TALLER EL JEFE

COMO COACH

Agenda de la Jornada TALLER EL JEFE COMO COACH

Hora 09.00 09.45 Duracion 45 10 Actividad Introduccion y presentaciones Cambio en las Empresas

09.55
10.25 11.00 11.15 12.00 13.00 14.00 14.30 15.00 16.00 16.15 17.00 17.15 17.45

30
35 15 45 60 60 45 30 60 15 45 15 30 15

Rescate de Actividad pre-work

Exposicion: Que es el coaching Break Planeamiento del proceso Ejercicio de coaching grupal Almuerzo Reflexiones sobre el coaching grupal Profundizacion de etapas del coaching Ejercicio de coaching individual Break Reflexiones sobre el coaching individual Habilidades de comunicacion Material de consulta y aplicacion practica Cierre y evaluacion 2

OBJETIVOS
Visualizar al cambio como una constante del mundo actual que exige nuevas actitudes y comportamientos.
Comprender el aporte del coaching a su tarea como Jefe. Facilitar el uso de las tcnicas de Coaching orientadas hacia la mejora del desempeo personal y grupal de sus colaboradores.

EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS

Las empresas forman un sistema dinmico y complejo, porque tienen mltiples funciones hacia afuera clientes, competencia- y hacia adentro procesos, su gente, etc.
Interactan en un medio cambiante por influencia de diversos cambios: econmicos, polticos, globalizacin, de la competencia y de los clientes. LA EFECTIVIDAD de las Empresas se define entonces como su capacidad para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempee. En esto, el factor clave es su gente.

CREANDO EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN

Ante los mltiples cambios, surgi la necesidad de gestionar el mismo en forma planificada. As surgieron varias herramientas como: Re-ingeniera Benchmarking Equipos auto-dirigidos Excelencia en el Servicio Gestin por proyectos Calidad Total

Las claves para que estas implementaciones prosperaran, fueron el enfoque de proceso continuo y el factor humano, basados en los siguientes principios:

El cambio es antes que nada un proceso personal: facilite el cambio en las personas y los nuevos procesos sern sustentables Los individuos necesitan informacin objetiva sobre su desempeo para comprender y aceptar el proceso de cambio.
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ACTIVIDAD N1 RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD PRE-WORK Habilidades del Coach

QU ES EL COACHING?

ES UN PROCESO:
o o o o o Cuidadosamente planificado. Desarrollado a nivel personal o combinado personal y grupal. Estrictamente privado. Realizado de un modo profesional. Basado en informacin y resultados.
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BENEFICIOS DEL COACHING

o Ayuda a generar alternativas y planes de accin para dar respuesta a nuevos desafos o para resolver problemas detectados. o Ayuda a la gente a mejorar su comprensin sobre su entorno laboral. o Genera un contexto favorable para que los colaboradores contribuyan proactivamente con los desafos que trae aparejados el cambio. o Contribuye a que la gente se d cuenta sobre cules son sus fortalezas y su real potencial. o Provee herramientas concretas para identificar e implementar oportunidades de mejora.

PRINCIPIOS Y VALORES DEL COACHING

1. El Coaching es un proceso de mejora continua (no hechos aislados). 2. Todos y cada miembro del equipo pueden ser coacheados y desarrollados. 3. Evite atacar a la persona; concentre su energa en las distintas cuestiones, capacidades y planes a desarrollar. 4. Escuche activamente sus percepciones, preocupaciones y soluciones 5. Busque su participacin y contribucin a la solucin (promover autoconfianza y apoyo). 6. Enfoque la responsabilidad de accin en el coachee, estando dispuesto a ayudar oportunamente. 7. Fomente nuevas prcticas (salir de la zona de confort); desafiando la sabidura convencional. 8. Dispngase a ser coacheado usted mismo. 9. Los principales enemigos del Coaching: falta de tiempo, orgullo y enojo ante los problemas. 10. El Coaching es una de las acciones ms importantes del liderazgo.
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COACHING COMO NUEVO PARADIGMA

El Coaching demostr ser una herramienta efectiva ante el cambio. Cmo? Gracias al nuevo paradigma que trabaja sobre creencias, actitudes y competencias. Ya no se enfoca slo en comportamientos.

Para generar aprendizaje y cambio en alguien, es necesario que sepa qu hacer, cmo hacerlo, que quiera y que quiera hacerlo bien. Esto descansa en cinco factores:
1. 2. 3.

4.
5

Cree que es deseable hacerlo? Cree que lo puede hacer? Su medio ambiente lo permite? Obtiene feedback de su progreso hacia las nuevas competencias en base a indicadores definidos? El sistema de premios de la organizacin lo recompensa?
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ELEMENTOS DEL COACHING

El Coaching transformador tiene tres elementos:
A) TRANSFORMA LO QUE LA GENTE ES o Faculta a la gente para ampliar las percepciones que tienen de s mismos y de los temas que tratan. o Les posibilita realizar nuevas elecciones y crear nuevos marcos de expectativas. B) ENSEA A HACER LAS COSAS DE FORMA DIFERENTE o Les posibilita redelinear sus comportamientos, hbitos y sus habilidades base. o Apunta a ayudarlos a superar las barreras hacia los nuevos niveles de capacidad. C) DESARROLLA UNA MEJORA CRECIENTE o Les provee de feedforward continuo para ayudar a evaluar el progreso. o Se basa en datos objetivos sobre los resultados obtenidos. o Demuestra, alienta, brinda ideas y modelos, da oportunidades para ampliar sus habilidades.
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QU HACE EL COACHING?
Re - enmarca Percepciones, creencias, valores

Agrega

Conocimiento, habilidades, competencias

Mejora

Tcnicas, prcticas, comportamientos

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MARCOS REFERENCIALES
MUCHA GENTE SE DEFINE A TRAVS DE UN MARCO REFERENCIAL

Un marco referencial es la visin que tenemos de nosotros mismos, que nos permite definirnos y diferenciados de otros. Por ejemplo:
Soy porteo, cordobs Soy un ingeniero con experiencia Soy hincha de Boca Soy bueno con los nmeros La mayora de sus componentes son facilitadores para nuestros logros. Sin embargo, las nuevas competencias que queremos desarrollar pueden caer fuera de sus marcos, generando una resistencia para su aceptacin. Cuando apuntamos a cochear a alguien, debemos reconocer que el primer paso es ampliar su marco referencial para que evitar conflictos con las creencias que tiene de s mismo.
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BARRERAS PARA EL CAMBIO

Creencias y valores acerca del

Culturales y
sociales

mundo.
Captar una idea que entra en

Conceptuales Intelectuales y
perceptuales

conflicto con la experiencia o las expectativas.

Resistencia a una forma de

pensamiento o ver algo diferente por condicionamientos previos.

Resistencia basada en la existencia

Emocionales
negativas

o experiencias negativas previas.

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PLANEAMIENTO DEL PROCESO DE COACHING

3 MOMENTOS IMPORTANTES 1- PREPARACIN
A- Determinacin de necesidades de la tarea. B- Determinacin de necesidades de la persona o grupo. C- Diagrama del plan de discusin.

2- CONVERSACIN DE COACHING
A- Descripcin del objetivo del encuentro. B- Anlisis conjunto del problema que origina la necesidad de coaching. C- Acuerdo sobre el plan de accin y los resultados deseados, segn parmetros objetivos y consensuados.

3- SEGUIMIENTO
A- Del progreso. B- Bsqueda de otros recursos para la mejora (ej.: capacitacin)
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PREPARACIN DE LA SESIN DE COACHING

o Qu reas considera que es necesario mejorar?

o Cules sern los beneficios por mejorar en estas reas? Para el individuo, para el equipo y para la empresa. o Cules son las fuerzas de campo que estn presentes? Facilitadoras o impulsoras Limitantes o frenadoras
o En qu informacin se fundamentar la conversacin?
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MODELO DE LOS OCHO PASOS DEL COACHING

#8 Perseverar y hacer seguimiento #2 Definir los temas y necesidades

#7
Reforzar los resultados esperados Impacto #1 Crear contexto y brindar apoyo

#3
Establecer las metas y posibilidades

#6 Construir las habilidades necesarias

#4 Definir un plan #5 Lograr el compromiso

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PASO 1: CREAR CONTEXTO Y DAR APOYO

Es esencial distinguir entre el rol de jefe y el rol de coach. Durante el proceso de coaching, el rol de jefe queda suspendido. Es vital resistir la tentacin de ejercer la autoridad del jefe dando rdenes o imponiendo su perspectiva.

JEFE

versus

COACH

El coaching es una actividad voluntaria, el coach debe invitar, proponer, jams imponer. Y comunicar al coachee el propsito y beneficios de iniciar este proceso.
El coaching sucede en un espacio protegido, privado y confidencial. El coach debe crear un contexto de confianza donde se permite hablar, experimentar y equivocarse, dando garantas de que lo conversado no ser replicado fuera de este espacio de laboratorio de aprendizaje. Dar apoyo consiste en respaldar al coachee en su decisin y durante el proceso de cambio o mejora.
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ERRORES FRECUENTES

Hacer el papel de psiclogo.

Entrometerse en la vida personal. Utilizar la relacin de coaching para su propio beneficio. Tomar decisiones por aquellos a quienes est dando coaching. No respetar la confidencialidad de la informacin. Hablar de ms y no escuchar lo suficiente.
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PASO 2 DEFINIR TEMAS Y NECESIDADES

Lo que te trajo hasta aqu no te llevar adonde quieres ir. Marshall Goldsmith

RESULTADOS ACTUALES VS. DESEADOS

Cuanto ms exitosos nos volvemos, ms reacios somos a dejar algunos hbitos que (nosotros creemos) nos ayudaron a lograr el xito.

Una vez que hemos aprendido las respuestas, la realidad nos cambia las preguntas. Es esencial mantener la conexin con la realidad para distinguir si estamos ante nuevos desafos que nos demandan nuevas competencias.

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LLEGAR A UN ACUERDO SOBRE LA EXISTENCIA DE DESAFO O PROBLEMA

o Hacer preguntas para ver si es consciente de la nueva
situacin, la existencia de resultados negativos o no deseados.

o Asegurarse que se comprenden las consecuencias de

la situacin actual.

o Obtener un acuerdo sobre la existencia del nuevo

desafo o de un problema.

o Fundamentar en base a hechos y datos objetivos.

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PASO 3: ESTABLECER LAS METAS Y POSIBILIDADES

LA BRECHA DEL DESEMPEO
El Coaching est focalizado en CLARIFICAR LA BRECHA entre: Los resultados actuales y los deseados Los hbitos y competencias que tenemos y aquellos que necesitamos Asumimos que a este punto que el coachee colabora con su proceso de aprendizaje y cambio. Sin embargo, puede no ser consciente del tema.

Competencia Incompetencia inconsciente inconsciente Competencia consciente Incompetencia consciente

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LA BRECHA EN EL DESEMPEO
PREGUNTAR Y RE-ENMARCAR Re-enmarcar es un paso esencial pues permite ampliar nuestros modelos mentales sobre el mundo, abriendo paso a nuevas posibilidades.
Los pasos para re-enmarcar efectivamente son: o Reconocer la existencia del viejo marco o Suspender el viejo marco o Revisar el viejo marco o A travs de preguntas poderosas, explorar un marco de nuevas posibilidades. Enfocarse en el vaso medio lleno.
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PASO 4: DEFINIR UN PLAN

o Generar la mayor cantidad de alternativas de solucin acordes al
desafo o rea de mejora.

o Ayudar a la persona -o grupo- a pensar positivamente soluciones

desafiantes y viables a la vez.

o Dejar que la persona o grupo descubra qu recursos,

comportamientos y competencias necesitar para cumplir con lo que se propone.

o Acordar qu soluciones se tomarn y cmo sern implementadas.

Construir este paso en base a hechos concretos y tcnicas de feedforward.

o Acordar un esquema con tiempos para implementar las acciones

acordadas

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PASO 5: LOGRAR EL COMPROMISO

o Realizar preguntas para involucrar al coachee con las metas. o Verificar a travs de preguntas cada vez ms especficas si el
plan de accin est planteado acorde con las creencias y posibilidades inmediatas para tomar accin. Esto favorecer que se concrete el plan.

o Si surgieran dudas de cualquier tipo, volver al paso anterior

para reformular los aspectos que resulten inciertos. Por ejemplo: metas formuladas como demasiado ambiciosas, inespecficas o en plazos excesivamente cortos.

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PASO 6: CONSTRUIR LAS HABILIDADES

RECURSOS PARA CUBRIR LA BRECHA EN EL DESEMPEO Una vez claros el plan y el compromiso para emprender el cambio, se exploran las habilidades y competencias necesarias para lograr las metas propuestas en los plazos estipulados. Por ejemplo:

Comportamientos observables y mensurables para incorporar

hbitos constructivos. Instrumentos o sistemas que faciliten dichas tareas Actividades complementarias como capacitacin, etc. Es de destacar que frecuentemente hallamos que tenemos una habilidad requerida, pero la hemos desarrollado en un mbito ajeno al desafo actual. En ese caso, se facilita su desarrollo pues alcanza con hacerla consciente y perseverar.
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PASO 7: REFORZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS

IDENTIFICAR EL IMPACTO
o Antes de cerrar el encuentro, es recomendable ayudar a que el coachee exprese en sus palabras: Los indicadores de logro de las metas propuestas. Cmo me dar cuenta que lo logr? Los beneficios o valor agregado que aportar este esfuerzo de cambio. Qu pasara si lo lograra? o Finalmente, es positivo realizar al cierre de todo encuentro de coaching un check-out, o breve sntesis de cmo vivieron ambos participantes el proceso del encuentro. Por ejemplo: Qu aprend hoy? Qu me llevo de nuevo para mi progreso?

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PASO 8: PERSEVERAR Y HACER SEGUIMIENTO

o Reconocer el plan de accin establecido y realizar el seguimiento. o Revisar en las sucesivas reuniones el progreso obtenido. o Analizar las soluciones, alternativas o ajustes al Plan de Accin,
en aquellos tems que no observe un funcionamiento correcto.

o Observar y motivar intentos de cambio hacia los estndares

deseados.

o Dar reconocimiento ante la solucin del problema.

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ACTIVIDAD N2 ENCUENTRO DE COACHING GRUPAL LA REUNIN DE EQUIPO

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HABILIDADES
QUE REQUIERE EL COACH

OBSERVAR ESCUCHAR ACTIVAMENTE PREGUNTAR DAR FEED-FORWARD

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HABILIDADES QUE REQUIERE EL COACH

OBSERVAR:
o Observe comportamientos.
o Separe comportamientos de juicios y suposiciones.

o Analice la informacin observada.

o Ponga a prueba sus teoras. o Auto-obsrvese para analizar cmo inciden sus creencias en el anlisis de la informacin.

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HABILIDADES

QUE REQUIERE EL COACH

OBSERVAR:
ES RECOMEDABLE HACERSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS DURANTE LA OBSERVACIN DE UN EMPLEADO AL QUE DAR COACHING. Estoy utilizando mi propio rendimiento como criterio para juzgar a otros? He dejado pasar oportunidades de escuchar? Soy un buen modelado de roles? Es difcil para m sentirme identificado con alguien que tiene un problema?
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HABILIDADES QUE REQUIERE EL COACH

ESCUCHAR ACTIVAMENTE. TCNICAS:

NO VERBALES:
Mirar a los ojos.
Evitar interrumpir. Usar adecuadamente el espacio. Emplear movimientos relajados. Asentir con la cabeza.

VERBALES:

Parafrasear. Empleo del Si, Entiendo. Empleo del tono de voz.

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HABILIDADES QUE REQUIERE EL COACH

PREGUNTAR:
TIPO DE PREGUNTA ABIERTAS Tiende a generar respuestas amplias. OBJETIVO
Invitar a la participacin Generar explicaciones amplias Explorar alternativas.

Descubrir cuestiones subyacentes.

Analizar diferentes perspectivas

CERRADAS Originan respuestas cortas del tipo "s" "no" LEVEMENTE CERRADAS

Concentrarse en una respuesta Confirmar . Realizar un pedido. Fomentar respuestas focalizadas

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HABILIDADES QUE REQUIERE EL COACH

CONDICIONES DE UN FEED-FORWARD EFECTIVO
o Apoyarse en la observacin de los hechos y no en su interpretacin.
o Proporcionar indicaciones acerca de lo que se est buscando y no conformarse slo con subrayar lo que est bien y lo que est mal. o La opinin estar enfocada en la manera de hacer o en el comportamiento, y no en las cualidades de la persona. o Debe impulsar a la persona a hacer ms cosas, o a hacerlas mejor. o Chequear la comprensin del otro.
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ACTIVIDAD N3 ENCUENTRO DE COACHING INDIVIDUAL EJERCICIO EN PAREJAS

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