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3. Leadership operaional :
A conduce schimbarea, Gestiunea echipei, Luarea de decizii, Delegarea sarcinilor
J.F. DENEF
Universitatea Catolic din Louvain Facultatea de Medicin
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Leadership Evaluarea impactului social al schimbrii Comunicarea larg cu toate prile interesate pentru a ajunge la un consens Transparena n comunicare ntre grupurile de interese i procesul de decizie Necesitatea de a explica fiecrui partener ctigul su n aceast schimbare
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n opinia voastr
Care sunt abilitile ateptate de la dumneavoastr ca fiind responsabil
Ca lider ? Ca manager ?
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Ce sunt n conformitate cu tine caliti de un bun lider? Calitate = a fi: exprimate de calificative
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Definiia de leadership "Capacitatea unui individ de a influena, motiva, i s fac pe alii capabili s contribuie la eficiena i succesul organizaiei n care sunt membri".
Leadership nseamn comportamentul care-l putem recunoate, care asigur "funcia de lider". Liderii au o autoritate formal sau informal Wikipedia, 2011
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Implementarea proiectului
Rezultat
Ramsden, p. 110
Toxique (abuse des relations leader-suiveurs pour son profit personnel et laisse le groupe dans une situation moins bonne qu son arrive)
Dysfonctionnements possibles
Leadership dlocalis
Bolden et al., 2009 (le leader nest pas o et quand il devrait tre, il nest pas l quand on a besoin de lui)
Leadership dconnect
(Absence de direction cohrente : des parties de linstitution poussent dans des direction opposes)
Leadership dsengag
(les responsables vitent de sengager dans la direction de linstitution, le leadership nest plus attractif)
Leadership dissip
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( le leader est impliqu dans trop de groupes, projets, dbats, il a trop peu dinfluence et de responsabilit dans la prise et la mise en uvre des dcisions )
Le leadership distribu
Deux visions opposes
Dlgation de pouvoir et distribution de la responsabilit au sein dune quipe Gense au sein dun groupe de relations internes, spontanes, non structures, implicite ou explicite.
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Proposition dune formation en Grande Bretagne Prsentation Vienne AMEE Meeting September 2011
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Intgrit personn
Formation conti
Les nouveaux leaders en mdecine doivent apprendre mesurer leur efficacit non sur le volume de leur travail, mais sur les rsultats obtenus auprs de leurs patients et sur leur aptitude prendre en compte les aspects financiers de leur activit...
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Quelle cohrence dans les dcisions Eviter de prendre des dcisions contradictoires !
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Rfrent :
Hirarchique : gre la carrire, volue, dcide, nomme, Fonctionnel : est le client , celui pour qui le travail est fait.
Parfois, rfrents hirarchiques et fonctionnels identiques. Parfois pas rfrents diffrents : approche matricielle.
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Hirarchique
Ouverture du poste recrutement
(choix de la personne)
Fonctionnel
Est consult
Dcide
"
"
Dcide (.)
Si dsaccord : niveau +1
Gestion quotidienne Vrifie les aspects rglementaires Organise Dcide Dcide Intgre, organise Signale tout dysfonctionnement Est consult Est consult Est consult
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Le modle idal
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Fonctionnement de lquipe
Il ne peut y avoir de divergences entre mes collaborateurs et moi
Vrai
Faux
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Fonctionnement de lquipe
Dfinition des missions spcifiques de chacun Solidarit et collgialit
Dans la discussion Dans la dcision Dans la communication
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Dialogue, tour de parole chacun, rgulation Gestion face des problmes difficiles rsoudre
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Notion dquipe
Jaurai plus vite fait de faire moi-mme que de perdre du temps apprendre un collaborateur de faire pour moi
Daccord
Pas daccord
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7 clefs pour un management russi Sachez mettre la main la pte Dlguez, mme sil vous en cote Tissez avec vos collaborateurs des liens privilgis Intressez-vous vos collaborateurs Ne fuyez pas laffrontement Recadrez sans craser Protgez votre quipe
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Responsables institutionnels
Responsables institutionnels
Acteurs de terrain
Acteurs de terrain
Bottom up
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Top down
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Le bottom up
Relations entre acteurs de terrain et responsables institutionnels
Gardez votre responsable inform de vos initiatives Soyez au clair sur vos attentes communes
En particulier : liens de confiance et connaissance des points de vue de chacun
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Le Top Down
Comptences juges essentielles chez un doyen (responsable institutionnel) Patience dans la gestion des processus Ouverture des points de vue diffrents
Comment suivre ces principes avec des collgues cliniciens, enseignants et/ou chercheurs
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La courbe du changement
Organizaie inadecvat sau dificil
Moralul i ncrederea
Realizare
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T E M P S
Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil
Moralul i ncrederea
Stagnarea
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T E M P S
Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil Planificarea i comunicarea
Moralul i ncrederea
Stagnation
Prparation
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Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil Planificare i comunicare
Moralul i ncrederea
Stagnarea
Pregtirea
Deschiderea
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Curba schimbrii
Organizaie inadecvat sau dificil Planificarea i cominicarea
Perceperea c ceva nu se primete
Proiectul De schimbare e elaborat
Reuit
Moralul i ncrederea
OU
Stagnare
Pregtire
Deschidere
Decizie
Eec
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Indifereni - Pentru - dar,prea devreme, prea greu, prea scump - dar, nu suficient de ambiios..
20%
Contra
20% 60%
Pentru
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comment le changement?
Ignora sentimentele Argumente i obiective pur i simplu logice Schimb n mod constant prioritile i viziunile Acuz oamenii, nainte de a detecta cauzele Ascult pe ceilali nainte de sine Page 48
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comment le changement?
Suporterii: factorii de risc, nerbdtori, depun presiune, riscul de schimbare pentru schimbare Majoritatea iniial: susin schimbarea, ndat ce acestea sunt convini de argumentele obiective Majoritatea tardiv: solicit dovezi i iau n considerare n primul rnd posibilului impact negativ
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Reticeni : Over My Dead Body Group, profeii de pesimism care arunca ancora n furtuna
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Le pouvoir de service consiste conduire et coordonner les efforts de tous pour raliser un projet commun. P. de Woot Mditations sur le pouvoir, 1998.
Sun Tzu