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Unidad 3

Subtema: Formulacin de la estrategia: Anlisis de situaciones y estrategia empresarial.

Dra. Mara Mayela Tern Czares

La formulacin de la estrategia denominada con frecuencia planeacin estratgica o largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misin, objetivos, las estrategias y las polticas de una operacin. Comienza con el anlisis de la situacin, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratgica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas.

FODA es un acrnimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratgicos para una empresa especfica.

El anlisis FODA no solo debe permitir la identificacin de las competencias distintivas de una corporacin, es decir, las capacidades y los recursos especficos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino tambin identificar las oportunidades que la empresa no es capaza de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.

La esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad por s misma no tiene un valor real a manos que una empresa tenga la capacidad para aprovecharla. Una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no es garanta de que sea una ventaja competitiva. Las debilidades en otras reas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa.

Las principales crticas del anlisis FODA son:


Genera largas listas No utiliza valores para reflejar prioridades Utiliza palabras y frases ambiguas El mismo factor que se puede colocar en dos categoras No existe la obligacin de verificar las opiniones sobre datos o anlisis Requiere solo un nivel de anlisis No existe una relacin lgica con la implementacin de la estrategia

Un nicho es una necesidad del mercado que en ese momento est insatisfecha. La meta es encontrar un nicho propicio, esto es, uno extremadamente favorable y tan apropiado para el ambiente interno y externo de la empresa que es poco probable que otras corporaciones la desafen o desplacen de l. Ventaja estratgica , una oportunidad de mercado nica que est disponible slo por un tiempo limitado.

Creacin de Estrategias alternas por medio del uso de la matriz FODA

La estrategia FO ( cuadro superior izquierdo): Se crea en base en las maneras en que la empresa o unidad de negocio podra usar sus fortalezas las oportunidades La estrategia FA ( cuadro inferior izquierdo): Consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una forma de evitar amenazas La estrategia DO ( cuadro superior derecho): Intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades. La estrategia Da ( cuadro inferior derecho): Son bsicamente defensivas y actan principalmente para minimizar las debilidades y evitar las amenazas.

La estrategia de negocios: Se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado especficos donde sirve la empresa o unidad de negocio. Puede ser competitiva o de cooperacin, del mismo modo que la estrategia corporativa pregunta en qu industria o industrias debe estar la empresa, la estrategia de negocios pregunta cmo la empresa o sus unidades deben competir o cooperar en cada industria.

Estrategia competitiva plantea las siguientes preguntas:

Se debemos competir con base en costos bajos o diferenciar los productos o servicios sobre una base distinta al costo, como la calidad o el servicio? Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal, aunque ms codiciado , segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de mercado menos codiciado, aunque tambin menos favorable.

Michael Porter propones dos estrategias genricas: Menor Costo y diferenciacin Estas estrategias se denomina genricas porque las pueden utilizar cualquier empresa de negocios, sin importar su tipo de tamao e incluso organizaciones sin fines de lucro.

Estrategia de menor costo: Radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para disear y vender un producto comparable de manera ms eficiente que sus competidores. Estrategia de diferenciacin: implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor nico y superior a la calidad de los productos, caractersticas especiales o servicio despus de la venta.

Porter propone que la ventaja de una empresa para proporcionar est determinada por su mbito competitivo, es decir, la amplitud del mercado meta de la empresa o unidad de negocio. Una empresa o unidad de negocio puede elegir un objetivo amplio. La combinacin de estos dos tipos de mercados meta con las dos estrategias competitivas genera cuatro variantes de las estrategias genricas que se muestran a continuacin

El liderazgo en costos es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida al extenso mercado masivo y que requiere la construccin dinmica de instalaciones eficientes, la bsqueda enrgica de reducciones de costos con base en la experiencia, control estricto de costos y gastos generales.

La diferenciacin est dirigida al extenso masivo e implica la creacin de un producto o servicio percibido en su industria como nico. El enfoque de costos: es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo de compradores particulares o en un mercado geogrfico o intenta servir solo a ese nicho, con la exclusin de otros.

El enfoque de diferenciacin al igual que el enfoque en costos, se concentra en un grupo de compradores, segmento de lnea de productos o mercado geogrfico especfico.

8 Dimensiones de la calidad

Desempeo: Caractersticas operativas primarias, como la capacidad de limpieza de una lavadora Caractersticas: Caractersticas avanzadas, como el control de velocidad de un automvil, que complementa la funciones bsicas Confiabilidad: Probabilidad de que el producto siga funcionando sin ningn mantenimiento importante.

Conformidad: Grado en que un producto cumple con las normas, cuando un cliente compra un producto de la bodega, debe funcionar de manera idntica al que vio en el piso de exhibicin Durabilidad: Nmero de aos de servicio que un cliente puede esperar de un producto antes de que se deteriore de forma significativa. Difiere de la confiabilidad en que un producto puede ser durable, pero que requiere mucho mantenimiento

Facilidad de servicio: Facilidad de reparacin del producto Esttica: Apariencia, sensacin, sonido, sabor u olor de un producto Calidad percibida: Reputacin general de un producto: Es especialmente importante si no existen medidas de calidad que sean objetivas y fciles de usar.

Industria fragmentada: Donde muchos empresas locales pequeas y medianas compiten por segmentos relativamente pequeos del mercado total, predominarn las estrategias de enfoque. Industria consolidada: A medida que una industria la fragmentacin se supera y tiene a convertirse en industria consolidada dominada por algunas empresas grandes Consolidacin estratgica: Se desarroll a mediados de la dcada de los noventa como una forma eficiente de consolidar rpidamente una industria fragmentada.

Qu estrategia competitiva es mejor?

Antes con de seleccionar una de las estrategias competitivas genricas, la administracin debe evaluar su viabilidad con relacin a los recursos y las capacidades de dicha empresa o unidad. Una tctica, es un plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con respecto al momento y lugar en que pondr en accin.

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Por su naturaleza ,las tcticas tienen un alcance ms reducido y una duracin que se pondr en accin. Algunas tcticas disponibles para implementar estrategias competitivas son las tcticas de tiempo y las tcticas de ubicacin del mercado.

Tcticas de tiempo: Se ocupa del momento, esto es, cuando una empresa implanta una estrategia. La primera empresa en fabricar y vender un nuevo producto o servicio se denomina pionera Tcticas de ubicacin de mercado: Se ocupa del lugar, es decir, dnde una empresa implanta una estrategia. Una empresa o unidad de negocio puede implantar una estrategia competitiva tanto ofensiva como defensiva: Por lo general una tctica ofensiva se lleva a cabo en la ubicacin del mercado de un competidor establecido. Por su parte una tctica defensiva se aplica comnmente en la propia posicin de mercado actual de la empresa como una defensa contra el posible ataque de un rival.

Tcticas Ofensivas

Asalto frontal: La empresa atacante se enfrenta directamente con sus competidor Maniobra de flanqueo: En vez de atacar directamente la posicin de fortaleza de un competidor con un asalto frontal, una empresa puede atacar un segmento del mercado donde su rival es dbil Ataque de evasin: en vez de atacar al competidor establecido de manera frontal o en sus flancos, una empresa o unidad de negocio puede decidir cambiar las reglas de juego Ataque envolvente: el ataque envolvente, que se deriva de un asalto frontal o una maniobra de flaqueo, ocurre cuando la empresa o unidad de negocio atacante envuelve la posicin del competidor, esto es , sus productos, mercados o ambos. Guerra de guerillas: En vez de realizar un ataque continuo, extenso, y costoso en recurso contra un competidor, una empresa o unidad de negocio decide golpear y correr

Tcticas defensivas
Levantar barreras estructurales: Las barreras de entrada actan mediante el bloqueo de las vas de logstica de ataque de un competidor Aumentar la represalia esperada: Esta tctica es cualquier accin que aumente la amenaza percibida de una represalia contra un ataque. Disminuir el incentivo al ataque: un tercer tipo de tctica es reducir las expectativas de un competidor de obtener beneficios futuros en la industria.

Las empresas utilizan estrategias y tcticas competitivas para obtener ventajas competitivas en una industria luchando contra otras empresas. Sin embargo, estas no son las nicas opciones de estrategia empresarial que estn disponibles para una empresa o unidad de negocio con el fin de competir con xito en una industria. Los dos tipos generales de estrategias de cooperacin con la colusin y las alianzas estratgicas

Colusin: Es la cooperacin activa de empresas de una industria para reducir la produccin y aumentar los precios con el fin de evitar la ley econmica normal de oferta y demanda. Alianzas estratgica: Es una asociacin de dos o ms corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicamente importantes de beneficio mutuo.

Las empresas o unidades de negocio forman alianzas estratgicas por diversas razones entre las cuales se pueden encontrar: Obtener capacidades tecnolgicas o de manufactura Lograr acceso a mercados especficos Reducir el riesgo financiero Reducir el riesgo poltico Adquirir nuevas capacidades

Consorcio de servicio mutuo: Un consorcio de servicio mutuo es una sociedad de empresas similares que operan en industrias similares que unen recursos para obtener un beneficio que es demasiado costoso desarrollar en forma independiente. Empresas conjuntas: Es una actividad empresarial de cooperacin, integrada por dos o ms organizaciones distintas con propsitos estratgicos, que crea una entidad empresarial independiente y asigna a la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos financieros y las recompensas a cada miembro.

Acuerdo de licencia: Es un contrato en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro pas o mercado para producir o vender un producto Asociacin en la cadena de valor: Es una alianza slida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

Factores de xito de las alianzas estratgicas


Tener un propsito estratgico claro Encontrar un socio adecuado con metas compatibles y capacidades complementarias Identificar probables riesgos de la asociacin y enfrentarlos al formar una alianza Asignar tareas y responsabilidades de tal manera que cada socio se especialice en lo que sabe hacer mejor. En una alianza internacional, asegurarse de que sus directores tienen un conocimiento intercultural integral Intercambiar recursos humanos para mantener la comunicacin y la confianza. No permitir que dominen los egos individuales Operar con horizontes temporales de largo plazo Desarrollar mltiples proyectos conjuntos de tal manera que los fracasos se equilibren con los xitos Ser flexible en cuanto a la disposicin para renegociar ante la presencia de cambios ambientales y nuevas oportunidades.

Subtema Formulacin de la estrategia: Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la corporacin en general: 1. La orientacin general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reduccin ( estrategia direccional ) 2. Las industrias o mercados en o los que compite la empresa por medio de sus productos y unidades de negocio ( estrategia de cartera) 3. La manera en que la administracin coordina las actividades, trasfiere los recursos entre las lneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio ( Estrategia de Sombrilla Parenting)

La estrategia corporativa establece la direccin de una empresa en general y la administracin de su cartera de negocios o productos. La estrategia corporativa en relacin con la estrategia direccional ( orientacin hacia al crecimiento ), el anlisis de cartera ( coordinacin del flujo de efectivo entre unidades), y la sombrilla corporativa( creacin de sinergias corporativas por medio de recursos compartidos y desarrollo )

Estrategia direccional
Est integrada por tres orientaciones generales ( con frecuencia denominadas estrategias magistrales) 1. Las estrategias de crecimiento expanden las actividades de la empresa 2. Las estrategias de estabilidad no realizan cambios en las actividades corrientes de la empresa 3. Las estrategias de reduccin disminuyen el nivel de actividad de la empresa

Formulacin de la estrategia

Concentracin; Si las lneas de productos actuales de una empresa tienen un potencial de crecimiento real, concentrar los recursos en esas lneas de productos tiene sentido como una estrategia de crecimiento. Las dos estrategias de concentracin bsicas son el crecimiento vertical y el crecimiento horizontal.

Crecimiento vertical se logra cuando la empresa toma el control de una funcin que proporcionaba previamente un proveedor o distribuidor. Integracin vertical: El grado en que una empresa opera verticalmente en mltiples sitios en la cadena de la industria Integracin hacia atrs: asumir la funcin que proporcionaba anteriormente un proveedor Integracin hacia adelante: Asumir la funcin que antes proporcionaba un distribuidor

Integracin completa: Una empresa produce internamente el total de sus suministros clave y controla de manera absoluta a sus distribuidores. Integracin reducida: Una empresa produce internamente menos de la mitad de sus propios requerimientos y adquiere el resto de proveedores externos Casi integracin: Una empresa no fabrica ninguno de sus suministros clave, sino que adquiere la mayor parte de sus requerimientos de proveedores externos que estn bajo su control parcial.

Crecimiento horizontal: Mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o el aumento de la gama de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales. Integracin horizontal: El grado en el que una empresa opera en mltiples ubicaciones geogrficas en el mismo punto de la cadena de valor de una industria.

Estrategias de diversificacin

Cuando una industria se consolida y madura, la mayora de las empresas sobrevivientes han alcanzado los limites del crecimiento mediante estrategias de crecimiento vertical y horizontal. Las dos estrategias de diversificacin bsicas son la diversificacin concntrica y de conglomerado

Diversificacin concntrica ( relacionada): Puede ser una estrategia corporativa muy apropiada cuando una empresa posee una fuerte posicin competitiva, pero el atractivo de la industria es bajo. Diversificacin de conglomerado: diversificacin en una industria no relacionada con su industria actual.

Opciones de entrada internacional

Wal Mart usa las opciones de entrada internacional en una estrategia de crecimiento horizontal para expandirse en todo el mundo Exportacin: Envo de bienes producidos en el pas de una empresa a otros pases para su comercializacin Licencia: Bajo un contrato de licencia la empresa otorgante concede derechos a otra empresa del pas anfitrin para producir o vender un producto.

Franquicia: el franquiciante otorga derechos a otra empresa para abrir una tienda al detalle a travs del uso de su nombre y el sistema operativo Empresas conjuntas: Establecer una empresa conjunta entre una corporacin extranjera y una empresa nacional es la estrategias es ms popular que se utiliza para entrar en un nuevo pas. Adquisiciones: Una forma relativa rpida de moverse a un rea internacional es a travs de las adquisiciones, es decir, la compra de otra empresa que ya opera en esta rea

Desarrollo de nuevos proyectos: La construccin de su propia planta de manufactura y el sistema de distribucin Produccin compartida: Significa el proceso de combinar destreza de mano de obra y tecnologa de nivel superior que estn disponibles en pases desarrollados con la mano de obra de menor costo de pases en desarrollo. Operativas llave de mano: Son generalmente contratos para construir instalaciones operativas a cambio de una retribucin

Concepto BOT ( por sus siglas en ingls Build Operate-Transfer): Es una variante de la operacin llave en mano. Contratos administrativos: Los contratos administrativos ofrecen un medio a travs del cual una corporacin utiliza parte de su personal para ayudar a una empresa de un pas husped a cambio de una retribucin especfica durante un perodo determinado.

Estrategias de estabilidad

Una corporacin puede elegir la estabilidad en vez del crecimiento y continuar sus actividades corrientes sin ningn cambio significativo de direccin. Aunque en ocasiones es considerado como una falta de estrategia, el conjunto de estrategias corporativas de estabilidad puede ser adecuado para una corporacin exitosa que opera en una ambiente razonablemente previsible. Las ms populares de ellas son las estrategias de pausa y proceder con cautela, la estrategia sin cambio y la estrategia de beneficios

Estrategia de pausa y proceder con cautela: Es en realidad una oportunidad para descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reduccin. Estrategia sin cambio: Es la decisin de no hacer nada nuevo, es decir, la opcin de continuar con las operaciones y polticas actuales en el futuro inmediato. Estrategia de beneficios: Es una decisin de no hacer nada en una situacin cada vez pero, sino actuar como si los problemas de la empresa fueran solo temporales.

Estrategias de reduccin

En un intento por eliminar las debilidades que estn hundiendo a la empresa, la administracin puede seguir una de varias estrategias de reduccin , las cuales varan desde la estrategia de cambio o de convertirse en una empresa cautiva hasta la estrategia de venta total, bancarrota o liquidacin

Estrategia de cambio: Hace hincapi en el mejoramiento de la eficiencia operativa y es quiz ms adecuada cuando los problemas de una operacin son generalizadas., aunque todava no son crticos. La contratacin: Es un esfuerzo inicial para detener el sangrado rpidamente con un recorte general de tamao y de costo, la segunda etapa la consolidacin implanta un programa para estabilizar a la nueva corporacin ahora ms delgada.

Estrategia de empresa cautiva: Implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad Estrategia de venta total y desinversin: Estrategia de venta total tiene el sentido si la administracin puede obtener todava un buen precio para sus accionistas y los empleados pueden conservar sus empleos despus de vender toda la empresa. Desinversin al hecho de una corporacin que tiene mltiples lneas de negocios decida vender una divisin con poco potencial de crecimiento

Estrategia de quiebra y liquidacin: La quiebra implica entregar la administracin a los tribunales a cambio de cierta liquidacin de las obligaciones financieras de la corporacin. La liquidacin es la terminacin de la empresa

Anlisis de cartera

Cuando se recurre al anlisis de cartera, la administracin de alto nivel considera sus lneas de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones de la que se espera un beneficio rentable. Las lneas de productos y unidades de negocio forman una cartera de inversiones que ella debe manejar constantemente para garantizar el mejor retorno sobre el dinero que la corporacin invirti. De los dos enfoques ms populares son la Matriz BCG de crecimientoparticipacin y la pantalla de negocios de GE.

Matriz BCG ( Bostons Consulting Group) de crecimiento-participacin: Es la forma ms sencilla de representar la cartera de inversiones de una corporacin.

Los signos de interrogacin ( denominados en ocasiones nios problemas o gatos salvajes) son productos nuevos con un potencial de xito, pero que necesitan mucho efectivo para su desarrollo. Las estrellas son lderes de mercado que se encuentran normalmente en el nivel mximo de su ciclo de vida y tienen la capacidad para generar suficiente efectivo para mantener su alta participacin de mercado Las vacas lecheras generan mucho ms dinero del que se requiere para mantener su participacin de mercado Los perros tienen una baja participacin mercado y carecen del potencial para generar mucho efectivo

La matriz BCG de crecimiento-participacin tiene algunas limitaciones graves: El uso de alto y bajo para formar cuatro categoras es demasiado simplista La relacin entre la participacin entre la participacin de mercado y la rentabilidad es cuestionable La tasa de crecimiento es slo un aspecto del atractivo de la industria Las lneas de productos o unidades se comparan slo con un competidor: el lder de mercado La participacin de mercado es slo un aspecto de la posicin competitiva general

Pantalla de negocios GE

La pantalla matriz de negocios GE incluye mucho ms datos en sus dos factores clave que slo la tasa de crecimiento de negocio y la participacin de mercado comparable.

Parenting ( sombrilla) corporativo

Campbell, Goold y Alexander, sostienen que los estrategas corporativos deben responder dos preguntas cruciales: Que negocios debe poseer esta empresa y porqu? Qu estructura organizacional, procesos administrativos, y filosofa fomentaran un rendimiento superior de las unidades de negocio de la empresa?

Parenting ( sombrilla ) corporativo visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y las capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio, as como para generar sinergias a travs de stas, segn Campbell, Goold y Alexander: Las empresas multinegocios crean valores influyendo que poseen o cultivndolos. Las mejores empresas padre crean ms valor que cualquiera de sus rivales en caso de que stos poseyeran los mismos negocios. Esas empresas tienen lo que llamamos ventaja de paternidad

El parenting ( sombrilla) corporativo genera una estrategia corporativa concentrndose en las competencias centrales de la corporacin padre ( madre) y en valor creado a partir de la relacin entre el padre ( madre) y sus negocios. Es la forma de oficinas centrales corporativas, el padre ( la madre) posee mucho poder en esta relacin.

La investigacin indica que las empresas que poseen un buen encaje entre su estrategia y sus roles de paternidad tienen un mejor rendimiento que las empresas que carecen de l. Este enfoque de la estrategia corporativa es til no slo para decidir los negocios que se deben adquirir, sino tambin para elegir la manera de administrar mejor cada unidad de negocio existente,

Desarrollo de una estrategia de Parenting ( sombrilla) corporativo


Campbell, Goold, y Alexander que la bsqueda de una estrategia adecuada conlleva tres pasos analticos: 1. Examinar los factores estratgicos de cada unidad de negocio 2. Examinar cada unidad de negocio con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar 3. Analizar qu tan bien encaja la corporacin padre con la unidad de negocio

Una estrategia horizontal corporativa que trasciende las fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a travs de ellas y mejorar la posicin competitiva de una o ms unidades de negocio. Cuando se utiliza para crear sinergia, acta como una estrategia de Parenting. Cuando se le emplea para mejorar la posicin competitiva. En la competencia multipunto, grandes corporaciones multinegocios compiten con otras empresas similares en varios mercados

Aunque cada unidad de negocio es la responsable principal de su propia estrategia de negocio, en ocasiones puede requerir cierta ayuda de su padre ( madre) especialmente si la unidad de negocio del competidor recibe apoyo financiero fuera del suyo.

Subtema Formulacin de la estrategia funcional y opcin estratgica

Estrategia funcional es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de las corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos. Estrategia de Marketing se concentra en el precio, la venta y la distribucin de un producto. Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado una empresa o unidad de negocio puede:

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Capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales a travs de la saturacin y penetracin de mercado. Desarrollar nuevos mercados para productos actuales

Desarrollo de productos una empresa o unidad de negocio puede: 1. Desarrollare nuevos productos para mercados existentes 2. Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados Extensin de lneas: Uso de nombre de marca exitoso para vender otros productos

Estrategia financiera examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de unidades e identifica el mejor curso de accin financiero. Compra apalancada: Una empresa adquiere otra mediante una transaccin financiada principalmente con deuda, la cual se obtiene por lo general de una tercera parte, como una empresa aseguradora o un banquero o de inversin.

Reduccin de acciones en circulacin: UN inversionista recibe una accin adicional por cada accin que posee, en una reduccin de acciones en circulacin de 1 por 2, las acciones de un inversionista se dividen a la mitad a cambio del mismo monto total de dinero.

La estrategia de IyD se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos. Tambin aborda la mezcla adecuada de diferentes tipos de IyD y la pregunta de cmo tener acceso a nueva tecnologa, ya sea a travs del desarrollo interno, de la adquisicin externa o de alianzas estratgicas. Una de las opciones de IyD es ser un lder en tecnologa es decir, ser pionero en una innovacin, o un seguidor de tecnologa, esto es, un imitador de los productos de competidores.

Innovacin abierta la empresa utiliza alianzas t relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales, y acadmicos para conocer nuevos desarrollos. Las estrategias de operaciones determina cmo y dnde se fabricar un producto o servicio, el nivel de integracin vertical del proceso de produccin. El despliegue de recursos fsicos y las relaciones con los porveedores.

Las estrategias de compras se ocupa de obtener primas, partes y suministros necesarios para realizar la funcin de operaciones La estrategia de logstica se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior es ste. Hay tres tendencias evidentes relacionadas con esta estrategia: La centralizacin, la subcontratacin y el uso de Internet.

La estrategia de RAH aborda una inquietante cuestin Debe una empresa o unidad de negocio contratar mucho empleados poco capacitados que reciben un salario bajo, realicen trabajos repetitivos y probablemente renuncien en poco tiempo o contratar empleados capacitados que reciban un salario relativamente alto y estn entrenados en diversas actividades para participar en actividades autodirigidas? La estrategia de tecnologa de informacin las empresas la utilizan para obtener ventajas competitivas

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