Introduo ao Gerenciamento

de Projetos

Reflexo
Eu no me preocupo com as coisas que sei que no sei. Eu s me preocupo com as coisas que no sei que no sei. Porque as coisas que sei que no sei, fcil s procurar que vou saber. Porm, as coisas que no sei que no sei, no tenho nem por onde comear!
Albert Einstein (circa 1940)

Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se

tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em

desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras

Ralph Keeling

Modelo

Um modelo uma representao da realidade

Ackoff

Modelo A

VISO SISTMICA

Modelo A

Modelo B

VISO SISTMICA Caractersticas - chave da viso sistmica:

Mudana da viso de partes para a viso de todo, viso de contexto; Percepo das relaes entre as partes; Percepo de que cada sistema est aninhado em outro sistema; Pensamento de rede (no linear); Pensamento processual; Compreenso de que todo sistema vivo auto-reprodutor e autoorganizador;

PENSAMENTO SISTMICO Benefcios da viso sistmica:

Descentralizao; Responsabilidade compartilhada e conseqente; Avaliao conjunta de desempenho; Informao e comunicao; Correlao de processos tcnicos e humanos; Aprendizagem da aprendizagem, isto , de como se aprende, de como se estrutura o conhecimento, a busca da conscincia sobre o prprio processo de conhecer; Criatividade; Trabalho em equipe; Valorizao das diferenas nas maneiras individuais de pensar, sentir e agir.

PROJETO

PROJETO Pirmides do Egito (2500 a.C.)

Pirmides de Quops, Qufren e Miquerinos (da esquerda para a direita).

PROJETO
Muralhas da China (220 a.C.)

PROJETO Torre Eiffel (1888/1889)

PROJETO Programa Apollo (dcada 1960)

PROJETO Euro Tnel (dcada 1990)

ASPECTOS CONSIDERADOS NA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DOCUMENTOS EXISTENTES NA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

HABILIDADES MAIS VALORIZADAS PELAS ORGANIZAES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

HABILIDADES QUE AS ORGANIZAES CONSIDERAM DEFICIENTES NOS SEUS PROFISSIONAIS DE GERENCIAMENTO DE RPOJETOS

PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS FREQUNCIA NOS PROJETOS DAS ORGANIZAES

OPERAES

So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao.

OPERAES / PROCESSOS

Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente Atividade contnua (no ser limitada no tempo) Por dar condies para o funcionamento normal de uma organizao

Exemplos
Administrao de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos

PROJETO

um empreendimento singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano preestabelecido e dentro de condies de prazo, custo, qualidade e risco previamente definidos.
Carl V. Limmer

PROJETO
Tem incio e fim bem determinados

Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico

O resultado algo diferente em algum aspecto
PMBOK 4a. Edio 2008

OPERAES x PROJETOS

So semelhantes, pois so:

Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados.

Operaes atividades repetitivas e contnuas

Projetos atividades temporrias e nicas

PORTIFLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS

Fonte PPA MINISTRIO DO PLANEJAMENTO

PORTIFLIOS

PROGRAMAS

PROGRAMAS Caracterizam-se por:

O termo mais utilizado em governos;

Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem

extenso (anos e anos); Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os

mais

seus

objetivos;
Por terem um longo perodo, podem incluir operaes. Exemplos: NASA (explorao de um novo planeta); BRASIL (acabar com o analfabetismo).

MOTIVOS PARA A EXISTNCIA DE PROJETOS

Aumento na competio; Exigncia de padres de qualidade;

Necessidade de atualizao tecnolgica;

Mudanas nas leis; Presses econmicas; Reduo nos lucros.

SUCESSO DOS PROJETOS

Gerncia competente;
Equipe competente; Planejamento e controle adequados; Inexistncia ou neutralizao antecipada de itens de alto risco; Ateno especial s ferramentas gerenciais mais estratgicas.

SUCESSO DOS PROJETOS

Fatores de Sucesso
O gerente do projeto o principal responsvel pelo projeto.
Esta responsabilidade no deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competncia (aqui competncia significa habilidade para tocar projetos, experincia, treinamento e tempo disponvel) para a empreitada.

SUCESSO DOS PROJETOS

Fatores de Sucesso
Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponvel) dar ao gerente do projeto a segurana de que o produto /servio ser desenvolvido dentro dos parmetros da qualidade e ele no necessitar dedicar muito do seu precioso tempo gerncia do produto e, sim, gerncia do trabalho.
Um projeto necessita de planos, sem os quais ficar deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execuo.

POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM ?

POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM ?

Fatores que levam ao fracasso:
Metas e objetivos mal estabelecidos; Informaes insuficientes ou inadequadas;

Tempo insuficiente para planejamento;

Os produtos finais no estavam bem definidos; Cronogramas no realistas; Padres de trabalho no foram estabelecidos; Expectativas no alinhadas com a realidade; M relao com os stakeholders do projeto; Falta de participao da equipe na tomada de decises;

O projeto baseado no feeling dos envolvidos.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento do projeto

GERENTE DE PROJETOS Integrador de todos os aspectos do projeto, garante que o conhecimento adequado e os recursos estaro disponveis quando e onde necessrios e, acima de tudo, assegura que todos os resultados esperados sejam produzidos de maneira efetiva minimizando a restrio tripla

GERENTE DE PROJETOS

Nveis de habilidades dentro da organizao, segundo Peter Drucker:

Desempenho individual Como lder, o gerente deve seguir uma outra pessoa independentemente da hierarquia, se ela, por experincia, habilidades e julgamento, souber mais. Desempenho de equipe Como lder, o gerente deve seguir a equipe se o propsito e o desempenho da equipe demandam isso. Desempenho organizacional Como lder, o gerente deve seguir os outros se o propsito e o desempenho da organizao demandam isso.

GERENTE DE PROJETOS
Conhecimentos organizacionais:
Conhecimento do sistema administrativo-financeiro da organizao Conhecimento do sistema administrativo de RH da organizao Conhecimento das prticas, valores, polticas e princpios de gesto da organizao Conhecimento do negcio, misses, produtos, mercados e clientes da organizao Conscincia de custo e das implicaes administrativas das decises tcnicas

GERENTE DE PROJETOS Conhecimentos tcnicos:

Conhecimentos nas reas correlatas especializao Competncia tcnica na rea de especializao

Domnio de mtodos de pesquisa

GERENTE DE PROJETOS Habilidades de comando:

Comportamento empreendedor Capacidade de trabalhar em equipe

Criatividade
Habilidade de relacionamento interpessoal Redao clara, precisa e concisa Capacidade de planejamento, organizao e controle

GERENTE DE PROJETOS

Habilidades de comando:
Capacidade de liderana Capacidade de auto-anlise Capacidade de alocao de recursos Capacidade de gerar confiana para a organizao Escolha do estilo de liderana adequado Habilidade de tomada de deciso

GERENTE DE PROJETOS Atitudes

Posicionamento: Interesse por questes administrativas Disciplina de trabalho Entrosamento com o pessoal externo organizao Ambio profissional

Estratgia de ao: Hbito de atacar os problemas pela reviso da literatura Hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos

GERENTE DE PROJETOS Influncia na Organizao:

Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organizao Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de poltica da empresa
(no sentido positivo).

Capacidade de Negociao
Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em vrios nveis do projeto

GERENTE DE PROJETOS

Capacidade de Soluo de Problemas:

Entendimento do problema, anlise das causas e encaminhamento
de uma soluo vivel

Definir as causas dos problemas e analis-los visando

identificar solues que melhor se adequem ao momento

GERENTE DE PROJETOS

ENTIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ENTIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ENTIDADES DE AUDITORIA DE PROJETOS

IPA

ENTIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A IPA oferece uma gama de produtos e servios que trazem vantagens para a sua empresa em cada fase do ciclo de vida do projeto, assim como servios que visam a alavancar as oportunidades globais da sua organizao.
Os servios baseiam-se Sistema de Avaliao de Projetos [Project Evaluation System] (PES ), usando modelos estatsticos construidos a partir de um extenso banco de dados de informaes de projeto.

PMI - Project Managment Institute

Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes.

Criado em 1969 em Philadelphia, Pennsylvania USA

Iniciado por 5 voluntrios Na dcada de 70, inicia a publicao do Project Management Quarterly que ser depois o Project Management Journal (PMJ)

PMI - Project Managment Institute

Na dcada de 80, o PMI lana tambm o programa de certificao Project Management Professional (PMP) Em 1990 o PMI j conta com 8.500 membros e, desde 1993, observa uma taxa de crescimento anual de 20% Publica a primeira verso do Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) No incio do terceiro milnio, o PMI conta com cerca de 50.000 membros, 10.000 profissionais certificados e 270.000 cpias do PMBOK em circulao

CHARPTERS DO PMI no Brasil

PMI - Project Managment Institute

PMBOK 5 edio 2012

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

GRUPOS DE PROCESSOS

Tratam da administrao do ciclo de vida de um projeto, so divididos em cinco grupos de administrao.

O ciclo de vida a seqncia de fases que vo do comeo at o fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto, desde o seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das tcnicas de administrao de projetos.

GRUPOS DE PROCESSOS

Inicializao

Planejamento

Controle

Execuo

Finalizao

GRUPOS DE PROCESSOS

GRUPOS DE PROCESSOS

GRUPOS DE PROCESSOS
Interao dos grupos de processos em um projeto
Iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS INICIAO

Estabelecer o objetivo do projeto; comear o desenvolvimento do escopo do projeto; Estabelecer as linhas gerais do projeto e estimar custos, prazos e esforos a despender;

Obter o comprometimento da organizao para assumir o projeto;

GRUPOS DE PROCESSOS

Interao dos grupos de processos em um projeto

Planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

PLANEJAMENTO
Selecionar e indicar as pessoas-chave da equipe do projeto, em especial a equipe de planejamento e com esta:

Coordenar o planejamento; Estabelecer a estrutura de decomposio do produto EDP; Elaborar a rvore de especificaes; Estabelecer a estrutura de decomposio do trabalho (inicialmente a tarefas mais imediatas e depois de forma detalhada) EDT; Estabelecer o seqenciamento de atividades; Definir insumos, processos e tecnologias necessrios e levantar as fontes; Identificar e compromissar os executantes responsveis pelas partes, departamentos, pessoas, outras organizaes;

PLANEJAMENTO
Definir os pacotes de trabalho, com suas misses e atribuies das partes; Estabelecer o cronograma mestre; Estimar os custos e preparar o oramento-mestre; Propor o projeto (vend-lo organizao, ao cliente, aos patrocinadores...) e obter a sua aprovao; Organizar a equipe do projeto, em negociao com os gerentes funcionais; Elaborar ou coordenar os planos das gestes de qualidade, ambiental, configurao, interfaces e dados tcnicos, riscos, suprimento; Integrar os planos das diversas gestes no plano do projeto.

GRUPOS DE PROCESSOS Interao dos grupos de processos em um projeto

Execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS EXECUO

Formar e desenvolver a equipe do projeto; Autorizar os incios de trabalho, inclusive os externos; Dar incio implementao do projeto; Delegar autoridades e definir responsabilidades; Participar dos processos de aquisies e contrataes e acompanh- los / supervision-los; Alocar os insumos; Administrar as interfaces e os conflitos dos nveis diretamente subordinados; Motivar e supervisionar o apoio equipe do projeto; Manter as linhas de comunicao com a alta gerncia, clientes, fornecedores, etc...

GRUPOS DE PROCESSOS Interao dos grupos de processos em um projeto

Controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS CONTROLE

Estabelecer os mecanismos do sistema de valor agregado para o controle de custos/prazos/execuo fsica: Avaliar o progresso e revisar o relatrio de status; Acompanhar o uso de insumos (recursos e servios); Estimar prazos e custos para o trmino do projeto; Coordenar ensaios e avaliaes, revises e aprovaes em todos os nveis; Acompanhar/fazer as revises de design e do produto; Propor e negociar externamente as alteraes, principalmente as mudanas de engenharia; Implementar as mudanas.

GRUPOS DE PROCESSOS Interao dos grupos de processos em um projeto

Encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado

ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS ENCERRAMENTO Concluir o projeto; Transferir os resultados; Encerrar os contratos; Prestar contas; Conduzir a reviso e avaliao finais; Concluir e encaminhar a documentao; Devolver os recursos materiais; Dissolver a equipe; Encerrar o projeto.

CONHECIMENTO

Enfermeira, acesse a internet, v at cirurgia.com e clique no cone Voc est totalmente perdido.

REAS DE CONHECIMENTO

4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

Envolvidos

Escopo

Aquisies

Tempo

Custo

Riscos
Qualidade

RH

REAS DE CONHECIMENTO

PMBOK - FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS

5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

GERENCIAMENTO DOS STEAKHOLDERS

O que serve para uma pessoa pode no servir para o outra...

GERENCIAMENTO DOS STEAKHOLDERS

Chefe

Patrocinador Sponsor

Organizao

STAKEHOLDERS
Equipe

Gerente de Projetos Cliente Sociedade

STEAKHOLDERS

Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final.

Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos chaves no projeto.

STAKEHOLDERS
So pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Exemplos:

Cliente Patrocinador Gerente de projetos Consumidor (usurio final e seu cliente) Parceiros Equipe Concorrentes

GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS

A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia com relao aos requisitos para garantir o sucesso do projeto. Stakeholders positivos: Provavelmente se beneficiaro com o sucesso do projeto. Stakeholders negativos: Provavelmente sero prejudicados com o sucesso do projeto.

GERENCIAMENTO DOS STEAKHOLDERS

6 GERENCIAMENTO DO TEMPO

Prazo prazo !

7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O custo de uma noitada com os amigos

Atrasado

Bbado

Batom

8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS A pessoa certa no lugar certo...

Mas eu continuo no entendendo as mulheres.

9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS A integrao do homem com sua ferramenta de trabalho

10 GERENCIAMENTO DE COMUNICAO

10 GERENCIAMENTO DE COMUNICAO

10 GERENCIAMENTO DE COMUNICAO

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS Tenha sempre um plano B

O piloto desmaiou... algum aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft?

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O risco do projeto se
origina da incerteza que est presente em todos os projetos

Com o atual cenrio de um

mercado com muita competitividade, tecnologia avanada e duras restries econmicas, o risco assumiu propores significativamente maiores

no podemos errar wrong every time... todas...

Vamos l It pessoal, Come on! cant go

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS Estratgias de Respostas aos Riscos

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

12 GERENCIAMENTO DE AQUISIES
O.k., e agora voc vai fazer exatamente o que estou te falando !

12 GERENCIAMENTO DE AQUISIES

SUPRIMENTOS

ESPECIFICAO DETALHADA

CRONOGRAMA LOGSTICA

CRONOGRAMA SUPRIMENTOS