICION REQUISITOS GENERALES

PERFIL POR COMPETENCIAS

Fecha: AREA.

GRADOS FACTORES
SEXO EDAD ESTADO CIVIL PRIMARIA SECUNDARIA

ESPECIFICACIN

NIVEL EDUCATIVO 20 %

TECNICO
TECNOLOGICO UNIVERSIDAD ESPECIALIZACIN

EXPERINCIA LABORAL 20 %

GERNCIA FINANZAS COMERCIO INTERNACIONAL

CODIGO:

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIN: AREAS DE MEDICION CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS 30 % HABILIDADES 30% COMPETENCIAS ESTRATEGICAS GRADOS FACTORES
INGLES FINANZAS INSUMOS PARA LA SALUD ADMINISTRACION INNOVACION PENSAMIENTO ESTRATEGIO ADAPTABILIDAD AL CAMBIO VISIN DE NEGOCIO LIDERAZGO

ESPECIFICACIN 3 4

COMPETENCIAS CARDINALES

NEGOCIACIN ORIENTACIN AL CLIENTE

COSMOPOLITISMO COMPETENCIAS DEL ROL

ENTREPRENEURIAL
COMPETENCIA DEL NAUFRAGO

CODIGO:

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIN:

AREAS DE MEDICION

GRADOS
FACTORES
PROCESOS

ESPECIFICACIN
3 4

RESPONSABILIDA DES

TOMA DE DECISISONES MANEJO DE BIENES RECURSO HUMANO SENTADO

CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO

CON DESPLAZAMIENTO RUIDO

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

PLAN DE MEJORAMIENTO

ASPECTO

TEMA/COMPETENCIA

MEDIO DE DESARROLLO

FECHA SEGUIMIENTO

EFICAZ SI NO