Vous êtes sur la page 1sur 169

GESTION DE RECURSOS

Jorge Nuez Rojas

Objetivo del Curso


Analizar, innovar y evaluar la visin estratgica y las funciones operativas de los recursos humanos en una organizacin educativa. Desarrollar y manejar criterios de racionalidad sobre la comprensin de estados financieros y uso de los recursos, a travs de una adecuada gestin administrativa, presupuestaria y financiera de la institucin, que permita la implementacin de un sistema de control de Gestin Financiera.

Evaluacin
El ramo completo constara de 3 evaluaciones segn el siguiente criterio:

Guas de Ejercicios 20% Tema Pelculas, presentacin por grupo Trabajo Final Planificacin de Proyecto: - Descripcin del Proyecto - Anlisis de Factibilidad - Preparacin del Flujograma del Proyecto - Preparacin de la Gannt del Proyecto - Preparacin del Presupuesto del Proyecto
3

Administracin
QUE ES LA ADMINISTRACIN?
Coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.

La administracin requiere la culminacin eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organizacin.

Administracin
Qu es una Organizacin?
Conjunto de PERSONAS y TECNOLOGA combinadas para alcanzar METAS. Las organizaciones existen dentro de un MEDIO AMBIENTE.

Administracin
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
PERSONAS TAREAS ADMINISTRACIN : Proceso de Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Administracin
PRCTICA y TEORA EN TODOS LOS NIVELES ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN LOS ADMINISTRADORES EN GENERAL INTENTAN RESOLVER LOS PROBLEMAS MEDIANTE LA EXPERIENCIA PERO SE OLVIDAN QUE POCAS VECES 2 SITUACIONES ADMINISTRATIVAS SON IDNTICAS.

Administracin
PRCTICA y TEORA
EL TERICO:
OBSERVA y ANALIZA PARA GENERALIZAR PARA QUE FENMENOS SEMEJANTES PUEDAN SER RESUELTOS A TRAVS DE LA APLICACIN DE PRINCIPIOS O REGLAS

Evolucin de la Administracin
EXAMINAR LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN NOS PERMITIR ENTENDER LA TEORA Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN MODERNA.
VAMOS A CENTRARNOS EN LOS ORGENES DE MUCHOS CONCEPTOS CONTEMPORNEOS Y COMO EVOLUCIONARON PARA REFLEJAR LAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD

Evolucin de la Administracin
PRIMEROS EMPRENDIMIENTOS ORGANIZADOS (dirigir personas, planear, etc) SIGLO XV (similitud con lnea de montaje, sistema de inventario) ACONTECIMIENTOS PREVIOS AL S XX

PIRMIDES EGIPTO

MURALLA CHINA
CIUDAD DE VENECIA

1776-ADAM SMITH
REVOLUCIN INDUSTRIAL

Evolucin de la Administracin
1776 - ADAM SMITH LIBRO: La riqueza de las naciones
DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO PODER DE LAS MQUINAS PRODUCCIN EN MASA

REVOLUCIN INDUSTRIAL 1780

TRANSPORTE EFICIENTE

Evolucin de la Administracin
ADMINISTRACIN CIENTFICA: TAYLOR TEORAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN: FAYOL MTODO CUANTITATIVO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: E. MAYO ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS

Administracin Cientfica
FREDERICK TAYLOR (1911)
FUNDADOR DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ( RENDIMIENTO HUMANO EN TRABAJO) EMPEZO DE ABAJO ( OPERACIONES) ADMINISTRACION = CAMPO DE CONOCIMIENTOS ( DE LA EXPERIENCIA AL ESTUDIO SISTEMATICO y DE LA IMPROVISACION A LA PLANEACION) IDEA CENTRAL DE SU PLANTEAMIENTO: LOGRAR EL HOMBRE IDONEO PARA CADA FUNCION Y PROPORCIONARLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIN EFICIENTE TRABAJO : COMPORTAMIENTO MECANICO

Administracin Cientfica
FREDERICK TAYLOR ANALIZA PRINCIPALMENTE: ANLISIS DEL TRABAJO A SER REALIZADO TAREA A SER EJECUTADA MOVIMIENTOS y TIEMPOS NECESARIOS PARA ELLO

OBJETIVO: BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDAD.


ESTA ESCUELA SE ORIENT A DEFINIR PROCESOS LGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MTODOS)

Administracin Cientfica
F. TAYLOR CONCLUY: EL TRABAJO PUEDE SER EJECUTADO MEJOR y MS ECONMICAMENTE A TRAVS DE LA SUBDIVISIN DE FUNCIONES. EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIN DEBERA LIMITARSE A UNA NICA TAREA O FUNCIN PREDOMINANTE. ENTREN A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZ.

TAYLOR ENCAR SISTEMTICAMENTE EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN. PERO TUVO UN SENTIDO MECANICISTA. IGNOR LOS ASPECTOS HUMANOS.

Administracin Cientfica
APORTES: FREDERICK TAYLOR 1911 - PRINCIPIOS de la ADMINISTRACIN CIENTFICA USO DEL MTODO CIENTFICO PARA DETERMINAR LA MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO

CMO SE APLICA HOY LA ADMINISTRACIN CIENTFICA? Contratacin de los trabajadores ms calificados. Se disean sistemas de incentivos basados en produccin. Se realizan estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas. PERO LA PRCTICA ACTUAL DE LA ADM. NO SE REDUCE A LA ADM.CIENTFICA

Principios de Administracin H. FAYOL


H.FAYOL se centr en el estudio de la organizacin como un todo. Clasific las actividades de la organizacin en 6 funciones:
TCNICA COMERCIAL FINANCIERA DE SEGURIDAD CONTABILIDAD ADMINISTRACIN

Principios de Administracin H. FAYOL


PRINCIPIOS DE FAYOL NO LEYES - REGLAS

PRINCIPIOS

DIVISION DEL TRABAJO AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACION DEL INTERES PERSONAL AL GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION JERARQUIA ORDEN (Personas e instalaciones) UNION DE PERSONAL EQUIDAD ESTABILIDAD DEL PERSONAL INICIATIVA

H.FAYOL
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN: PLANEACIN ORGANIZACIN

DIRECCIN
COORDINACIN

CONTROL

Teoras Generales de la Administracin


APORTES: H. FAYOL (1910) y MAX WEBER

ORGANIZACIN COMO UN TODO Y DESARROLLARON TEORAS GENERALES DE LO QUE HACEN LOS GERENTES Y LO QUE CONSTITUYE LA BUENA PRCTICA ADMINISTRATIVA.

CMO SE APLICAN HOY LAS TEORAS GENERALES? Nocin funcional del trabajo del gerente. 14 principios marco de referencia de conceptos actuales. Burocracia de Weber fue popular en SXX, pero se siguen utilizando algunos mecanismos burocrticos.

Comportamiento Organizacional
APORTES 1920/30: Elton Mayo
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS. CAMPO DE ESTUDIO QUE SE OCUPA DE LAS ACCIONES (CONDUCTA) DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO DIFERENCIA CON TAYLOR:

TAYLOR. Parta de la base que el hombre es holgazn por naturaleza.


MAYO: Deca que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables.

Comportamiento Organizacional
ELTON MAYO: REALIZA ESTUDIOS:

Fbrica textil (1920): Cuarto de hilado con Alto ndice de rotacin. MAYO observa FATIGA, sugiere intervalos de descanso. Western Electric (1925):Estudio sobre incidencia de la iluminacin en productividad. MAYO observa que no influye este factor en el rendimiento, sino que los grupos producen ms.

Comportamiento Organizacional
E. MAYO: CONCLUYE
Estudios arrojaron nuevos conocimientos sobre el comportamiento de individuos y grupos:
Interrelaciones satisfactorias dentro de un grupo. Sentido de pertenencia al grupo. Influencias grupales afectan conductas Seguridad laboral grupal, actitudes es importante p/productividad.

CMO SE APLICA HOY EL MTODO CONDUCTAL? Diseo de cargos que motiven, trabajar con equipos de empleados y propiciar la participacin.

Mtodo Sistmico
APORTES 1960
SE ANALIZAN LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA. SISTEMA: Conjunto de partes relacionadas dispuestas de tal manera que producen un todo unificado.
CERRADO: No son influidos ni se relacionan con el medio ambiente. ABIERTO: Interactan dinmicamente con su entorno.

Mtodo Sistmico
Existe un problema La causa es nica La solucin tambin ser nica El resultado de la aplicacin de la solucin puede ser evaluado de antemano. La solucin permanecer a lo largo del tiempo.

Existe un problema El problema no est aislado sino que se da dentro de un determinado contexto Es necesaria una solucin La solucin tendr diversos efectos Es posible y conveniente anticiparse a esos efectos Se puede realizar una evaluacin de la solucin ponderando consecuencias. La solucin no es esttica. Al variar situacin, la solucin variar.

Mtodo Sistmico
UNA MODIFICACIN EN UNA PARTE DEL SISTEMA AFECTA AL RESTO. CONCEPTOS BSICOS: Un sistema es un todo que significa ms que la suma de sus partes. Todo sistema es a su vez un subsistema de un sistema mayor. Un sistema puede ser abierto o cerrado.

Mtodo Sistmico
CMO SE APLICA HOY EL MTODO SISTMICO?
DECISIONES Y ACCIONES DE UN REA DE LA EMPRESA AFECTAN A OTRAS. LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE SU ENTORNO.

Mtodo de las Contingencias

LAS ORGANIZACIONES SON DIFERENTES Y ENFRENTAN DISTINTAS SITUACIONES, ENTONCES NECESITAN MTODOS DIVERSOS DE ADMINISTRACIN. LA ADMINISTRACIN NO PUEDE BASARSE EN PRINCIPIOS SIMPLES QUE SE APLIQUEN EN TODAS LAS SITUACIONES

SE IDENTIFICAN VARIABLES SITUACIONALES, PARA SABER CUALES SON LAS QUE AFECTAN UNA DETERMINDAD SITUACIN.

Mtodo de las Contingencias


ALGUNAS VARIABLES DEL ENFOQUE SITUACIONAL: TAMAO DE LA ORGANIZACIN: A medida que aumenta se acrecientan los problemas de coordinacin, y tendr diferente estructura una organizacin de 50 empleados que de 50.000. DIFERENCIAS INDIVIDUALES: Influyen en las tcnicas de motivacin y estilos de liderazgo. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Lo que funciona en un entorno estable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rpido.

CMO SE APLICA HOY EL MTODO CONTINGENTE? NO HAY REGLAS SIMPLES O UNIVERSALES QUE PUEDAN SEGUIR LOS GERENTES

Tendencias y Temas Actuales


CONCEPTOS y PRCTICAS ADMINISTRATIVAS QUE ESCRIBEN LA HISTORIA DEL MAANA
SERVICIO AL CLIENTE INNOVACIN GLOBALIZACIN TICA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES ESPRITU EMPRESARIAL COMERCIO ELECTRNICO CALIDAD TOTAL ADMINISTRACIN del CONOCIMIENTO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Administracin de la Calidad
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD:

UNA FILOSOFA ADMINISTRATIVA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y DE RESPUESTA A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES (EXTERNO E INTERNO).

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN DIRECCIN
CONTROL

PLANIFICACIN

Funcin de la administracin en la que se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS (coherencia entre planes)
PRIMACA DE LA PLANEACIN (precede a las dems funciones) EXTENSIN DE LA PLANEACIN (a todos en la organizacin le compete) EFICACIA DE LOS PLANES (objetivos a menores costos)

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
OBJETIVOS PLANIFICACIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS POLTICAS PLANIFICACIN OPERATIVA PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS PROGRAMAS

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
OBJETIVOS FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN. RED DE OBJETIVOS

CARACTERSTICAS OBJETIVOS: VERIFICABLES RAZONABLES


EJEMPLOS DE OBJETIVOS Elementos que los diferencian de un deseo ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) Se basa en la participacin de los subordinados en la fijacin de los objetivos. Promueve la autoevaluacin y el autodesarrollo, llevando a mayor motivacin.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
CARACTERSTICA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Estudio del medio ambiente Estudio del interior de la organizacin Anlisis a largo plazo Responsabilidad de la alta direccin POLTICAS Son lneas de accin para la toma de decisiones. Busca unificar decisiones de distintas personas frente a situaciones similares. EXPRESAS: Enunciados orales o escritos que especifican intenciones y preferencias a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones. IMPLCITAS: No tienen un enunciado formal sino que se originan en la prctica usual dentro de la organizacin.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
CARACTERSTICA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PLANEACIN OPERATIVA: PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS PROGRAMAS

PROCEDIMIENTOS: Son guas para la accin. Son mtodos para llevar a cabo actividades. El procedimiento brinda una solucin predeterminada

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
CARACTERSTICA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PLANEACIN OPERATIVA: PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS PROGRAMAS

PRESUPUESTOS: Son planes que anticipan la cantidad de ingresos y egresos para un perodo determinado. MANERAS DE PREPARARLOS: A partir presupuesto ao anterior. Presupuesto Base cero (partir de cero evaluando a un mismo nivel todos los programas de acuerdo a los objetivos de la organizacin)

QUE ES EL PRESUPUESTO?
El presupuesto esta orientado a calcular de manera anticipada los ingresos y gastos de cualquier actividad econmica, ya sea un negocio, una oficina o a nivel personal o familiar, durante un determinado periodo o tiempo establecido.

CLASIFICACIN O TIPOS DE PRESUPUESTOS

SEGN LA FLEXIBILIDAD Rgidos, estticos, fijos o asignados:


Los presupuestos estticos se realizan en un solo plan y no hace reservas para los cambios o modificaciones que se puedan presentar durante el periodo pactado.
Los presupuestos fijos o asignados realizan de igual manera estimaciones de la produccin y ventas de ciertos periodos con el objetivo de establecer si los pronsticos son correctos.

Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables son los que se realizan para distintos niveles de actividad y se pueden adaptar a los cambios del entorno. Estos presupuestos son de gran acogida en el campo presupuestario moderno, adems de ser adaptativos suelen ser complicados y a la vez costosos. En estos se muestran los ingresos, costos y gastos de las operaciones, tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

SEGN LA ENTIDAD
Pblicos: Los presupuestos pblicos son realizados por las entidades gubernamentales y las empresas u organizaciones descentralizadas con el fin de controlar los ingresos y egresos que realizan las diferentes dependencias. Este tipo de presupuesto es elaborado en base a los gastos. Privados: Los presupuestos privados son utilizados por empresas particulares, estas buscan como finalidad la obtencin de utilidades al tiempo que se proporciona un bien a la sociedad, mediante el uso apropiado de los recursos econmicos, egresos para poder determinar su aplicacin.

SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN A corto plazo:


Los presupuestos a corto plazo son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en las operaciones que se realizaron durante un ao. Este sistema es adaptable a los pases con economas inflacionarias.

A largo plazo:
Los presupuestos a largo plazo corresponden a los planes de desarrollo que usualmente adoptan los estados y grandes empresas.

SEGN SU CONTENIDO
Principales: Los presupuestos principales son una especie de resumen en donde se exponen los puntos medulares que integran o componen los elementos de la empresa. Auxiliares: Los presupuestos auxiliares muestran las operaciones estimadas de cada uno de los departamentos que integran la empresa.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

Presupuesto maestro. Presupuestos Intermedios. Presupuestos Operativos. Presupuestos de Inversiones.

PARTICIPACIN EN LA ELABORACION DE UN PRESUPUESTO


La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable, quien quiera que labore el presupuesto debe:
Comprender los valores, estrategias y planes de la organizacin. Comprender el significado de la rentabilidad y costo- eficiencia. Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.

Cuando el personal tenga la plena seguridad para asumir esta responsabilidad de la actividad financiera de la organizacin, los siguientes participantes deberan participar en el proceso presupuestario: El Director financiero o contable. El Director del proyecto o Director de la organizacin o departamento. En ltima instancia pueden ser implicados los miembros de la junta, quienes tienen a disposicin un comit de finanzas o un subcomit presupuestario.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
CARACTERSTICA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PLANEACIN OPERATIVA: PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS PROGRAMAS

PROGRAMAS: Es un plan que determina perodos de tiempo para la realizacin de actividades especficas. TCNICAS PROGRAMACIN: Grfica de GANTT (tareas/tiempo)

Redes PERT(diagramas que muestran la interrelacin entre actividades y sucesos)

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES ES LA SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS. ETAPAS: DEFINIR EL PROBLEMA OBTENER TODA LA INFORMACIN FORMULAR OPCIONES EVALUAR y DECIDIR

DEFINIR EL PROBLEMA
VISUALIZAR CLARAMENTE EL PROBLEMA y ANALIZARLO CON CRITERIO INDEPENDIENTE

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES ES LA SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS. ETAPAS: DEFINIR EL PROBLEMA OBTENER TODA LA INFORMACIN FORMULAR OPCIONES EVALUAR y DECIDIR

OBTENER TODA LA INFORMACIN


NO PODEMOS CONTAR CON TODA LA INFORMACIN PARA TOMAR UNA DECISIN RACIONAL. APRENDER A TOLERAR LA AMBIGEDAD, INFORMACIN INCOMPLETA,INCERTIDUMBRE.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES ES LA SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS. ETAPAS: DEFINIR EL PROBLEMA OBTENER TODA LA INFORMACIN FORMULAR OPCIONES EVALUAR y DECIDIR

FORMULAR OPCIONES SE FORMULAN POCAS OPCIONES FRENTE A UN PROBLEMA POR DOS CAUSAS: FALTA DE INFORMACIN ACEPTAR LA PRIMERA IMPRESIN DEL PROBLEMA

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES ES LA SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS. ETAPAS: DEFINIR EL PROBLEMA OBTENER TODA LA INFORMACIN FORMULAR OPCIONES EVALUAR y DECIDIR

EVALUAR y DECIDIR SE EVALA y SE DECIDE. EN LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN SERN LOS QUE APORTARN LOS CRITERIOS PARA DECIDIR POR LAS ALTERNATIVAS QUE MS LO SATISFAGA.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
ERRORES MS COMUNES DE LA PLANEACIN

FALTA DE COMPROMISO PARA PLANEAR (resolver problemas del momento y postergan la planeacin)
CONFUSIN DE PLANEACIN con PLANES FALLAS EN DESARROLLO e IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS (definicin clara e implantacin mediante planes de accin) FALTA de OBJETIVOS o METAS SIGNIFICATIVAS (objetivos bien definidos y alcanzables). FALTA DE VISIN para CONSIDERAR LA PLANEACIN COMO UN PROCESO RACIONAL (objetivos claros, alternativas, sistema informacin suficiente, etc.) DEPENDENCIA EXCESIVA DE LA EXPERIENCIA (tomar la experiencia como dato bsico). RESISTENCIA AL CAMBIO (el administrador deber tomar las medidas necesarias para minimizar los efectos de esta resistencia)

ORGANIZACIN
Funcin de la administracin que consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuenta a quin y dnde se toman las decisiones. Cmo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento? Cmo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo general unificado?

ORGANIZACIN NATURALEZA y PROPSITO


ORGANIZACIN FORMAL Cuando las actividades de dos o mas personas estn explcitamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. PRINCIPIOS ORGANIZACIN FORMAL: Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribucin de cada individuo al objetivo de la organizacin) Principio de eficiencia (si facilita la obtencin de objetivos a un costo mnimo)

ORGANIZACIN INFORMAL El propsito de las organizaciones informales es cubrir necesidades humanas. Necesidad de informacin Es importante integrar la organizacin informal.

ORGANIZACIN
RELACIN SUBORDINADO-SUPERIOR CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desde cpula a base. UNIDAD DE MANDO: Slo supervisor. TRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el nmero de personas supervisadas por un mismo jefe:
Nmero de actividades es un mismo sector Grado de incertidumbre en el trabajo Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los subordinados Mayor capacitacin de los subordinados. Procedimientos estandarizados Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no)

ORGANIZACIN
COORDINACIN INTERSECTORIAL INTERRELACIN QUE EXISTE ENTRE DEPARTAMENTOS. INDICADOR DEL GRADO DE COORDINACIN:NIVEL DE INCERTIDUMBRE CON RESPECTO A LA TAREA QUE COMPARTEN LOS SECTORES.

ORGANIZACIN
MECANISMOS DE COORDINACIN
PLANES y REGLAS (procedimientos estandarizados) CANALES VERTICALES DE AUTORIDAD (uso cadena mando) REUNIONES IMPROVISADAS REUNIONES PROGRAMADAS RESPONSABILIDADES DEPARTAMENTALES de COORD. INTERMEDIARIOS DISEO MATRICIAL

ORGANIZACIN
DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD CENTRALIZACIN: Concentracin de la autoridad y decisiones en la parte ms alta de la organizacin. DESCENTRALIZACIN: Cantidad de autoridad y toma de decisiones a DELEGAR.

DELEGAR: Proceso mediante el cual los administradores asignan tareas, autoridad y responsabilidad.

DELEGACIN EFECTIVA: COMPLETA (se asigna TODA tarea necesaria para objetivo/responsable) CLARA (comprendan con claridad tareas, responsabilidad y autoridad ) SUFICIENTE (autoridad suficiente)

ORGANIZACIN
GRADO DE DELEGACIN:
Se delega responsabilidad y autoridad, pero los superiores nunca se desprenden de la
responsabilidad.

EJEMPLOS:

Analiza este problema dame los hechos y decidir que hacer Analiza este problema y recomienda acciones alternativas y recomienda solucin Analiza este problema y hazme saber lo que hars Emprende acciones, y no necesito ningn contacto posterior

ORGANIZACIN
ERRORES de ORGANIZACIN

PLANEACIN INAPROPIADA (cambio de planificacin manteniendo estructura NO ESPECIFICAR CON CLARIDAD LAS RELACIONES (autorid.y respons.) NO DELEGAR AUTORIDAD NO EQUILIBRAR LA DELEGACIN CONFUSIN DE LNEAS DE AUTORIDAD e INFORMACIN OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD sin RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD MALA COMPRENSIN DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO (departamentos que son apoyo y se consideran un fin en s mismo) EXCESO DE ORGANIZACIN (procedimientos excesivamente complejos)

Direccin
Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados resolviendo los conflictos.

Elementos del proceso de direccin:


Personas tienen diferentes roles No existen personas promedio Dignidad personal (p/logro objetivo) Totalidad de las personas

LIDERAZGO

Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados

Direccin

ESTILOS DE LIDERAZGO LDER CENTRADO EN PERSONAS (sensibilidad, satisfaccin personal) LDER CENTRADO EN TAREAS COMUNICACIN Es la transferencia de informacin del emisor al receptor Es importante en lo interno y en la relacin con el medio. DIRECCIONES de la COMUNICACIN DESCENDENTE (O. autocrticas) ASCENDENTE (O. participativas) CRUZADA (horizontal y diagonal) COMUNICACIN ORAL y ESCRITA ESCRITA: Antelacin, ms personas. ORAL: Retroalimentacin inmediata

Direccin

PROCESO DE COMUNICACIN

EMISOR CANAL DE TRASMISIN (Ej: telfono) RECEPTOR RETROALIMENTACIN

BARRERAS EN LA COMUNICACIN

BARRERAS EN EL EMISOR (claridad) BARRERAS EN LA TRASMISIN (intermediarios) BARRERAS EN EL RECEPTOR (actitud)

An superando estas barreras se podr dar la mala interpretacin por parte del receptor.

Direccin
MEJORA DE LA COMUNICACIN

Aclarar ideas antes de comunicar Comprender condiciones del ambiente fsico y humano Disponer de toda la informacin necesaria al momento de comunicar Ser cuidadoso en el tono Seguimiento de la comunicacin Comunicar mensajes con importancia Acciones coherentes con comunicacin Ser buen oyente

Control

Funcin de la administracin que consiste en vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta. Reunir y retroalimentar informacin acerca del desempeo de forma de poder comparar resultados. Relacin con planificacin. Funcin de todos los niveles que ejecuten planes.

Proceso de Control

ESTABLECER ESTNDARES MEDICIN DEL DESEMPEO EN COMPARACIN CON ESOS ESTNDARES

CORRECCIN DE DESVIACIONES CON RESPECTO A ESTNDARES y PLANES (relacin con las otras funciones)

Requisitos para el Control

LOS CONTROLES DEBEN HACERSE A LA MEDIDA DE PLANES y PUESTOS. HACERSE A LA MEDIDA DE ADMINISTRADORES ESPECFICOS y SUS PERSONALIDADES.

SEALAR LAS EXCEPCIONES EN PUNTOS PRINCIPALES.


OBJETIVIDAD FLEXIBILIDAD AJUSTARSE AL CLIMA DE LA ORGANIZACION ECONMICOS CONDUCIR A ACCIONES CORRECTIVAS

Sistemas de Administracin

CONJUNTO DE PRCTICAS DE PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN y CONTROL.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN

BUROCRACIA (Administra a travs de dptos. dirigidos por funcionario con una rutina inflexible)
ADHOCRACIA (menos formal, centrado en personas, equipos) ENFOQUE CONTINGENCIA Todo depende (tareas y personas)

Cambio Organizacional
CONDICIONES INTERNAS y EXTERNAS VARAN RPIDAMENTE .

RESISTENCIA al CAMBIO (Causas)

Inters en la posicin actual

Malentendidos y falta confianza

Diferentes apreciaciones

Poca tolerancia al cambio

Qu son los RRHH?


Administracin de Personal:
objeto administrar la cultura laboral.
reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de accin la administracin de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral. Es la especialidad que tiene por es una funcin especializada, formada por un conjunto de tcnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargndose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento.

Direccin de Personal:

Direccin de Recursos Humanos


Relaciones Laborales/ Industriales:
son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario

Gestin de Recursos Humanos


72

Gestin de Personas
GP consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida que la organizacin representa el medio que permite a las personas alcanzar los beneficios individuales relacionados con el trabajo. GP significa conquistar y mantener personas en la organizacin que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud favorable y positiva

73

Gestin de Personas (Ex Recursos Humanos)


Sus inicios se remontan a la revolucin industrial. Paso sociedad agrcola industrial conocimiento. El conocimiento es ms que la capacitacin

74

Objetivos de la GP
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de RRHH con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permiten la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los RRHH y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.

75

GP y Poltica de RRHH
1. 2. 3. 4. La Poltica de RRHH es el marco definido para la GP. La Poltica de RRHH es la gua que nos orienta para la toma de decisiones. La Poltica de RRHH debe existir, ser clara, conocida, aplicable y flexible. La GP se realiza en un marco establecido y conocido por todos.

76

Sistema de GP y sus Subsistemas


reas en las cuales debe existir polticas de RRHH: 1. 2. 3. Alimentacin de RRHH (Reclutamiento y Seleccin) Aplicacin de RRHH (Descripcin y Anlisis de Cargos, y Evaluacin de Desempeo) Mantenimiento de RRHH (Compensacin, Beneficios, Higiene y Seguridad, y Organizacin en Cambios)

4.
5.

Desarrollo de RRHH (Entrenamiento y Desarrollo de Personal, y Desarrollo Organizacional)


Control de RRHH (Base de Datos y Sistemas de Informacin, y Auditoria de RRHH)
77

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH


Reclutamiento:
Definir las fuentes a las que se acude, externas e internas (P) Definir los medios para llegar a las fuentes externas: archivos, presentacin de candidatos por profesores, avisos en la prensa, etc. (P) Planeamiento: anticiparse identificando causas. a las necesidades (GP)

Conocer el mercado del trabajo (GP).


78

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH Seleccin:


Escoger el individuo adecuado para el cargo adecuado (comparacin y decisin).(GP) Criterios de seleccin y patrones de calidad para admisin (P) Determinacin del proceso de seleccin (P). Tcnicas de Seleccin.(GP)
79

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH


Descripcin y Anlisis de Cargos.
Definicin de Funciones v/s definicin de Razn de Ser y Referentes del Cargo. Descripcin centrada en el cargo v/s anlisis de caractersticas que se requieren.

Importante para marcar la cancha y fijar las expectativas mutuas.


Vital para alimentar los otros subsistemas.
80

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH


Evaluacin de Desempeo.
Verificacin, medicin y acompaamiento, orientado a mejorar desempeo.

A veces asociada directa o indirectamente a cambios salariales.


Beneficios para todos. Importante definir mtodo, consecuencias y periodicidad (P). Despidos en funcin del desempeo y proceso de despidos (P).
81

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH


Compensacin y Beneficios
Criterios de equidad vertical y horizontal (P). Criterios de equivalencia interna y externa (P). Criterios de compensacin fija y variable (P). Criterios de desempeo (productividad y calidad) (P). Ordenamiento por categoras (P). Estructura de Cargos y Salarios (P). Tema vital para el sindicato.
82

Objetivos de la Compensacin
Adecuada Equitativa Equilibrada Efectiva en costos Segura Incentivadora

Aceptable para el empleado


83

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH


Entrenamiento, (Capacitacin), y Desarrollo del Personal.
Necesidades del grupo v/s compensacin. Capacitacin como inversin, que debe tener un presupuesto y un retorno esperado (P). Una falla importante: muchas veces somos expertos para justificar la capacitacin, pero no actuamos de igual forma para evaluar sus resultados.

84

Algunos Elementos de la Poltica y de la Gestin de RRHH


Subsistema de Control de RRHH. Importante tener una buena base de datos de RRHH, tanto para el personal presente como para el futuro. Existen indicadores importantes que deben ser medidos (costos, rotacin, ausentismo, atrasos, calidad, cumplimiento de metas, etc.). La adecuacin de la realidad a la Poltica tambin debe ser medido (Auditoria de RRHH).
85

Poltica de Personal
Clara Conocida

Aplicable Flexible

86

Fundamentos de la Gestin de Personas

FUNDAMENTO N 1
Los recursos humanos son los activos ms importantes que tiene una organizacin y su efectivo gerenciamiento es la clave del xito

87

Fundamentos de la Gestin de Personas

FUNDAMENTO N 2
El xito en la gestin de RRHH es ms probable de lograr si las polticas y los procedimientos de personal estn estrechamente ligados y hacen una contribucin importante al logro de los objetivos y planes estratgicos corporativos

88

Fundamentos de la Gestin de Personas

FUNDAMENTO N 3
La cultura y los valores corporativos, el clima organizacional y la conducta gerencial que emanan de tal cultura, ejercern una influencia primordial en el logro de la excelencia. La cultura gerenciada debe ser

Fundamentos de la Gestin de Personas

FUNDAMENTO N 4
La gestin de recursos humanos es cuestin de integracin : conseguir que todos los miembros de la organizacin participen y trabajen unidos, con un sentido de propsito comn

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


- Los pioneros
Primeras races en los estudios de Peter Drucker y Douglas McGregor en la dcada de los 50. Se origina el concepto de Administracin por Objetivos. Una gerencia efectiva tiene que dirigir la visin y el esfuerzo de todos los gerentes hacia una meta comn

Compromiso real con el negocio


Prepararon el camino para la filosofa de GP
polticas y programas de RRHH tienen que forjarse dentro de los objetivos y planes estratgicos de la empresa

deben tener como propsito conseguir la participacin de todos en el logro de estos objetivos y planes.

- Movimiento de la ciencia del comportamiento


Decenio del 60, escritores como Maslow, Likert, Argyris y el ms influyente, Herzberg Maslow : escala de las necesidades humanas pone en la cima de la pirmide la autosatisfaccin o autorrealizacin

Jerarqua de Necesidades Humanas segn Maslow

Necesidades de Autorrealizacin Necesidades de Estimacin Necesidades de Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas Necesidades Primarias
92

Necesidades Secundarias

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


Movimiento de la ciencia del comportamiento
Likert : Principio integrador de las relaciones de respaldo los miembros de la organizacin, a la luz de sus valores y expectativas, deban considerar su trabajo como un soporte y una contribucin a la creacin y al mantenimiento de su propio sentido del valor y de la importancia personales. Movimiento de la ciencia del comportamiento

Argyris : el diseo organizacional debe planearse con miras a la integracin y a la participacin, y los individuos deben sentir que tienen un alto grado de control personal sobre el establecimiento de sus propias metas y sobre los caminos para definir tales metas

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


Movimiento de la ciencia del comportamiento Herzberg : abog por el enriquecimiento del trabajo como un medio para incrementar la efectividad organizacional : el trabajo como fuente de motivacin Movimiento de la ciencia del comportamiento

Contribuciones de la ciencia del comportamiento Subray la importancia de la integracin y la participacin Destac la idea de que la gerencia debe aceptar como valor bsico la necesidad de mejorar consciente y continuamente la calidad de la vida laboral, como medio para obtener una mayor motivacin y mejores resultados

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


Movimiento de desarrollo organizacional Dcadas del 60 y 70 Sus ideas pueden sintetizarse en nuevos conceptos de: 1. el hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes (reemplaza una idea del hombre extremadamente simplificada, inocente y mecnica) 2. el poder, basado en la colaboracin y en la razn (reemplaza un modelo de poder basado en la coercin y la amenaza). Movimiento de desarrollo organizacional Sus ideas pueden sintetizarse en nuevos conceptos de: 3. los valores organizacionales, basado en ideas humanitarias y democrticas (reemplaza el sistema mecanicista de valores de la burocracia) Gerencia del cambio y la formacin de equipos, partes importantes de un programa de DO

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


Analistas de la cultura corporativa
(R. Pascale y A. Athos - 1981) Basndose en estudios del xito de la empresa japonesa, se atribuy dicho xito a la creacin de poderosas culturas organizacionales, de las que se derivan valores compartidos entre la gerencia y los trabajadores (inters comn en la excelencia corporativa). Analistas de la cultura corporativa

(Peters y Waterman, 1982) encontraron que comportamiento de las empresas cuyas nicas metas eran financieras, no era tan bueno como el de aquellas que tenan escalas de valores ms amplias.
El papel primordial de la gerencia es el proceso de configuracin de la cultura. Debe ser el ente creador de ideologas, lenguaje, creencias, rituales y mitos, adems de los aspectos racionales y tangibles (tecnologa)

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


Analistas de la cultura corporativa
Peters y Waterman adems observaron que las empresas excelentes tenan una amplia variedad de programas para el personal Advirtieron que programas como los de crculos de calidad, etc. Deben ser parte de un enfoque general que tenga el absoluto respaldo de la alta gerencia y ser representativa de la cultura corporativa y de sus valores

Fundamentos de la Gestin de Personas Como Surge Administrar a las personas


Analistas de la cultura corporativa
Peters y Waterman adems observaron que las empresas excelentes tenan una amplia variedad de programas para el personal Advirtieron que programas como los de crculos de calidad, etc. Deben ser parte de un enfoque general que tenga el absoluto respaldo de la alta gerencia y ser representativa de la cultura corporativa y de sus valores

Los Estados Financieros


Mucha de la informacin acerca de la empresa est en la forma de Estados Financieros.

Estos Estados Financieros (Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo) se preparan de acuerdo con reglas establecidas por la Contabilidad.

El anlisis de los Estados Financieros implica una comparacin del desempeo de la empresa en el tiempo, as como una comparacin con otras compaas que participan en el mismo sector.

Este anlisis se realiza para identificar los puntos dbiles y fuertes de la empresa.

Funcin de los Estados Financieros


Proporcionan informacin a los propietarios y acreedores de la empresa acerca de la situacin actual de sta y su desempeo financiero anterior. Los estados financieros proporcionan a los propietarios y acreedores una forma conveniente para fijar metas de desempeo e imponer restricciones a los administradores de la empresa. Los estados financieros proporcionan convenientes para la planeacin financiera. plantillas

El ser social

ACTIVOS-DERECHOS

PASIVOS-DEBERES (deudas)

(riqueza)

CAPITAL NETO =

ACTIVOS - PASIVOS

Estructura econmico-financiera de las empresas

Econmica

Financiera

PASIVOS

deudas con terceros

lo que le pertenece

ACTIVOS
PATRIMONIO

deudas con accionistas

PATRIMONIO =

ACTIVOS - PASIVOS

Ecuacin de Equilibrio

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

Balance General
Es el documento en el cual se describe la posicin financiera de la empresa en un momento dado (en un punto especfico del tiempo).

Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la forma de Activos, y los medios a travs de los cuales se financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se obtuvieron bajo la modalidad de prstamos (Pasivos) o mediante la venta de acciones (Capital Contable).

Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posicin financiera de la empresa en un momento determinado del tiempo. Est compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.

Balance General
PASIVO ACTIVO CORRIENTE PASIVO NO ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO CORRIENTE CORRIENTE

Componentes del Balance General


Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la empresa y se clasifican segn su grado de liquidez, es decir, la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se ordenan segn el grado de liquidez, de mayor a menor grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.

Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un perodo mximo de un ao, es decir, el ciclo normal de operacin de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar, Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.

Componentes del Balance General


Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de liquidez.

Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crdito y representan aquellos montos que la empresa va a recibir como pago de sus clientes (deudores).

Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar producto de alguna transaccin distinta al giro del negocio (alquiler de algn ambiente propiedad del negocio).

Componentes del Balance General


Inventarios: representan las existencias que tiene la empresa en su almacn, pudiendo ser: insumos, materia prima, productos en proceso y productos terminados, dependiendo del giro del negocio (empresa productora, comercial o de servicios). Gastos pagados por anticipado: representas pagos que la empresa realiza por adelantado por algn producto o servicio que utilizar en el futuro (seguros, alquileres).

Balance General

PASIVO ACTIVO CORRIENTE PASIVO NO ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO CORRIENTE CORRIENTE

Componentes del Balance General


Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un plazo mayor a un ao). Entre ellos tenemos los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos) y Depreciacin.

Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble), Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.

Depreciacin: representa el desgaste de los Activos Fijos propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El nico Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.

Componentes del Balance General


Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para con terceros (excepto dueos). Se clasifican segn el plazo en el cual se tiene que honrar dicha obligacin y se dividen en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.

Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben honrarse en el corto plazo (un ao como mximo). Se tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre otros.

Componentes del Balance General


Proveedores: son las obligaciones que tiene la empresa para con sus Proveedores, por los crditos que estos le hayan otorgado.
Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los bancos por prstamos de corto plazo que estos le hayan otorgado. Empleados: son las deudas que tiene la empresa con sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos, gratificacin, beneficios sociales, entre otros. Estado: son las deudas que tiene la empresa con el Estado por el pago de impuestos.

Componentes del Balance General


Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben honrarse en el largo plazo (ms de un ao). Se tienen Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros. Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la empresa con entidades financieras por algn crdito hipotecario. Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.

Componentes del Balance General


Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas Capital: representa la inversin inicial y aportes posteriores que hayan realizado los dueos o accionistas de la empresa para la constitucin y operacin de la misma.

Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la empresa va teniendo en el tiempo las cules se van acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en Capital) o distribuirse a los dueos a travs del pago de dividendos.

Estructura del Balance General


ACTIVO Activo Corriente Caja y Bancos Clientes Otras Cuentas por Cobrar Inventarios Gastos Pagados por Anticipado Total Activo Corriente Activo No Corriente Activo Fijo Depreciacin Acitvo Fijo Neto Total Activo No Corriente TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO Pasivo Corriente Proveedores Bancos Empleados Estado Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Deudas a Largo Plazo Total Pasivo No Corriente Total Pasivo Patrimonio Capital Utilidades Acumuladas Total Patrimonio TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

Aspectos adicionales del Balance General


La cuenta Utilidades Retenidas se acumula a travs del tiempo a medida que la empresa ahorra o reinvierte una parte de sus utilidades en lugar de pagarla como dividendos. La otra cuenta del Patrimonio, el capital, surge de la emisin de acciones para obtener nuevos fondos de capital. El balance general cambiar todos los das a medida que la empresa va teniendo diversos tipos de transacciones (aumento de inventarios, disminucin de prstamos bancarios, entre otros).

Ecuacin de Equilibrio
Si se incrementa un Activo se debe: disminuir otro activo en un importe igual, o aumentar un pasivo o patrimonio en un importe igual. Si se disminuye un Activo se debe: aumentar otro activo en un importe igual, o disminuir un pasivo o patrimonio en un importe igual.

Componentes del Estado de Resultados


Utilidad neta: Es la Utilidad despus de impuestos, es aquella sobre la cual se calculan los dividendos. Dividendos: Representan la distribucin de las utilidades entre los accionistas o propietarios de la empresa. Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los dividendos pagados a accionistas, la cual se representa como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego pueden ser capitalizadas.

Estructura del Estado de Resultados


Ventas (-) Costo de Ventas Utilidad Bruta (-) Gastos Utilidad de Operacin (-) Gastos Financieros Utilidad antes de impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta (-) Pago de Dividendos Utilidades Retenidas

Compaa comercializadora
BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS Ventas menos Costos del Compra de Inventario de mercanca Costo de artculos vendidos (gasto) menos Costos del periodo Gastos de ventas y gastos administrativos

producto

mercanca

Compaa industrial o manufacturera


BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS Ventas menos Inventario Costo de artculos vendidos (gasto) menos Costos del periodo Gastos de ventas y gastos administrativos

Compras
Costos materiales directos Costos

Inventario materiales directos Inventario

del
producto

de
transforma cin

producto
proceso

producto
terminado

ANALISIS DE RAZONES
Es uno de los ms utilizados en el mundo de los negocios. Las razones financieras son una herramienta excepcionalmente til, de interpretacin rpida e intuitiva y de fcil clculo. -RAZONES DE LIQUIDEZ DE APALANCAMIENTO EL PARA QU (TENGO CON QUE COMPARALA) Las podemos definir como el cuociente de dos saldos de items obtenidos de los estados financieros bsicos (Balance General y Estado de Resultados), que pueden ser de activos, pasivos, patrimonio, prdidas o ganancias. Es decir, son relaciones cuantitativas que se obtienen de relacionar componentes de los estados financieros y que nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una empresa SONDAJE PARA MEJORAR AGUA

CLASIFICACION DE RAZONES
Las razones financieras las podemos clasificar en cinco clases: Rentabilidad . Endeudamiento. Liquidez. Administracin y eficiencia. Indicadores de mercado. COMENTARIO DE CLASES: EFICENCIA: SE CUMPLO LOS OBJETIVOS CON MINIMOS RECURSOS

CONSIDERACIONES
La agrupacin en categoras indica que hay varios aspectos especficos que generalmente se analizan en todo tipo de empresa. Sin embargo, no existe un conjunto de razones que pueda utilizarse siempre, ya que existen distintas industrias, cuyas caractersticas son muy distintas entre s (banco v/s supermercado). Por lo tanto, ms que calcular indiscriminadamente las diferentes razones, el analista experimentado comienza por considerar aquellas seales que pueden ser de ayuda para entender el problema que se enfrenta, es decir, calcula aquellas razones que mejor sirvan para su propsito. Considerar un estndar de comparacin y el anlisis conjunto de todos los ratios.

CONSIDERACIONES
Aunque nos permiten diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una empresa, deben usarse con cuidado porque tienen varias limitaciones que pueden desorientar al analista poco cuidadoso, por lo que debe usarse con juicio y cautela, no de una manera mecnica e irreflexiva. El anlisis financiero a travs de ratios por s mismo no proporciona respuestas completas para las preguntas sobre el desempeo de una empresa, es decir, ste no es una gua definitiva para la toma de decisiones, ms bien se desea que aporte pistas hacia dnde enfocar el anlisis siguiente, el cual puede involucrar muchas otras consideraciones, por ejemplo, el control del grado de comportamiento de la estrategia de la empresa a lo largo del tiempo.

RAZONES DE RENTABILIDAD

INTRODUCCION
Estos indicadores son de mucho uso puesto que proporcionan orientaciones importantes para dueos, banqueros y asesores, ya que relacionan directamente la capacidad de generar fondos en la operacin de corto plazo de la empresa. Todos los indicadores estn diseados para evaluar si la utilidad que se produce en cada perodo es suficiente y razonable, como condicin necesaria para que el negocio siga marchando. Cuando estos indicadores reflejen cifras negativas, estarn representando la etapa de desacumulacin que la empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, si se quiere seguir manteniendo el negocio.

INTRODUCCION
Son porcentajes que relacionan el beneficio generado por una inversin o flujo durante un perodo en relacin al monto de dicha inversin o flujos, es decir, miden la eficacia y eficiencia de la administracin segn los rendimientos generados sobre las ventas y las inversiones. Es decir, sintetizan los resultados de la empresa. Las principales razones de rentabilidad son:
Rentabilidad sobre los activos. Rentabilidad sobre el patrimonio. Rentabilidad de los accionistas.

A.- RENTABILIDAD SOBRE LOS ACTIVOS (ROI)


EBIT Activos Totales Promedio Esta razn evala que tan bien ha manejado la administracin el total de recursos a su disposicin (inversin total), es decir, es una medida de la rentabilidad del negocio. Se ocupa el EBIT, con el objeto de ver la capacidad de generar utilidad con los activos y que estos no estn influenciados en la forma cmo son financiados. Esta descripcin es particularmente aplicable para medir el desempeo de sectores o divisiones de una compaa, ya que la administracin necesita conocer los rendimientos operativos sobre los recursos usados por un sector determinado. ROI =

B.- RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO (ROE)

ROE

Utilidad Neta - Dividendos Preferentes Patrimonio Promedio Accionistas Comunes

Este indicador mide el rendimiento de la inversin de los accionistas luego del pago de todos los intereses y los impuestos, es decir, muestra la eficiencia con la cual se utiliza el patrimonio de los accionistas comunes y la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario.

RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO (ROE)


Esta razn es la ms conocida y utilizada como indicador de rentabilidad de cualquier tipo de empresa. Sin embargo, en sociedades annimas abiertas (que transan sus acciones en el mercado de valores) se tienen precios de las acciones en todo momento, por lo cual tambin se puede utilizar la rentabilidad del accionista que explicaremos a continuacin.

C.- RENTABILIDAD PARA EL ACCIONISTA

Rentabilidad Accionista

= Precio accin final - Precio accin inicial + Dividendos Precio accin inicial

Este ndice mide para los accionistas lo que stos realmente ganan a lo largo de determinado perodo, ya que el inversionista no recibe beneficio directo de las ganancias reportadas, pero si del cambio en el precio en el mercado de la accin y de los dividendos recibidos.
Esta es una medida que se usa ampliamente para comparar los rendimientos de mercado de un amplio rango de instrumentos financieros.

RAZONES DE LIQUIDEZ

INTRODUCCION
La liquidez es la capacidad de la empresa para transformar o convertir sus activos de corto plazo en efectivo, para poder cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Estas razones representan una relacin entre sus activos circulantes y los pasivos circulantes. Mientras mayor el ndice se supone una mayor probabilidad de cumplir con las deudas de corto plazo.

Las dos principales razones de liquidez son:


Razn Corriente. Prueba Acida.

A.- RAZON CORRIENTE

Razn Corriente

Total Activo Circulante Total Pasivo Circulante

Esta nos indica el grado en que se los derechos de los acreedores a corto plazo estn respaldados por activos que se espera se conviertan en efectivo en un perodo que corresponda al vencimiento de dichas deudas. Cabe destacar que esta relacin vara de empresa en empresa. En casos normales, se asume que mientras ms alta la razn obtenida, mayor cobertura habra contra problemas de liquidez. Sin embargo, es importante comentar que este ndice puede estar distorsionado por influencias estacinales, inventarios de lento movimiento, pagos anormales de cuentas por pagar justo antes de la fecha del balance general, provisiones de cuentas incobrables no apropiadas y otras.

B.- PRUEBA ACIDA

Prueba Acida

Total Activo Circulante - Inventarios Total Pasivo Circulante

Esta mide la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones de corto plazo a partir de sus activos ms lquidos. La eliminacin de los inventarios se debe a que primero deben venderse para luego cobrarse antes de ser activos lquidos. Adems, ellos no siempre son fcilmente liquidables y son probablemente en los que ocurren ms prdidas en caso de liquidacin. Puede darse el caso en que los inventarios no sean el nico activo circulante ms lento en convertirse en efectivo, por lo que tambin sera recomendable restar cualquier activo circulante de lenta recuperacin, ya que as mostraramos una razn cida mucho ms adecuada y real .

PRUEBA ACIDA
Hay que tener mucho cuidado al usar las razones de liquidez. Por ejemplo, tener una liquidez de 2 a 1 y decir que muestra una buena capacidad de pago de corto plazo, es emitir una opinin arriesgada si no se tiene en cuenta la disponibilidad del activo y la exigibilidad del pasivo Por ello, para una interpretacin correcta de estos ndices, se hace necesario estudiar de manera especfica la composicin y realidad de cada una de las cuentas que conforman estos ndices. Tambin, debe tenerse en cuenta el momento o coyuntura econmica en que se realiza el anlisis, ya que fenmenos tales como la inflacin deben ser involucrados para conducir correctamente el anlisis. En inflacin, una alta posicin de solvencia que descanse en una mayor inversin en dinero y cuentas por cobrar significa que la unidad econmica est perdiendo poder de compra.

CONSIDERACIONES
El uso de estas razones, si bien permite una primera aproximacin a la liquidez de una empresa, no nos permiten dar un diagnostico profundo, ya que son estticas. Por lo cual la verdadera prueba de liquidez debera hacer un anlisis ms profundo en base a flujo de caja de efectivo.

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

INTRODUCCION
Estos ratios muestran la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de corto y largo plazo, es decir, el respaldo financiero que tiene la empresa. Tratan de explicar: Mide tambin el riesgo que corre quin ofrece financiacin adicional a una empresa. Quin ha hecho el mayor esfuerzo en aportar los fondos que se han invertido en los activos. Muestra el porcentaje de los fondos totales que han sido proporcionados, ya sea a corto o largo plazo.

INTRODUCCION
Se debe tener claro que el endeudamiento es un problema de flujo de efectivo y que el riesgo de endeudarse consiste en la habilidad que tenga o no la administracin de la empresa para generar los fondos necesarios y suficientes para pagar las deudas a medida que se van venciendo. Generalmente se supone que mientras mayor sea el patrimonio en relacin a la deuda (pasivos) que una empresa tiene en su estructura de capital, hay ms probabilidades de que la empresa sea capaz de sobrevivir a un revs en el negocio o rubro que pueda forzar a otras empresas ms endeudadas financieramente a la quiebra.

INTRODUCCION
Sin embargo, un monto excesivo de patrimonio en relacin a la deuda no indica necesariamente la existencia de prcticas administrativas sanas, ya que la empresa puede estar perdiendo oportunidades de pedir prestado a una tasa de inters relativamente baja y ganar una mayor tasa de retorno con esos fondos (mayor ROI), con lo cual la rentabilidad sobre el capital de los propietarios se ve aumentado o apalancado. Las principales razones de este grupo son:
Razn Pasivo total a Patrimonio. Razn Pasivo Total a activo Total. Razn de Cobertura de Intereses.

A.- RAZON PASIVO TOTAL A PATRIMONIO

Razn = Pas. Total / Pas. Total

Pasivo Total Patrimonio Total

Indica el respaldo financiero que han otorgado los acreedores en relacin al dinero que han comprometido los socios de la empresa a travs del patrimonio. Tambin se puede calcular para pasivo circulante y de largo plazo, sobre patrimonio separadamente.

B.- RAZON DE PASIVO TOTAL A ACTIVO TOTAL

Razn = Pas. Total / Act. Total

Pasivo Total Activo Total

Es el porcentaje de fondos totales que han sido proporcionado por los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo, para invertir en activos, es decir, el grado al cual la administracin ha financiado los activos de la empresa con capital externo. Tambin se puede calcular para pasivo circulante y de largo plazo, sobre los activos totales separadamente.

C.- RAZON DE COBERTURA DE INTERESES

Cobertura de Intereses

EBIT Gasto de Intereses

Mide el grado hasta el cual las utilidades de la empresa pueden disminuir sin transformarse en prdida al cubrir los costos de intereses. Esta razn se calcula sobre una base pre-impositiva dado que los intereses son un gasto deducible de impuestos.

Es posible derivar otros ndices ms completos en cobertura de cargos fijos.

RAZONES DE ADMINISTRACION Y EFICIENCIA

INTRODUCCION
Indican cuan eficientemente est utilizando la empresa sus activos y los recursos econmicos de que dispone. Es importante conocerlas, ya que la situacin financiera de una empresa depende en gran medida de cmo se administran sus inversiones en cuentas por cobrar, existencias y activos fijos. No es extrao que a medida que un negocio expande sus ventas, a pesar de estar realizando operaciones lucrativas, la compaa presenta insuficiencia de efectivo. Por lo tanto, a un nivel prctico esto implica comparar el nivel de ventas con las inversiones realizadas en diversas cuentas de los activos.

A.- ROTACION DE INVENTARIO

Rotacin de Inventario

Costo de los Productos Vendidos Inventario Promedio

Cuantifica el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en un ao, y cuntas veces se repone . Si se divide 360 por la rotacin anterior se conoce el tiempo que se demora la inversin hecha en inventarios en convertirse en ventas. El analista esta interesado en dos puntos: El tamao absoluto del inventario y la relacin del inventario con el volumen de ventas que el sostiene. Por ejemplo, una disminucin en la rotacin indica que est aumentando el tamao absoluto del inventario en relacin a las ventas. Esto puede ser una seal de alerta dado que los fondos pueden estar atados a este inventario ms all del nivel requerido por el volumen de ventas, el cual puede estar creciendo o disminuyendo.

ROTACION DE INVENTARIO
Las diferencias entre inventarios, entre compaas e industrias son tan grandes que no permiten una definicin general de lo que es una buena rotacin de inventarios. Por ejemplo, una empresa que vende comida rpida habr de tener una rotacin mayor que una empresa que vende muebles o joyas. De igual forma, la seccin de alimentos perecibles de un supermercado debe tener una rotacin mayor que la seccin de jabones y detergentes. Sin embargo, para cada empresa o cada departamento de la misma hay un promedio razonable de rotacin. Una rotacin menor a esta tasa podra significar que el inventario no se ha administrado de forma correcta. Finalmente, vale la pena mencionar que dado que interesa determinar tambin la capacidad que tienen estos inventarios para convertirse en ventas, se hace necesario comprobar que las existencias mantienen su valor de mercado, que no sean obsoletos, ni estn deteriorados.

B.- PERIODO PROMEDIO DE COBRO

Perodo Promedio = de Cobro

Saldo en Cuentas por Cobrar (Ventas al Crdito * 1,19) / 365

Las ventas netas diarias a crdito[1] se obtiene al dividir las ventas a crdito netas por 365 das.

[1] Se trabaja con el supuesto de que todas las ventas son hechas a crdito, debido a que no conocemos los datos especficos de cuantas ventas fueron a crdito, al ser analista externo. Adems, la enorme mayora de las empresas vende al crdito la casi totalidad de sus productos.

PERIODO PROMEDIO DE COBRO


Mide el perodo transcurrido desde el momento en que se efecta la venta hasta el momento en que se cobra el efectivo a los clientes. Adems, indica la eficiencia de la empresa para cobrar sus ventas y refleja la poltica real de crdito de la empresa con respecto a su industria. Un perodo de cobranza sustancialmente ms largo que cualquiera del estndar ocupado de comparacin puede indicar problemas en la administracin de crditos, lo que implica un incremento del capital atado a este activo.

Por otro lado, un perodo de cobranza significativamente ms corto que lo normal puede ser que se estn perdiendo ventas lucrativas de aquellos clientes que son ms lentos en pagar.

PERIODO PROMEDIO DE COBRO


Adems, para evaluar adecuadamente la inversin en cuentas por cobrar, el indicador usado debe complementarse con otras informaciones, tales como: tipo de cliente que se tiene, morosidad, nivel de inflacin, descomponer su cartera por fechas de vencimiento y tener en cuenta la estacionalidad en las ventas ya que los saldos de cuentas por cobrar pueden no reflejar la situacin tpica cuando las ventas son estacionales.

C.- PERIODO PROMEDIO DE PAGO

Perodo Promedio = de Pago

Saldo en Cuentas por Pagar (Adquisiciones * 1,19) / 365

Una forma alternativa directa de calcular las adquisiciones en el ao cuando no conocemos el dato exacto es sumar al costo de los productos vendidos ms las variaciones de inventarios (inventario final menos el inventario inicial).

PERIODO PROMEDIO DE PAGO


Mide el tiempo real que la empresa demora en cancelar sus adquisiciones desde el momento en que se compra a los proveedores hasta el momento en que se paga el efectivo a nuestros proveedores. Si el promedio diario de cuentas por pagar de la empresa est aumentando, puede significar que el crdito comercial est siendo crecientemente utilizado como fuente de fondos. Si el perodo de cuentas por pagar es menor que el promedio normal de la industria, puede indicar que la administracin no est usando en su mxima capacidad esta fuente de fondos. Si es ms largo, puede implicar que la empresa est atrasada con sus deudas y est usando est fuente de fondos ms all de los lmites normales del comercio.

D.- ROTACION DE ACTIVOS

Rotacin de Activos

Ventas Anuales Activos Totales

Indica que tan eficientemente esta utilizando la administracin su inversin en activos totales para generar ventas, o sea, cuntas veces puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversin que se ha realizado en la empresa. Altas tasas de rotacin sugieren un manejo eficiente de activos.

E.- CICLO NETO FINANCIERO


Se define como el tiempo que transcurre desde que hay dinero disponible para la adquisicin de materias primas o pago de otros insumos, hasta el momento en que recibe el efectivo, producto de las ventas o hasta efectuar el pago de las mercaderas a crdito. El plazo de crdito de proveedores se descuenta del total, porque es un financiamiento directo de tercero para estos fines. Es decir, se estudia el perodo neto operacional que debe financiar la empresa
Ciclo Neto Financiero (CNF) Disponible = Costo de venta 365 + Inventario Costo de venta 365 + Cuentas x Cobrar Ventas a Crdito * 1,19 365 Cuentas x Pagar - Compras a Crdito * 1,19 365

CICLO NETO FINANCIERO


Esta formula esta dividida en cuatro componentes como se puede observar, los cuales se detallaran a continuacin: Perodo de tenencia de efectivo: este es el primer componente (disponible dividido por el costo de venta diario), y es el tiempo promedio que permanece el saldo de efectivo como tal. Perodo de conversin de inventarios: ste est dado por el inventario final dividido por el costo de venta diario, y nos indica el perodo de tiempo promedio requerido para convertir materias primas en bienes terminados y luego en ventas

CICLO NETO FINANCIERO


Perodo de conversin de cuentas por cobrar: dado por el saldo de las cuentas por cobrar dividida por las ventas diarias a crdito, y nos indica el perodo de tiempo requerido para convertir las cuentas por cobrar de una firma en efectivo. Perodo diferido de cuentas por pagar: se obtiene de dividir el saldo de las cuentas por pagar por las compras diarias a crdito.. Indica el perodo de tiempo promedio que transcurre entre la adquisicin de los recursos productivos (materia prima y mano de obra) y el pago a los mismos.

CICLO NETO FINANCIERO


Este indicador muestra la eficiencia de la administracin del capital de trabajo de una empresa, que requiere de constantes decisiones y atencin de los administradores financieros, considerando slo los flujos propios del giro financiero.
El estudio del CNF total y sus componentes, nos permite tomardecisiones referentes a polticas de crdito a clientes, administracin de inventario, o del disponible y de la poltica de financiamiento.

CONSIDERACIONES
Cuando se relacionan rubros del activo (cuentas por cobrar, inventarios) con rubros del estado del Estado de Resultado (ventas, costo de ventas), se debe tener en cuenta la deficiencia de las cifras que provienen de un estado esttico, como es el Balance General, que muestra valores a una fecha dada y no el acumulado de un perodo de tiempo, como s lo son las cifras del Estado de Resultado (las ventas o el costo de ventas). Esta situacin puede provocar distorsiones en los resultados obtenidos, ya que la cifra del balance general (sea una cuenta por cobrar o inventario) puede no reflejar el comportamiento de los saldos respectivos a lo largo del ao. De ah que se proponga calcular saldos promedios ((inicial + final) /2) para las cifras que vienen del balance general, tratando de eliminar este sesgo. Lo vlido sera calcular el promedio anual con base en saldos mensuales, de estas cuentas del balance, con el fin de ofrecer un resultado ms aproximado a la realidad de la operacin.

INDICADORES DE MERCADO

INTRODUCCION
Estos tambin son conocidos como razones de valuacin y son las medidas ms amplias respecto al desempeo de la empresa, puesto que reflejan la influencia combinada del rendimiento y el riesgo.

Por lo cual este tipo de razones es de gran utilidad para los compradores y vendedores de acciones comunes que necesitan relaciones de los valores de mercado con las utilidades y los dividendos. Ms conocidas son: Utilidad por Accin. Razn Precio Utilidad. Rentabilidad del Dividendo. Razn Dividendo Utilidad.

A.- UTILIDAD POR ACCION

Utilidad por Accin

Utilidad Neta - Dividendos Preferentes Acciones Comunes Promedio en Circulacin

Mide el beneficio econmico por cada accin para compararlos con datos de los aos anteriores, y es til como base para predecir las utilidades futuras de la empresa.

B.- RAZON PRECIO - UTILIDAD

Razn Precio - Utilidad

Precio de Mercado Actual de la Accin Utilidad por Accin del ao

Muestra la cantidad de veces que los inversores pagan por la utilidad por accin contable anual. Esta relacin Precio/Utilidad es muy utilizada en los anlisis de mercado, ya que una alta relacin por sobre el promedio del mercado seala que la accin es muy preferida por los inversionistas lo que la lleva a subir su precio. A su vez, una baja Precio/Utilidad seala que los inversionistas pagan pocas veces su utilidad, porque creen que sta no subir mucho en el futuro.

RAZON PRECIO - UTILIDAD


Este indicador aumentar a medida que los inversionistas piensen que mayor sea la tasa esperada de pagos de dividendos y la tasa de crecimiento de utilidades. Pero hay que tener cuidado al usar esta razn ya que presenta varias limitaciones. Entre las que podemos mencionar estn:
Es una relacin esttica pues toma en cuenta los precios actuales y utilidades del perodo inmediatamente anterior. Supone que las ganancias sern constantes en el tiempo y que, por lo tanto, las utilidades pasadas y el riesgo vuelven a reproducirse en el futuro. Considera la utilidad en trminos contables, lo que no muestra la verdadera situacin de la empresa. Un aumento en esta razn no avalado por un crecimiento real de los flujos de caja, significa que la accin est sobrevalorada. Unas opciones que puede contrarrestar sus limitantes es utilizar la utilidad proyectada econmica, es decir, los flujos de caja relacionados propiamente con la operacin y las utilidades extraordinarias proyectadas, ya que permite de esta forma visualizar la real disponibilidad de los recursos.

C.- RENTABILIDAD DEL DIVIDENDO

Rentabilidad del Dividendo

Dividendos Anuales por Accin en Efectivo Precio de Cierre Mercado de la Accin

Indica la rentabilidad en efectivo que entregaron las acciones y es muy importante para aquellos accionistas que son rentistas y viven de los dividendos

D.- RAZON DIVIDENDO - UTILIDAD

Razn = Dividendo - Utilidad

Dividendos por Accin en Efectivo Utilidad por Accin

Indica el porcentaje de ingreso neto pagado en dividendos en efectivo. La importancia de est radica en que los inversionistas potenciales compran acciones no solo por la tasa actual de pago de dividendos sino por la tasa futura de crecimiento. El crecimiento se deber en parte a la reinversin de los fondos de las operaciones.

LIMITACIONES
El anlisis financiero es una herramienta til, pero posee ciertas limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de usar su informacin: Este trabaja slo con informacin cuantitativa. No se fija en factores cualitativos, tales como valores ticos de administracin o la moral de los trabajadores.

La gerencia puede emprender algunas acciones de corto plazo antes de la fecha de los estados financieros para influir en sus resultados, como se sealo en el captulo de anlisis contable.
La comparacin entre empresas puede ser desorientador debido a las diferencias en las prcticas contables en reas tales como la depreciacin, reconocimiento de ingresos y activos intangibles. Por este motivo a menudo los analistas colocan a las firmas sobre una base contable comparable antes de hacer comparaciones.

LIMITACIONES
Distintos analistas usan diferentes definiciones de razones comunes. Es frecuente que los informes de dos analistas que incluyen las mismas razones para una empresa especfica arrojen resultados diferentes.

En caso de llevar contabilidades en moneda extranjera, un cambio en el valor de la moneda extranjera puede distorsionar la comparabilidad para diferentes perodos de tiempo. Hay que tener en cuenta que el anlisis sobre la base de estados financieros anteriores nos entregarn valores histricos, de tal forma que el analista que se interese por el desempeo futuro de la empresa deber tener en cuenta que sus clculos muestran el accionar histrico de la compaa y no el futuro.