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PRODUTO
Prova Individual 2 Trabalhos em grupo.
PROCESSO
Leitura Estudo Freqncia / Pontualidade Participao em aula e nos trabalhos em grupo Atitude
CONCEITOS
Excelente Bom Regular
4/26/2014 Insuficiente 1
Um pouco de histria
Guerra da independncia dos EUA. (1781 )
12000 soldados Britnicos , e os suprimentos vitais ?
Rommel - Batalha ganha pela intendncia. Guerra do Golfo 500.000 soldados + 500.000 toneladas de equipamentos por via Area. 2,3 milhes de toneladas transportados por Mar.
4/26/2014
Logstica Militar
Prcis de lrt de la guerre ( The art of War) Frana 1836 , Baron Henri de Jomini. Estratgia + Ttica + LOGISTICA. Logstica = Comida + Armas a serem transportada no campo de batalha.
4/26/2014
Logstica Empresarial
Logstica at 1980 era parte de uma Estratgia de Marketing. Transporte + Armazenagem , dependendo de uma estratgia de penetrao de mercado , posicionamento e segmentao. Meados da dcada de 80- fabricantes e Varejistas comeam a utiliz-la para obter uma Vantagem Competitiva sustentvel. Varejistas tentam controlar total ou parcial os canais de Marketing.
4/26/2014 4
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OS PRODUTORES E CONSUMIDORES ESTO DISPERSOS GEOGRAFICAMENTE, NECESSITANDO DE MEIOS DE DISTRIBUIO DOS SEUS PRODUTOS E SERVIOS ;
AS PESSOAS PROCURAM REDUZIR OU AT ELIMINAR :
AS PESSOAS GOSTAM DE PRODUTOS E SERVIOS INOVADORES AS PESSOAS QUEREM FLEXIBILIDADE PARA A MUDANA CONSTANTE
QUALIDADE DE VIDA
4/26/2014
PRODUTOS E SERVIOS,
DE DETERMINADOS LOCAIS PARA OUTROS, QUANDO E ONDE ESTES SO NECESSRIOS, NO SENTIDO DE ATENDER AOS DESEJOS DOS CLIENTES.
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Tecnologia.
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Rupturas dirias.
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Auto-Id
Tecnologia aberta que permite identificao de cada unidade de pea (Certido de Nascimento). Utiliza o RFID que identifica as peas de forma unitria com ondas de rdio, no havendo necessidade de contato visual nem humano. Informao Real-time armazenada e enviada via internet. uma tecnologia aberta, baseada em padres.
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RFID
O leitor de RFID emite ondas De rdio.
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Materiais utilizados
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LEITORAS DE ENTRADA 18
Passo 1 -EPC Cada objeto tem o seu nmero de identificao (Cdigo de 96 bits). Passo 2- Leitoras de RFID Leitoras emitem ondas de radio que ativam o RFID que envia o seu nmero EPC. Passo 3 O nmero enviado via internet para um servidor que possui informaes muito mais detalhadas sobre aquele EPC, tais como localizao, preo , histrico de embarques.
Sistema de leitura.
ONS
Internet
19
Public announcements and expert forecasts suggest a huge growth in B2B Exchanges
Volume (Millions of U.S. Dollars)
$5,950
$3,600
YEAR
20
4/26/2014
Source: B2B to reach $8.5 Trillion by 2005(Gartner) April 2001, BAH Analysis
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Importncia da Logstica.
lucro Marketing
logstica Overhead Matrias prima Mo de obra
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30
Custo Fabricao $ 50
+
Custos Fixos $ 20
R.O.A 10 %
Impostos $5
Estoques $ 15
+
Ativo Circ. $ 25 Contas Receber $8
+
Ativo Fixo $ 25
+
Caixa31 $2
Vantagem competitiva
Clientes
Busca benefcios a preos aceitveis
Companhia
Valor
Concorrente
Valor
Diferenciais de custo.
CONCEITOS DE OPERAES
CONCEITO DE ECONOMIA DE ESCALA:
+ CUSTO / QUANTIDADE
CF
QF QTDE +
33
GERENCIAR TECNOLOGIA
INOVAO DE PROCESSOS:
LEARNING CURVE
+ ESCALA DE CUSTOS
34
Vantagem competitiva
Vantagem em produtividade (Curva de Experincia =Economia de Escala + Curva de Aprendizagem ).
140 120 100 80 60 40 20
4/26/2014
0 1000
35
5000
7500
10000
20000
40000
4/26/2014
Vantagem competitiva
Vantagem em valor.
Commodity X Diferenciao.
4/26/2014
37
100% 50%
50%
100%
Posto de Gasolina Self Service 0% Leasing de um Carro Restaurante Cuidados Hospitalares Pagamento de Impostos
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Vantagem competitiva
Objetivo estratgico da logstica de marketing.
Vantagem em valor
Lder em servios.
Mercado de commodities
Lder em custo
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Vantagem competitiva
Infra-estrutura da Companhia Gerenciamento de RH
Logstica de entrada
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Atividades Primrias
40
MARGEM
Vantagem competitiva
Oportunidades de alavancagem logsticas:
Vantagem em Valor.
Servio personalizado Estratgia canal de distribuio Relacionamento com os clientes
Utilizao da capacidade
4/26/2014
Giro do ativo
Aumento da Escala
4/26/2014
42
4/26/2014
43
4/26/2014
44
4/26/2014
45
Escala X Lucratividade
4/26/2014
46
Fornecedores
Suprimentos
PCP
Distribuio
Clientes
4/26/2014
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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Previso venda (+) SKUs (+) Lanamentos (+) Promoes (+)
Marketing
Produo
Vendas
Tam.do Lote (+) Setups (-) SKUs (-) Eficincia (+) Qualidade (+) Recursos (+) Custo (-) Especificaes (+)
Finanas
Estoques (-) Recursos (-) Preo / Margem (+)
Mix de venda (+) Fast moving Estoques (+) Recursos (+) Servio (+) Previso venda (-) Preo/Margem (-) 48 (Descontos)
Fornecedores
Suprimentos
PCP
Distribuio
Clientes
4/26/2014
49
Fornecedores
SupplyChain interno
Clientes
4/26/2014
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Fases da Logstica
1 Fase Sub-sistemas otimizados. Pulmo.
Estoque Estoque Estoque
FABRICAO
CENTRO DE DISTRIBUIO
VAREJISTA
4/26/2014
51
Fases da Logstica
2 Fase.
Integrao rigida entre sub-sistemas. Otimizados dois-a-dois.
Fabricao
Centro de distribuio
Varejista
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52
Fases da Logstica
3 Fase.
Integrao flexvel. Subsistemas otimizados globalmente. Adaptvel a alteraes externas.
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53
Fases da Logstica
4 Fase.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Em alguns casos j no se distinguem claramente as fronteiras.
4/26/2014
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Part schedule
Order Deliver
Pick-up
Part delivery
BGM
Order the vehicle Payment receipts
GM
Parts delivery
Pay vehicle
Banks
Deliver
Dealer
4/26/2014
Logistics
DC
Pay Dealer Commission
Small parts
55
Cadeia Logstica.
Fbrica de fibras. Tecelagem. Camisa. Distribuidor. Varejista.
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Cliente final
57
CADEIA LOGSTICA
PRINCIPAIS ELOS & FLUXOS DA CADEIA LOGSTICA
PROD/SERV
FORNECEDOR
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
VAREJO
CLIENTE
INFORMAES
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VENDAS
FORNEC.
ADM. MATER
PRODUO
CANAIS DE DISTRIB.
CLIENTE
DISTRIB.
Fbrica
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INFORMAES
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Cadeia Logstica.
Entidade nica , no fragmentada.
Compras , Fabricao , Distribuio e Vendas.
Deciso Estratgica - Suprimentos Estoques = Mecanismos de Balanceamento em ltimo recurso. Integrao e no interface.
4/26/2014 60
Cadeia Logstica.
No integrao Vertical. Foco no Core Business. Vantagem diferencial - manter Adquirir externamente.
Apple Computers - 93% do custo .
Cadeia Logstica.
COMPETIO REAL DEIXA DE SER ENTRE EMPRESAS E PASSA A SER ENTRE CADEIAS DE SUPRIMENTOS .
4/26/2014
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Cadeia Logstica.
Alguns casos de sucesso:
Fornecedores de componentes eletrnicos de Taiwan. Fabricantes Italianos de mquinas de produo. Indstria de Calados dos Rio Grande do Sul.
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63
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64
Tradicional
Cliente
varejista
Atacadista
CD
Fabricante
Cadeia Reduzida
Cliente
Atacadista
CD
Fabricante
E-Shopping
Cliente
Fabricante
Cliente
varejista
Atacadista
Fabricante
Fornecedor
Cliente
varejista
Atacadista
Fabricante
Fornecedor
Fornecedores
Reduo do Lead Time entrega Reduo do estoque de segurana
Aumento da Credibilidade
4/26/2014
Operaes
Otimizao de Gargalos Aumento na capacidade produtiva
Reduo de Perdas
4/26/2014
Aumento do faturamento
71
4/26/2014
72
4/26/2014
73
4/26/2014
74
DEPTO / OBRAS
4/26/2014
75
Santa C atarina
Trs Passos Erechim CAMPAN HA Palmeira da Misses Passo Fundo Vacaria Cruz Alta
Santo ngelo
Argentina
Uruguai
La
go
do
sP a to
Trs Passos Erechim Santa Rosa CAM PAN HA Palmeira da M isses Passo Fundo Vacaria Cruz Alta VIN HEDOS M ISSES PLAN ALTO N ova Prata SERRA M ETROPOLITAN A
Santo ngelo
Taquara
4/26/2014
76
Trs Passos Erechim Santa Rosa CAM PAN HA Palmeira da M isses Passo Fundo Vacaria Cruz Alta VIN HEDOS M ISSES PLAN ALTO N ova Prata SERRA M ETROPOLITAN A
Santo ngelo
Taquara
Gravata
4/26/2014
Porto Alegre
77
4/26/2014
78
Nvel de Estoques
Evoluo de Estoques
R$7.500.000,00 R$6.000.000,00 R$4.500.000,00 R$3.000.000,00 R$1.500.000,00
Dez/99 Mar/99 Jun/99 Jan/99 Mai/99 Fev/99 Abr/99 META
R$0,00
4/26/2014
79
0,100
0,075
0,096
0,061
0,050
0,025 0
Jun97/jun98
Jun98/jun99
Jun99/jun00
Realizado
Obs.: valor percentual sobre o faturamento lquido
4/26/2014
80
4/26/2014
81
4/26/2014
82
A META DA LOGSTICA EMPRESARIAL ATENDER O NVEL DE SERVIO DEFINIDO PELA EMPRESA, AO MENOR CUSTO POSSVEL, MAXIMIZANDO LUCRATIVIDADE
4/26/2014
E A CONTINUIDADE DO NEGCIO.
83
O que ?
o ndice que mede a consistncia do processo logstico, ou seja,
4/26/2014
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PROCESSO LOGSTICO
Definio
o conjunto de atividades operacionais executadas por qualquer organizao, desde o momento que um cliente tem a necessidade de entrar em contato com ela, passando pelo momento que ele paga a fatura at o ps- vendas !
Nvel Servio Logstico = Produto e Quantidade Certa + Lugar e Tempo Adequado + Custo timo + Sem Stress
Estas atividades devem ser executadas com o foco do cliente.
PRINCIPAIS APLICAES
AVALIAR A MELHORIA DOS PROCESSOS LOGSTICOS AVALIAR A EFICCIA DAS ESTRATGIAS LOGSTICAS
TIPOS
INDICADORES DO NVEL DE SERVIO AO CLIENTE
SERVIOS PERCEBIDOS PELO CLIENTE
NOROESTE PROCEL SCHUCH MISSES MERCRIO METROPOLITANO ' SERRA JOBEL SERRA MERCRIO PLANALTO TIARAJU
Pontuao acumulada
Ms
4/26/2014 88
10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% % devolvidos Lotes Reprovados Total inspecionado
4/26/2014
89
JUMBO LIGHT
4/26/2014
90
4/26/2014
91
4/26/2014
92
4/26/2014
93
O Ciclo Virtuoso.
Aliana Estratgica
Significa
Relacionamento entre empresas.
Qual o objetivo
Cooperam para:
Produzir mais valor. Custos baixos.
4/26/2014
96
Aliana Estratgica
Custo Total X Preo.
4/26/2014
97
Aliana Estratgica
Princpios Bsicos
Escolha do Associado critica.
Normas organizacionais (cultura). Preos.
CURVA DE EXPERINCIA
140 120 100 80 60 40 20 0 1000 5000 7500 10000 20000
98
40000
Aliana Estratgica
Princpios Bsicos.
Alinhar a todos os fornecedores A.
Fornecedores com maior impacto no custo de aquisio.
4/26/2014
99
Aliana Estratgica
R$ (x1000) 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 918 777 671 624 1869 4554 Maiores contas 2003
467 465 416 411 362 280 276 268 223 219 172 128 127 125
SIEMENS LTDA
SIEMENS MET.
INDASUL
CONVENTOS
KRUGER
MARIANI
TOZZINI
TRAFO
SISGRAPH
ALSTON
SODEXHO
4/26/2014
DELMAR
LACTEC
LAELC
VIGOR
SELT
WEG
CBA
CEEE
100
Aliana Estratgica
Palavras chaves.
Desafio. Comprometimento.
Ligaes intercompanhia so
Amplas. Profundas. Incomparveis.
4/26/2014
102
Aliana Estratgica
Case - Placa de Circuito impresso.
Componentes SMD X Componentes Convencionais.
4/26/2014
103
Aliana Estratgica
nfase no custo total e no no preo baixo. Foco no ciclo mais curto e no em tempos de respostas menores. Maiores benefcios advm da Melhoria Continua (KAIZEN) .
4/26/2014
104
Aliana Estratgica
ENFIM
SUBSTITUIR CONTRATOS POR
COMPROMETIMENTOS
MAIS FORTES. Capacidade restrita do contrato (atividade interempresas).
4/26/2014
105
4/26/2014
106
EMPRESA COMPRADORA
Obter o melhor preo ao menor nvel necessrio a sobrevivncia. Pedidos altos durantes os picos de demanda.
4/26/2014
Volume de compras representativo das vendas. Produto ou Servio Standard. Muitos substitutos disponveis.
4/26/2014 108
GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
Q = NVEL DE ESTOQUE
LEAD-TIME DE PRODUO OU FORNECIMENTO LOTE ECONMICO DE COMPRA OU DE PRODUO
EST. DE SEGURANA
TEMPO
4/26/2014
110
Variaes da demanda.
4/26/2014
111
4/26/2014
112
4/26/2014
113
PRODUO
REFINARIA
ENVASADOR
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR
4/26/2014
114
EFEITO CHICOTE
NIVEL DE CAPACIDADE EXIGIDA 160%
100% TEMPO
40%
4/26/2014
115
4/26/2014
116
4/26/2014
PEDIDO DE COMPRAS
117
Muitas organizaes vem-se foradas a se antecipar a estas exigncias por meio de prognsticos , J que no tem uma percepo clara do mercado final.
Martim Christopher
4/26/2014
118
4/26/2014
119
armazenagem e movimentao
gesto avarias e perdas
4/26/2014
121
Proteo contra:
aumentos de preo - flutuaes do mercado incertezas da demanda
atrasos no ressuprimento
baixo nvel de servio dos fornecedores contingncias - greves, enchentes etc
122
4/26/2014
123
4/26/2014
RESPOSTA RPIDA
Sincronizar comprador e vendedor. 1986 via EDI (Eletronic Data Interchange).
4/26/2014
125
RESPOSTA RAPIDA
126
LEC
LEC
2 DS H
Limites da Empresa.
LEC Custo de Manuteno dos Estoques Q/2 * (H). Custo de pedido =D/Q* (S) Tamanho do lote
127
26/04/2014
MRP LEC
Limites da Empresa.
26/04/2014
128
MRP
Previso de vendas. Pedidos em carteira. Peas de reposio.
Transaes de Estoque.
Dados do estoque
Pai telefone
26/04/2014
MRP
Como avaliada a capacidade de fabricao? Existe limite?
26/04/2014
130
26/04/2014
131
26/04/2014
Limites da Empresa.
132
ERP
WMS
Como esta o meu estoque? Qual a acuracidade? Em qual endereo deve ser estocado este item? Como esta meu nvel de servio de transporte? E o meu custo de TMS transporte? Como esto minhas Vendas?
SD
Meu cashflow permite este nvel de investimento?
FI
Como Contabilizar? Como ficam os Impostos? E os meus custos?
CI
26/04/2014
133
Limites da Empresa.
26/04/2014
134
SAP/R3
Soluces integradas
SD Vendas e Distribuico MM Gerenc.de Materiais FI Contabilidade Financeira CO Controladoria
Funcionalidades sofisticadas
PP Plan. da Produo
R/3
Cliente / Servidor ABAP/4
HR Recursos Humanos IS Soluces Setoriais
AM Ativos. Fixos
QM Controle de Qualidade
PM Manuteno da Planta
Multinacional
135
Sistema R/3
Sales & Distribution : A soluo completa para o gerenciamento integrado de todas tarefas para vendas, faturamento e expedio.
Materials Management : O processo completo de compras, com suporte integrado de resultados e planejamento de produo. Production Planning : O sistema de PCP ajustvel para todos os tipos de produo com suporte integrado de resultados e do gerenciamento de compras. Quality Management : O sistema para o controle da qualidade assegurada em todas as reas da cadeia logstica. Plant Maintenance : A soluo independente de indstria para a administrao da manuteno de sistemas produtivos.
MM SD
PP
QM PM HR
Sistema R/3
Human Resources Management : Desde o processamento integrado de administrao RH, gerenciamento de tempo e despesas de viagens at a folha de pagamento. Human Resources Planning : Planejamento organizacional, posicionamento, desenvolvimento educacional e controle do custo de pessoal em um sistema totalmente integrado.
SD MM
PP
QM PM HR
VMI
V - Vendor M - Managed I - Inventory Vendedor. Gerenciando. Estoque
PRODUTOS/SERVIOS
INFORMAO
26/04/2014 138
Supplier
Criar POs
Envia nf
Devido ao aumento da complexidade das cadeias de suprimento, os custos de reabastecimento da forma tradicional esto aumentando significativamente.
You
Supplier
VMI Agreement - Estabelece poltica de estoques. VMI - Acordo
Compartilha informaes sobre nveis de estoque onhand e estoque de segurana com fornecedores.
Paga
143
Supplier-Managed Inventory.
Gerenciamento do Estoque do fornecedor. O cliente determina e acompanha o montante de estoque em poder do fornecedor.
144
145
FORNECEDOR
Reposio continua
Reposio continua
146
Surge ento o ECR americano estimando economias de US$ 24 Bi/ano , sendo a Reposio Contnua 38% destas economias.
Estratgias ECR
Fluxo de Informaes
Efficient Replenishment
Otimizar Custo e Tempo na Consumidores reposio de mercadorias Maximizar o nvel de servio
Lojas
Fluxo de Produtos
Efficient Promotion
38%
147
= R$ / cm2 / ms
X
2 Perodos 1 Venda - 2 Custos = 1 Prejuzo
148
1.965
2005
15 min
2:30 h
149
150
CPFR
C - Collaborative- Colaborativo. P - Planning- Planejamento. F - Forecasting- Previso. R - Replenishment - Reposio.
151
CPFR timeline
Formado o Comit da VICs. Publicado o mtodo do CPFR. Globalizao do CPFR atravs do GCI.
n Nveis.
Piloto do CPFR.
Certificao De
Interoperabilidade.
152
153
Lgica reativa
PRRs provocam a reao imediata da Cadeia de Suprimentos aos movimentos da demanda no Varejo. A questo central da lgica utilizada (reativa) a dificuldade da Cadeia de Suprimentos de reagir adequadamente a demanda no Varejo. Da questo acima surge a necessidade da Cadeia de Suprimentos e o Varejo, planejarem em conjunto suas atuaes no mercado e no somente reagirem ao mesmo.
154
Lgica pr-ativa
A evoluo da lgica reativa para a pr-ativa o CPFR Collaborative Planning, Forecasting e Replenishement. CPFR baseia-se na elaborao conjunta de previses de vendas e no planejamento da reposio dos itens envolvidos, levando em considerao as limitaes existentes na Cadeia de Suprimentos ou no Varejo (Andraski,2002)
155
Gerar Pedidos
156
157
4/26/2014
158
AREO
FLUVIAL ELETRNICO
( AVIES )
( BARCOS ) ( INTERNET )
TUBULAR
INTERMODAL
( CANOS )
( COMBINAO )
159
Transporte na Logstica
Percentual carga transportada por modo de transporte ( Ton.Km) no . Brasil USA
4/26/2014
MATRIZ MODAL
6 6
66
0,33
60,49
4/26/2014
162
1 0
6
1996 2.036
1997 1.709
1998 2.173
1999 2.244
2000 2.432
Aquavirio (1)
71.310
77.402
90.444
94.770
103.390
Dutovirio
23.528
30.435
31.609
33.131
33.246
Ferrovirio
128.976
138.724
142.446
140.817
155.590
Rodovirio (1)
396.060
421.131
445.795
447.353
451.370
TOTAL
621.910
669.401
712.467
718.315
746.028
4/26/2014
163
Transporte na Logstica
POR QUE PREVALECE O TRANSPORTE RODOVIRIO NO BRASIL.
No necessita transbordo intermedirio.
Transporte door-to-door (porta-a-porta). Maior rapidez. Embalagens mais simples ,leves e baratas.
4/26/2014
164
Transporte na Logstica
Flexibilidade quanto a escolha de rotas e quantidades transportadas. Tarifas competitivas frente a outros modais para pequenas quantidades ou distncias pequenas. Permite servio personalizado.
4/26/2014
165
Administrativos
$33Bi
4%
4/26/2014
167
4/26/2014
168
Vantagens:
Extenso de um meio de transporte por outro aproveitando as melhores qualidades de cada um . Reduo:
Operaes de manuseio da carga . Tempo de permanncia dos navios em portos.
4/26/2014
169
4/26/2014
170
Roadrailer
4/26/2014
171
4/26/2014
172
Eficincia de transbordo.
Roll-on/Roll-off. Roadrailer.
Desembarao de documentos
EADI (dry- port).
4/26/2014 173
4/26/2014
174
Gerenciamento de frotas
Sistemas informatizados de:
Registro e controle dos custos operacionais da frota. Automatizar o processo de manuteno preventiva dos veculos.
4/26/2014
175
Rastreamento de Veculos
Sistemas informatizados que permitem :
Obter a posio e os parmetros operacionais de cada veiculo de uma frota real-time. Troca de mensagem entre o motorista e o centro de operaes da empresa.
4/26/2014
176
Roteirizadores
Ferramentas informatizadas que para uma dada quantidade de material a ser distribuda numa regio urbana ou no , permite :
alocar a carga aos diversos veculos da frota. Estabelecer o roteiro que cada veculo deve seguir , otimizando as funes custo e tempo.
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JUST-IN-TIME
Mais uma filosofia que um tcnica. Sistema de Puxar e no empurrar a produo. Trade-off entre Lote Economico de Compras e o JIT.
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JUST-IN-TIME
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JUST-IN-TIME
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O enchimento completo da caixa kanban com a matria-prima para montagem faz cessar a produo.
O recebimento da caixa vazia aciona a produo da matria-prima
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Cross-Docking
Carga de Transferncia
Carga de distribuio
SISTEMA CONVENCIONAL
Estoque
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Fullfillment
Fornecedor se encarrega de abastecer o cliente. Estabelecer um lote minimo em poder do cliente , a partir da embarcado o material para preencher o estoque do cliente. A medida que consumido o material o fornecedor produz a demanda. O que varia a quantidade de embarques e no a quantidade de peas no embarque.
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Milk- Run
Sistema Convencional Montadora
Fornecedor
Montadora
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
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Fornecedor
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Milk - Run
Aplicvel :
Empresas que tenham fornecedores em aglomerados regionais. Volume de aquisio significativo de itens variados.
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Postergao
Esperar para customizar o produto no ltimo momento possvel , aps a demanda ter sido registrada. O projeto do produto deve contemplar um modelo base que possa ser diferenciado no final. Exemplo: Telet
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Condomnio Industrial
Fornecedores alocados no mesmo site.
Vantagens:
tempo de transporte estoque. Reduo do custo de transporte significativa.
Consignao
Estoque fisicamente na empresa porm no remunerado ao fornecedor. Estoque se torna custo varivel no momento da real demanda.
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DEMANDA
LOGSTICA
IMPREVISVEL
SENSVEL
NO S CUSTOS OTIMIZADOS !
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ESTRATGIAS LOGSTICAS
ESTRATGIAS PREDOMINANTES POSSVEIS : LOGSTICA
DEMANDA PREVISVEL
EFICIENTE
( CUSTOS ) LOGSTICA SENSVEL ( CUSTOMIZAR )
DEMANDA
IMPREVISVEL
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CUSTOMIZAO)
TEMPOS DE ENTREGAS CURTOS
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ESTRATGIAS LOGSTICAS
ESTRATGIA HBRIDA ( 60 % + 40 % P/EX )
LOGSTICA
EFICIENTE
LOGSTICA
SENSVEL
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