Les pres fondateurs du management:

Smith, Babbage, Taylor et Fayol

et les drives du management traditionnel

Lente volution
Prcurseurs Management traditionnel Management transitionnel

1700

1800

1900

1950

Smith

Babbage

Taylor

Fayol

Ford

LES PRES FONDATEURS DU MANAGEMENT ET LA DIVISION DU TRAVAIL (*)

A. SMITH (1723-1790) C. BABBAGE (1792-1871) F.W. TAYLOR (1856-1915) Lorganisation scientifique du travail (O.S.T.) est un systme comprenant un ensemble de mthodes et de moyens ayant pour but de transfrer la dtermination du travail des employs la direction. H. FAYOL (1841-1925) La division du travail a pour but darriver produire plus et mieux avec le mme effort.

Avantages de la division du travail:

L'accroissement de la production et un gain de temps. L'amlioration des habilets Individuelles. L'augmentation de la capacit d'innovation des individus.

La division du travail peut tre utilise afin de rduire la valeur conomique du travail des employs.

La simplification des activits et des tches accomplir permet de rduire les aptitudes/comptences requises pour les effectuer.

Elle permet de rduire le nombre dobjets sur lesquels lattention et leffort doivent porter.

La division verticale du travail:

Les membres de la direction doivent mettre au point (i.e. concevoir) la science de lexcution de chaque lment (i.e. les activits et les tches) qui compose le travail des employs. Les employs doivent mettre en application (i.e. excuter) les mthodes de travail qui sont dveloppes par la direction.

La division horizontale du travail conduit la spcialisation du personnel.

Mise en garde sur la division du travail:

L'usage excessif de la division du travail peut entraner

En diminuant les comptences des travailleurs et leur expertise, il devient plus facile de les interchanger.

La division verticale du travail prcise la sparation des pouvoirs entre la srie de chefs
composant la hirarchie, qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs.

l'abtissement des masses ouvrires en raison du

caractre rptitif des activits parcellises (fragmentes).

Il n'est plus ncessaire de les payer aussi chrement.

Les grandes tapes de la rvolution industrielle: La redfition, la mcanisation et la dshumanisation du travail (artisan -> ouvrier salari) (* * *)
Organisation sociale du travail Nature des changes conomiques Rrelation conomqiue Lieu de travail Auteurs cls en gestion Proccupations Principales Division sociale entre membres de la socit
Artisans qui
changent des produits/services

Dbut du capitalisme commercial

Les marchands font faire les produits par les artisans Sous-traitance (client-fournisseur) Domicile

Dbut du capitalisme Industriel

Les industriels paient les artisans pour fabriquer les produits

Prolifration du capitalisme Industriel

Les industriels paient les artisans pour fabriquer les produits

Domination du Capitalisme Industriel

Les industriels paient les ouvriers pour fabriquer des produits de masse

Travailleurs autonomes (guildes)

Domicile

relation salariale Fabrique

relation salariale Fabrique/Usine

relation salariale Usine

A. Smith
Priode de la Renaissance Libre entreprise (offre vs demande) Vertues et limites: division du travail
quipements Expertise Rythme /temps +/- Profits

C.Babbage
Diminution la valeur du travail des salaris Expertise
Rythme /temps Matiriaux quipements Produits finis Profits

F. Taylor
Organisation scientifique du travail des ouvriers

H. Ford
Mcanisation du travail des ouvriers

Excuter

Le travailleur dcide Lemployeur dcide Le gestionnaire dcide Auteurs cls en gestion Proccupations principales

Matriaux quipements Expertise Rythme /temps Produits finis Profits Aucun employeur

Expertise Rythme /temps

Division verticale

Rythme/temps

Rien

Aucun gestionnaire professionnel

Aucun gestionnaire professsionnel

Aucun gestionnaire professionnel

Aucun gestionnaire professionnel

Rythme/temps Produits finis Profits

H. Fayol
Aucun Aucun Aucun Aucun Rationalit du travail des gestionnaires (POCCC et 14 principes)

Penser

Matriaux Produits finis +/- Profits

Matiriaux quipements Produits finis Profits

Matriaux

Expertise

Matriaux Expertise Rythme/temps Produits finis Profits

Adam Smith (1723 1790)

Moraliste cossais Observe son poque Contributions: Fait lloge de la rationalit conomique Les dsquilibres du march sont naturellement rtablis long terme par lgosme et lopportunisme des hommes (action raction) = concept de la Main Invisible La division du travail et la spcialisation sont conomiquement bnfiques sous certaines conditions

Charles Babbage (1792 1871)

Mathmaticien anglais Pionnier de lindustrialisation Contributions: Invente les cartes perfores pour le tissage (automatisation) Cherche faire baisser les cots en faisant baisser les cots de main-doeuvre Montarise le geste du travail: Plus ce geste est ou devient simple, moins il mrite salaire. Le dcoupage dun travail complexe ne le rend pas plus productif, mais moins coteux

Frederick W. Taylor (1856 1915)

Ingnieur amricain Personnalit compulsive Proccupation: Journe loyale de travail Contributions:

Systmatise une pratique de spcialisation qui se pratiquait de plus en plus dans le monde industriel Veut combattre la flnerie en liminant les tentations et les temps morts Organisation scientifique du travail et parcellisation des tches (taylorisme) Dbut des tudes de temps et mouvements et des proccupations ergonomiques

Contexte dlaboration du taylorisme

Le taylorisme se dveloppe en raction au contexte du travail de lpoque:
Pauvret extrme (absence de classe moyenne) Prcarit demploi Manque de comptences des travailleurs Mcanisation partielle des processus de production Analphabtisation des travailleurs mergence de nouvelles technologies de production Apparition de nouvelles techniques dinvestigation scientifique (photographie, mesure du temps, etc.)

Analyse photographique du mouvement

Les 4 principes du taylorisme et les drives du management traditionnel (***)

1. Le dirigeant doit devenir un spcialiste du travail et en dicter toutes les tapes. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tches et les former. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et sassurer que le travail est effectu tel que prvu. La responsabilit du travail dpend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rmunr en consquence .

2.

3.

4.

Pour bien comprendre la manire dont le management traditionnel a interprt et appliqu les principes de Taylor, relisez chaque principe du taylorisme en ne tenant

compte que des passages orangs.

Drives du management traditionnel face au taylorisme (*)

Contribue la dshumanisation du travail Parcellisation du travailleur (travail la pice) La formation des ouvriers nest pas faite; le travailleur devient encore plus remplaable Laugmentation de la valeur ajoute nest pas rpartie quitablement entre le dirigeant et louvrier Division sociale grandissante entre cols bleus et cols blancs

Charlot et les Temps modernes

(cliquer pour un extrait vido)

Henry Ford (1863 1947)

Industriel et inventeur amricain Fondateur de la clbre entreprise du mme nom Contributions: Applique les principes de dcomposition du travail pour y ajouter celui de la chane de montage On lui doit la production en srie et la standardisation des produits (Fordisme). Sans grand tonnement, Ford aime lordre et les choses qui se ressemblent, comme il dteste royalement les syndicats.

Nuances sur le fordisme

Paradoxalement, le principe de travail la chane implique la cration dun produit de masse qui doit donc tre achet en grande quantit par des gens moins riches. Henry Ford pensait que ses propres travailleurs devaient pouvoir acheter les produits quils fabriquaient. Il leur accorda donc des salaires trs importants ( Five dollars a day ), ce qui faisait deux les employs dusine les mieux pays dans le monde lpoque ! Ce salaire lev, pensait Ford, compensait aussi pour le travail particulirement ennuyant de la chane de montage Ce faisant, Henry Ford jette les bases de la socit de consommation. Plusieurs estiment quon lui doit donc, indirectement, la cration de la classe moyenne et le dveloppement dune conomie prospre bnfique tous.

Henri Fayol (1841-1925) (***)

Ingnieur de terrain
cole des Mines de Paris Bourgeoisie franaise, aristocratie napolonienne Premier gourou du management (consultant et confrencier trs apprci lpoque)

Six fonctions de lentreprise (FAYOL) (***)

Marketing, vente Gestion ressources Humaines, entretien et maintenance

Commerciale
Gestion des oprations, Gestion de la production, Fabrication, etc.

De scurit Administrative
Planification, organisation, Direction, coordination, contrle

Technique

Comptable
tats financiers, Inventaires, analyse des cots de revient, etc.

Financire

Gestion financire, gestion des capitaux

Les cinq processus administratifs (***)

rvoyance (Planification) rganisation

ontrle

oordination irection

ommandement

HENRY FAYOL (1841-1925) : LES CINQ PROCESSUS ADMINISTRATIFS (***)

PRVOYANCE OBJET SCRUTER LAVENIR DTERMINER OBJECTIFS ET MOYENS DRESSER LE PROGRAMME DACTION ORGANISATION OBJET CONSTITUER LORGANISME SOCIAL ET MATRIEL REGROUPER LES ACTIVITS, LES PERSONNES ET LES TECHNOLOGIES OUTILS PROGRAMME DACTION HIRARCHIE DE PLANS : - STRATGIQUE - FONCTIONNEL - OPRATIONNEL

OUTILS TABLEAU SYNOPTIQUE ORGANIGRAMME DE LA STRUCTURE FORMELLE

COMMANDEMENT OBJET FAIRE FONCTIONNER LE PERSONNEL TRANSMETTRE LES ORDRES ET LES DIRECTIVES OUTILS 14 PRINCIPES ADMIN. -

COORDINATION OBJET RELIER, UNIR HARMONISER TOUS LES ACTES ET LES EFFORTS INTGRER LES ACTIVITS OUTILS RUNION HEBDO.

CONTRLE OBJET VEILLER CE QUE LES OBJECTIFS, LES RGLES ET LES ORDRES SOIENT RESPECTS OUTILS VOIR LES AUTRES TAPES

Les 14 principes dadministration de FAYOL (***)

1.
2.

3.
4.

5.
6.

7.

Division du travail Efficacit, spcialisation, rouage dune mcanique et chane de commandement Lautorit Le chef doit avoir le pouvoir de sanction ou de rcompense La discipline Obissance, assiduit, respects des rgles Lunit de commandement Un employ doit navoir quun seul chef Lunit de direction Un seul chef par dpartement La subordination des intrts particuliers lintrt gnral Objectivit tout prix, lentreprise constitue une entit part et autonome La rmunration Lemploy est rcompens essentiellement par un salaire, celui-ci doit tre quitable.

Les 14 principes dadministration de FAYOL (***)

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. La centralisation Lentreprise est dirige par un cerveau do partent tous les ordres La hirarchie Les ordres du cerveau vont du haut vers le bas. Lordre Rationalisation des choses et des personnes, dfinition de tches et de procdures, rigidit Lquit Agir en bon pre de famille , tre juste, tre impartial. La stabilit du personnel Rotation minimale du personnel, tradition et rigidit des structures Linitiative Participation de chacun selon ses responsabilits et capacits Lunion du personnel Recherche dharmonie, viter les tensions

LES 14 PRINCIPES ADMINISTRATIFS DE FAYOL ET LES DRIVES DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)

QUTE DE FAYOL 4 IMAGES UTILISES PAR FAYOL RATIONNALISER LE TRAVAIL DES GESTIONNAIRES (I.E. ACCROTRE LEUR EFFICACIT ET LEUR EFFICIENCE) ARME (UN MODLE) MACHINE (UN MODLE) CORPS HUMAIN (UN MODLE) CORPS SOCIAL (LA RALIT)

Division du travail Autorit Hirarchie Unit dedirection Unit/commandeme nt Discipline Union du personnel Initiative Subordination des intrts particuliers / lintrt gnral quit Rmunration

14 PRINCIPES DE FAYOL

Ordre Stabilit du personnel

Centralisation

CONCEPTION DE FAYOL

Les principes admisnistratifs concernent tous les membres de lentreprise! Ces principes forment un tout et sont indissociables! Limportance accorde chaque principe varie en fonction des situations! Les gestionnaires doivent exercer leur jugement en appliquant ces principes! Les gestionnaires doivent appliquer ces principes en bon pre de famille ! Certains principes sont incontournables et donc plus importants ! Certains principes sont moins importants, voire ngligeables!

DRIVES DU MANAGEMENT TRADITIONNEL

La fin (i.e. la maximisation du profit court terme) justifie les moyens (i.e. les employs sont de simples ressources (comme le matriel) et une source de cots que les hauts dirigeants doivent rationnaliser)!

 que la fonction administrative serait rpartie l ensemble du

personnel NON, au contraire, elle est lapanage des gestionnaires

Les drives du management traditionnel par rapport Fayol (***)

que le mauvais fonctionnement reposerait sur les dirigeants NON, les gestionnaires ont une vue densemble, donc ncessairement bonne. Cest la mauvaise application des instructions qui serait la cause des mauvais fonctionnements. que la division du travail et la spcialisation aient leurs limites NON, il serait toujours possible de pousser encore plus la division du travail et sa spcialisation pour atteindre une productivit supplmentaire et des conomies dchelle. que lon pourrait partager les bnfices NON, le travail est dj rmunr pour sa valeur intrinsque. Il ny a aucune raison pour donner plus que ce que, objectivement, vaut le travail. Les surplus appartiennent ceux qui sont propritaires des ressources, non ceux qui ne font quexcuter les plans.

Le gestionnaire tel que vu par le Management traditionnel :

Un Chef Rationnel (*****)

Qute du Management Traditonnel:

Idologie dominanate : Accrotre la rationalit du fonctionnement de lentreprise afin de maximiser sa profitabilit court terme Principales proccupations Adaptation du principe de base du capitalisme: Combien cela rapporte-t-il? (Maximisation du profit court terme = Revenus Dpenses) Comment faire pour maximiser lefficacit (i.e. faire les bonnes choses) et lefficence (i.e. bien faire les choses) des gestionnaires et des employs? Facteurs cls de succs Gestionnaires: Efficacit et efficience des processus administratifs (POCCC prsents par Fayol) Gestionnaires: Application de certains principes administratifs (prsents par Fayol) et de certains principes de LOST (prsente par Taylor) Employs: Efficacit et efficience de lorganisation du travail (voir lOST prsente par Taylor)

Respect et application des principes prsents par les gestionnaires

Modes dintervention privilgis Exercice de lautorit formelle et respect de la chane de commandement Dmarche rationnelle, analytique, formelle et systmatique Outils (plans, budgets, organigrammes, description de tches, procdures, runions formelles) et Pierre Simard (2002, 2004, 2005, 2007)

Rinterprtation des principes originaux lis au capitalisme no-libral, ladministration et lOST

EFFETS DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (**)

Sur lentreprise
Hausse de la productivit Standardisation des produits et de leur qualit Hausse des profits des entreprises Amlioration des salaires Sparation entre ceux qui conoivent et ceux qui excutent Alination Dshumanisation du travail Confrontation dirigeants-employs Sur la socit

Cration dune classe moyenne Amlioration des conditions matrielles Cration de la socit de consommation Apparition des maladies professionnelles (stress, burn-out...) Dpendance de lemploy vis--vis lemployeur Apparition des syndicats et du communisme

Genevive Dugr (2004)

Faiblesses et critiques du MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)

Vision simpliste des individus (Individualisme et intrts conomiques) Idalisation des dirigeants-stratges et mpris des employs Dqualification des employs (mtier valorisant vs tche rptitive)

Dmotivation et dmobilisation des employs moyen terme

Cultive lobissance aveugle et la dresponsabilisation Ne permet pas la crativit et au jugement de sexprimer

Les employs dveloppent de la mfiance Culture dentreprise axe sur la prvisibilit, la standardisation, les procdures, les mthodes
Genevive Dugr (2004)

MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)

Le gouvernement des personnes: Un art

Ladministration des choses: Une science Techniques Lois / Rgles Nombres /Formules Dmonstration Raison Modle

Habilets Sens Mots et symboles Argumentation motion Action

Le problme : LE DSQUILIBRE entre les deux

Le gestionnaire vu comme un chef dorchestre (*****)

Chef rationnel Leader situationnel Mobilisateur passionn

Qute du Management Traditonnel:

Accrotre la rationalit du fonctionnement de lentreprise Principales proccupations Comment faire? Combien cela rapporte-t-il ou cote-t-il? Facteurs cls de succs Efficacit et efficience /processus administratifs Respect des principes administratifs Modes dintervention privilgis Autorit formelle Dmarche analytique et systmatique Outils et principes administratifs

Qute du Management Transitionnel:

Connatre ses rles et les exercer adquatement en fonction des particularits du contexte daction Principales proccupations Que doit-on faire? Qui doit le faire? Quand doit-on le faire? O doit-on le faire? Facteurs cls de succs Flexibilit, adaptation et cohrence du style de gestion et de leadership Modes dintervention privilgis Leadership situationnel quilibre variable entre ladministration des choses et du gouvernement des personnes

Qute du Management Renouvel:

Exercer une sagesse pratique permettant de mobiliser les principaux meneurs denjeux Principales proccupations Pourquoi lentreprise existe-t-elle? Envers qui lentreprise est-elle redevable? Facteurs cls de succs Authenticit et crdibilit du gestionnaire Cration collective dune vison partage Modes dintervention privilgis Communication transparente, personnalise Rflexions personnelle et collective Cration durable de valeur pour tous

Pierre Simard (2002, 2004, 2005, 2007)