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Pilotage des flux et des stocks

Fvrier 2007

bruno.bosshard@orange.fr

Pilotage des flux et des stocks


Les stocks et leur pilotage Le stock de scurit et la loi normale

Dtermination de la quantit commander


Management des stocks Le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain Distribution Resource Planning

Flux entrants

Flux sortants

S t+1 = S t + Entres (t t+1) - Sorties (t t+1)

Principe d'un stock


Capteur d entre
Flux

Capteur de sortie Actionneur dentre


Stock

Actionneur de sortie

GESTION Situation His torique M odles

Info actions Info s ur flux et niv eaux

Figure 2.1

Flux

Capteur Actionnneur entre entre

Flux sortie

Capteur Actionneur sortie sortie le client compteur vanne

Gestion

Exemples
Boutique Rservoir d'eau

entre Livraisons eau

Commandes Ventes compteur robinet employeur etc. eau

commerant fontainier

Compte bancaire reettes relev versements

dpenses relev

chques titulaire Retraits,etc

Analyse ABC (ou 80/20)

Analyse ABC
120 100 80 60 40 20 0 0 50 100 % Effectifs

% Valeurs

Articles Mont. Mont. Rang %


cumul Aaaa bbbb ccccc dddd xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx 1 2 3 4 5 6 mnt.

%
rang

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx

150

20

..

Quantit en stock
110

Schma d'volution d'un stock

80

40

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Semaines

Quantit en stock

Rapprovisionnement

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Dlai de livraison Arrive de la Passation de la marchandise commande

25

Semaines

Point de commande

Date de l'examen Priode fixe


Rapprovisionnement priode fixe

Dates de la passation de commande Rapprovisionnement sur point de commande

Date de Dates de livraison l'examen prvues


Rapprovisionnement type D.R.P.

Les trois stratgies de rapprovisionnement

700 600 500

Quantit en stock

Consommations prvues (semaines 11 16)

400
300 200 100

Point de commande

Stock de scurit

10

11 12 13 Dlai de rapprov.

14

15

16 Semaines

Point de commande = consommation dlai rap. + stock de scurit Commande si stock < point de commande

Types de stocks ou parties dun stock

Stock de spculation

Stock mort et Surstock

Stock en transit Stock outil Stock normal Stock de scurit

Pilotage des flux et des stocks


Les stocks et leur pilotage Le stock de scurit et la loi normale

Dtermination de la quantit commander


Management des stocks Le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain Distribution Resource Planning

Histogramme des tailles


0,5

% effectifs

0,4 0,3 Histogramme 0,2 0,1 0 1,255 1,355 1,455 1,555 1,655 1,755 1,855 Tailles

Prsentation de la loi normale

De

Moyenne

Effectif 9 51 237 403 242 48 10 1000

Analyse des tailles dune population dadolescents (7 classes)

0 1,30 m 1,31 1,40 1,41 1,50 1,51 1,60 1,61 1,70 1,71 1,80 1,81 et plus Total

1,355 1,455 1,555 1,655 1,755

% effectif arrondi 1% 5% 24% 40% 24% 5% 1% 100

Histogramme des tailles


0,5
% effectifs

Prsentation de la loi normale


Histogramme

0,4 0,3 0,2 0,1 0 1,255 1,355 1,455 1,555 1,655 1,755 1,855 Tailles

La loi normale ou de Laplace Gauss


2 paramtres : moyenne m cart-type
- (x m)2 ___1____ e 2 2 y(x) = V 2

Calcul de la moyenne et de lcart-type sur 3 tailles


Tailles en cm 1er 2me 158 165 Ecarts la moyenne -3 +4 Carrs des carts 9 16

Prsentation de la loi normale

3me
Total Moyenne

161
484 161

0
25 8,3

Ecart-type = Racine de la moyenne du carr des carts = Racine de 8,3 = 2,9

Histogramme des tailles


0,5
% effectifs

Prsentation de la loi normale


Histogramme

0,4 0,3 0,2

40% 25% 25% 5%


1%

0,1 0
1%

5%

1,255 1,355 1,455 1,555 1,655 1,755 1,855 Tailles


1,70 m 1,80m

Supposons que lon veuille mettre une porte de 1,81 m de haut, combien dadolescents ne pourront pas passer sans baisser la tte ? Rponse = 1%
Et une porte de 1,71 m?

% de leffectif gauche 50

Nombre dcarts types en + de la moyenne 0 0,25 0,52 0,84 1,28 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 3,09

95%
5% Moyenne Moyenne + 1,65 carts-types

60 70 80 90 95

Ex : 1,555 + (1,65 x 0,1) = 1,72

98%
2% Moyenne

96 97 98

Moyenne + 2,05 carts-types

Ex : 1,555 + (2,05 x 0,1) = 1,76

99 99,9

Utilisation de la loi normale

Application de la loi normale des ventes

Prsentation de la loi normale

Ventes dun article pendant une semaine 25%

20%
15% 10% 5% 98%
2%
< 25 26 -50 51 -75 76 100 101 -125 126 150 151 -175 >175

moyenne Moyenne + 2,05 cart-types

Dans quels cas la loi normale sappliquet-elle des ventes?


Beaucoup de clients Achetant chacun de petites quantits

Indpendamment les uns des autres

Il peut y avoir en plus des variations saisonnires ou une tendance la hausse ou la baisse.

Cas 1

Cas 2

Cas 3

Date d'arrive de la marchandise

Date d'arrive de la marchandise

Date d'arrive de la marchandise

Pourquoi un stock de scurit?

Cas 1

Cas 2

Cas 3

Date d'arrive de la marchandise

Date d'arrive de la marchandise

Date d'arrive de la marchandise

Stock de scurit

Stock de scurit

Stock de scurit

Pourquoi un stock de scurit?

Comment calculer le stock de scurit?

Frquences 5% 10% 15% 20% 25%

< 25 26-50 Stock de scurit 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 >175 Stock de scurit Cas 1

Date d'arrive de la marchandise

Cas 3

Cas 2

Deux distributions normales : la moyenne est la mme mais la dispersion nest pas la mme. Il faut donc tenir compte de lcart-type qui exprime la dispersion dune distribution normale.

Consommation pendant dlai de rappro de moyenne 5 et dcart type 0,82

Consommation pendant dlai de rappro de moyenne 5 et dcart type 3,3

1 2

6 7

2 3

Avec un SS de 1, on tient dans environ 90% des cas

Avec un SS de 1, on tient dans environ 65% des cas

Mois Conso
J F M A M J J A S O N D Tot. 84 94 103 125 142 106 90 116 70 97 63 110 1200

Moy. Ecart Ecart2 absolu 100 16 256 100 6 36 100 3 9 100 25 625 100 42 1764 100 6 36 100 10 100 100 16 256 100 30 900 100 3 9 100 37 1369 100 10 100 204 5460

Exemple de calcul sur une srie de consommations mensuelles


Calcul de lcart absolu moyen et de lcart type () dune consommation mensuelle

Moyenne = 1200/12 = 100 Ecart absolu moyen = 204/12 = 17

Ecart type : =

5460/12 = 21

Valeurs de consommation

Tendance Consommations mensuelles

moyenne
Ecarts entre consommations et tendance

Ecarts entre consommations et moyenne

D Mois

Lorsque la consommation varie, les carts la moyenne nont plus de significations. Il faut calculer les carts entre les consommations et un modle de la variation (ici : droite de tendance).

Pour la priode de calcul de TS % k 50 0 60 0,25 Si les sorties ont une distribution de type loi normale 70 0,52 et si on connat lcart-type (symbolis par ) des sorties 80 0,84 (consommations ou ventes) 90 1,28 SS = k* 95 1,65 96 1,75 97 1,88 98 2,05 99 2,33 Date d'arrive de 99,5 2,58 la marchandise 99,9 3,09

Comment calculer le stock de scurit?

Pour une autre priode n


Stock de scurit

SS = k**n

Exemple : dlai de rappro = 3 mois mensuel = 100 Taux de service : 99% SS = 2,33*100*1,7 = 396

Utilisation de lEcart Absolu Moyen au lieu de lEcart Type


Entre lEcart Type et lEcart Absolu Moyen, il existe une relation statistique (pour une distribution normale) : Ecart-type = 1,25 EAM Ex . : 1,25 x 17 # 21 La table des coefficients k devient alors :
TS % 50 60 70 80 90 95 96 97 98 99 99,5 99,9 k 0 0,25 0,52 0,84 1,28 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,58 3,09
TS % 50 60 70 80 90 95 96 97 98 99 99,5 99,9 k EAM 0 0,31 0,65 1,05 1,60 2,06 2,19 2,35 2,56 2,91 3,20 3,09

kEAM = k*1,25

Le coefficient k et donc le stock de scurit -croissent trs vite avec le taux de service

3,5 Nbre. carts-types (k) 3 2,5 2 Srie1 1,5 1 0,5

0
0 20 40 60 80 100 120 Taux de service en %

Taux de service

Qualit de service

Ne joue que pendant le dlai de Joue tout le temps rapprovisionnement sur point de cde. Exprime un seuil de probabilit de rupture de stock Les raisons de non-service sont lies uniquement la variabilit de la demande Indicateur exprimant un % de livraisons conformes aux commandes Les raisons de non-qualit sont multiples : - ruptures de stock - incidents de prparation, transports, adressage, erreurs, etc.

Le taux de service nest pas la qualit de service

Que se passe-t-il si la livraison est en retard ?


Consommations prvues (semaines 11 16) Consommations relles

700 600 500 400

Quantit en stock

Point de commande

300 200 Stock de scurit 100

Rupture de stock

10

11

12

13

14

15

16
Semaines

Dlai de rapprov. prvu Dlai de livraison rel

700 600 500 400

Quantit en stock

Consommations prvues (semaines 11 16)

Point de commande

300
200 100 Stock dalerte

Stock de scurit

10

11

12

13

14

15

16

Dlai de rapprov.

Semaines

Stock de scurit et stock dalerte

Pilotage des flux et des stocks


Les stocks et leur pilotage Le stock de scurit et la loi normale

Dtermination de la quantit commander


Management des stocks Le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain Distribution Resource Planning

700 600 500 400 300 200 100

Quantit en stock

Consommations prvues (semaines 11 16) Consommations plus faibles Consommations plus fortes

Point de commande

Stock de scurit

10

11 12 13 14 Dlai de rapprov.

15

16 Semaines

Point de commande = consommation dlai rap. + stock de scurit

Commande si stock < point de commande

Quantit commander et stock moyen


600

Quantit en stock

500

400

300

Point de commande Stock moyen

200

100 Stock de scurit

Mois

Dlai de rapprov.

Stock moyen = SS + (Qt cde./2)

Quantit commander et cycle dapprovisionnement


Quantit en stock 500 Quantit en stock

600

400 300 Point de commande 200 100 300 Point de commande 200 100

Stock de scurit

Stock de scurit

1 2 3 4 5 Dlai de livraison

Mois

Mois

Dlai de livraison. Dure du cycle

Dure du cycle

Plus la commande moyenne est importante, plus le cycle de rapprovisionnement est long

Rle des attendus dans le rapprovisionnement sur point de command


700 600 500 Quantit en stock Consommations prvues (semaines 11 16)

400

Point de commande

300 200 Stock de scurit 100

10

11

12

13

14

15

16 Semaines

Dlai de rapprov.

Point de commande = consommation dlai rap. + stock de scurit Commande si (stock + attendus) < point de commande

Rapprovisionnement en noria
Quantit en stock 600

500
400 Point de commande Attendus

300
200 100

Stock de scurit
1 2 3 4 5 6 7 Dlai de rapprov. 8 9 Mois

Commande si stock + attendus Point de commande

700 600

Quantit en stock Stock maximum de rapprovisionnement Quantit rapprovisionner Stock maximum moyen

500
400 300 200 100 Point de commande

Stock de scurit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dlai de rapprov. Mois

Quantit rapprovisionner = Stock maximum rappro - stock

Recherche d un optimum entre frquence des commandes et stocks

Formule de Wilson C1 : Cots de stockage C2 : Cots de commande C : Cot total


6000
5000 4000

C1
3000 2000 1000 0

C2 C

Quantit de commande

6000

Formule de Wilson

5000 4000 3000 2000 1000 0

C1 C2 C

A = conso annuelle = 100*12 p = prix unitaire = 100 fr Quantit de commande X = qte. cde chaque rappro ss = stock de scurit = 100 S = stock moyen = SS + X/2 = 100 + X/2 V = Valeur du stock moyen = S*p = 100 (100 + X/2) t = taux financier annuel de possession du stock = 10% C1 = Cot d'immobilisation du stock = V*t =1000 + 5X c = cot unitaire d'une commande = 300 fr C2 = Cot annuel de passation de cde. = (A/X)c = 360 000/X C = cot total de gestion des stocks = C1 + C2 = 1000 + 5X + 360 000/X 2*A*c = 268 C minimum pour X = p* t

700 600

Quantit en stock Stock maximum de rapprovisionnement Quantit rapprovisionner Stock maximum moyen

500
400 300 200 100 Point de commande

Stock moyen

Stock de scurit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dlai de rapprov. Mois

Stock moyen = (Stock maximum moyen + SS)/2 =(400+100)/2 = 250 Quantit commander = 2 (Stock moyen - Stock scurit) = 2(250-100) = 300 Stock maximum rappro = 2 Stock moyen - SS + c*d = 2*250 -100 +2*100 = 600

Pilotage des flux et des stocks


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Dtermination de la quantit commander


Management des stocks Le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain Distribution Resource Planning

Les cots dun stock

Conservation

Cots diffrentiels dachat Exploitation

Rupture

Achat

Cots Financiers

Obsolescence

Cots de possession

Rapprovisionnement

Les indicateurs de la gestion des stocks Volume du stock


Valeur Taux de couverture (en semaines ou mois, etc.) Taux de rotation Indicateur de sur-stock ou de stock mort

Qualit de service
% de lignes servies date % de commandes servies date Indicateurs de rupture

Indicateurs de cots
Cots en % de la valeur dachat Cots en % de la valeur de vente Cots des diffrentes tches lmentaires : ligne servie, etc.

Indicateurs defficacit
Nombre de lignes servies/ personne/jour % erreurs/ligne de commande % erreurs dinventaire

Commentaires

Remde propos

Difficults de mise au point

Nouvelle utilisation

Taux de dfaillance Consommation de compensation Retard d'un+lev que prvu fournisseur Retard de livraison Retard dans la passation des commandes Constitution de stocks imprvus Dcision technique

Dfaillance d'un Commande Succs commercial imprvu fournisseur anormale Nouvelle clientle

Diminution de l'approvisionnement
Absence de remde aux autres causes Grves Impossibilit technique de produire plus Dfaillance

Augmentation de consommation Insuffisance du stock

Rupture de stock

Refus du fournisseur de produire plus ou absence de demande Retard la prvision de la rupture

Accident de stockage

Mthode Ishikawa danalyse des incidents dapprovisionnement


Produit :
Dates de ruptures :

technique Dlai de ngociation avec Accident en un autre fournisseur Stock de transport Absence de recherche de scurit produits de substitution insuffisant

Mthode traditionnel : linventaire annuel

ACTIF
37 Stock de marchandise Report 120 000 31/12 98 000 Solde 98 000

RESULTATS
6037 Variation des stocks de marchandise

120 000

31/12 120 000 Solde 22 000

98 000

Ecritures dinventaire au 31/12

Linventaire annuel du stock permet au comptable : dannuler linventaire de lanne prcdente lactif de reporter lactif (capital circulant) le nouvel inventaire de dterminer la variation des stocks depuis lan dernier pour le compte de rsultat. Les achats et les ventes ne jouent pas sur les comptes de stock mais directement sur les comptes de produits ou de charges.

Les deux mthodes de valorisation


Prix Unitaire Moyen Pondr
10/03 entre de 100 articles 20F 15/03 sortie de 40 articles 20F 18/03 entre de 100 articles 16F 20/03 sortie de 150 articles 17,5 F

(60*20) + (100*16) = 17,5 60 + 100

Reste (PUMP)
100 60 160 10 20F 20F 17,5F 17,5

FIF0 (First In First Out) ou Premier entre premier sortie Reste 10/03 entre de 100 articles 20F 100 20F 15/03 sortie de 40 articles 20F 60 20F 18/03 entre de 100 articles 16F 60 20F et 100 16 F 20/03 sortie de 60 articles 20 F et de 90 articles 16f 10 16F

Gestion des magasins


Exemple : Le systme d adressage
(Mondou, 2000)
Position 3 Position 2 Position 1

Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Niveau O Trave 2 Range A1 Range A2 Trave 1 Trave 3

N = Range-Trave-Niveau - Position Places disponibles : A2102 -A2223 - A1121

Gestion de la nomenclature Domaine dun progiciel classique de gestion des stocks Prvisions

Gestion des achats E.D.I. Prparation des rapprovisionnements Gestion des commandes

Gestion du stock (entres-sorties)

Suivi des expditions - tracking

Comptabilit

Gestion des magasins

Gestion des transports

Gestion des retours

Exemple de modules de gestion informatise dun stock commercial

Pilotage des flux et des stocks


Les stocks et leur pilotage Le stock de scurit et la loi normale

Dtermination de la quantit commander


Management des stocks Le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain Distribution Resource Planning

La gestion de stocks successifs au long de la Supply Chain

l intrieur et l extrieur de l entreprise...

Fournisseurs
Direction des achats

Magasins composants

Ateliers, Magasins Gestion produits finis de production Magasins rgionaux

Clients

provoque le phnomne de Bullwhip

Les principes de la supply chain

Le bullwhip effect
ou effet Forrester ou Thorme
Consommateur Dtaillant Grossiste Fabricant

fondamental de la
supply chain Plus l'on s'loigne du consommateur final (vers l'amont) et plus la variabilit des commandes augmente.

Consommation de soupe "Chicken Noodle" de Campbell


800 700 600 500 400 300 200 100 0

Caisses x 1000

Livraisons

Consommations

11

16

21

26

31

36

41

46

Sem aines

51

Le jeu de la bire (beer game)

- 1 animateur beer game - 1 groupe dtaillant - 1 groupe grossiste

- 1 groupe distributeur
- 1 groupe brasseur

Fournisseur
Commande traite en 2 semaines

Brasserie
Dlai de transport de 2 semaines Commande traite en 2 semaines

Distributeur
Dlai de transport de 2 semaines Commande traite en 2 semaines

Grossiste
Dlai de transport de 2 semaines Commande traite en 2 semaines

Dtaillant
Flux de produit

Le jeu de la bire
Flux d'information

Consommateur final

3 phases de jeu
- Organisation (rles, emplacements) - Phase de simulation : pour chaque semaine

- lanimateur donne aux dtaillants la consommation de la semaine et les livraisons des grossistes
- les dtaillants livrent aux consommateurs et remettent l animateur leur commande aux grossistes pour la semaine +4 - l animateur donne aux grossistes la commande des dtaillants pour la semaine - les grossistes remettent lanimateur leur livraison aux dtaillants et leur commande au distributeur pour la semaine +4 - etc. - Examen des rsultats de l ensemble

COMMANDE De : Dtaillant A : Grossiste Semaine de commande : 10 Semaine de livraison : 14 Bon de livraison Quantit : De: Grossiste A : Dtaillant 800
Exemples de documents

Semaine d expdition : 8 Semaine d arrive : 10 Quantit : 750/900

Exemple daction du groupe des dtaillants


fin de la semaine 1 : commande passer Sem. Stock dbut (1) 100 Reu gros. (2) 500 500 500 500 Dem. cons. (3) 500 Livr (4) 500 Stock fin (5) 100 Cde (6) Cot Cot stock rupt. (7) (8) 50 0
(100 + 100)/2 = 50$

1 2 3 4 5

Commandes d initialisation du jeu

Exemple daction du groupe des dtaillants


fin de la semaine 1 : commande de 500

Sem.

1 2 3 4 5

Stock dbut (1) 100

Reu gros. (2) 500 500 500 500 500

Dem. cons. (3) 500

Livr (4) 500

Stock fin (5) 100

Cde

Cot Cot stock rupt. (6) (7) (8) 500 50 0


(100 + 100)/2 = 50$

Commandes d initialisation du jeu

Commande passe en semaine 1 pour la semaine 5

Exemple daction du groupe des dtaillants


fin de la semaine 2 Sem. Stock dbut (1) 100 100 Reu gros. (2) 500 500 500 500 500 550 Dem. cons. (3) 500 550 Livr (4) 500 550 Stock fin (5) 100 50 Cde Cot Cot stock rupt. (6) (7) (8) 500 50 0 550 38 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Exemple daction du groupe des dtaillants


fin de la semaine 9 Sem. Stock dbut (1) 100 100 50 50 120 65 100 180 125 Reu gros. (2) 500 500 500 500 500 550 550 450 400 300 350 500 600 Dem. cons. (3) 500 550 500 430 480 515 470 505 520 Livr (4) 500 550 500 430 480 515 470 505 520 Stock fin (5) 100 50 50 120 140 100 180 125 5 Cde (6) 500 550 550 450 400 300 350 500 600 Cot Cot stock rupt. (7) (8) 50 0 37 0 25 0 43 0 65 0 41 0 70 0 76 0 33 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Exemple daction du groupe des dtaillants

Sem.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Stock dbut (1) 100 100 50 50 120 65 100 180 125 5 0 0 0 0 0

Reu gros. (2) 500 500 500 500 500 550 550 450 400 300 350 500 600 700 210

Dem. cons. (3) 500 550 500 430 480 515 470 505 520 490 502 460 510 480 540

Livr (4) 500 550 500 430 480 515 470 505 520 305 350 500 600 687 210

Stock fin (5) 100 50 50 120 140 100 180 125 5 0 0 0 0 13 0

Cde (6) 500 550 550 450 400 300 350 500 600 700 600 500 500 500 700

Cot Cot stock rupt. (7) (8) 50 0 75 0 25 0 43 0 65 0 83 0 70 0 76 0 33 0 1 185 0 337 0 297 0 207 3 0 0 330

Exemple daction du groupe des grossistes


fin de la semaine 1

Sem.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Stock dbut (1) 100 90

Reu distr. (2) 500 500 500 500 520

Dem. dtail. (3) 510

Livr Stock fin (4) (5) 510 90

Cde (6) 520

Cot stock (7) 48

Cot rupt. (8) 0

Exemple daction du groupe des grossistes


Sem. Stock dbut (1) 100 90 110 110 60 30 80 180 430 Reu distr. (2) 500 500 500 500 520 500 500 550 600 480 350 300 Dem. dtail. (3) 510 480 500 550 550 450 400 300 Livr Stock fin (4) (5) 510 90 480 110 500 110 550 60 550 30 450 80 400 180 300 430 Cde (6) 520 500 500 550 600 480 350 300 Cot stock (7) 48 50 50 43 23 28 65 153 Cot rupt. (8) 0 0 0 0 0 0 0 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Exemple daction du groupe des grossistes


Sem. Stock dbut (1) 100 90 110 110 60 30 80 180 430 680 660 410 10 0 0 Reu distr. (2) 500 500 500 500 520 500 500 550 600 480 350 300 200 300 500 Dem. dtail. (3) 510 480 500 550 550 450 400 300 350 500 600 700 600 500 500 Livr Stock fin (4) (5) 510 90 480 110 500 110 550 60 550 30 450 80 400 180 300 430 350 680 500 660 600 410 700 10 210 0 300 0 500 0 Cde (6) 520 500 500 550 600 480 350 300 200 300 500 700 800 700 600 Cot Cot stock rupt. (7) (8) 48 0 50 0 50 0 43 0 23 0 28 0 65 0 153 0 278 0 335 0 268 0 105 0 3 390 0 590 0 590

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

15 premires semaines
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Commandes

Consommateurs Dtaillants Grossistes

Jeu de la bire

11

13

15

Evolution des stocks


800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

15 premires semaines dtaillants et grossistes

Stock dtaillant Stock grossiste

"Bullwhip effect" ou fouet bufs...

Pour viter le Bullwhip effect ...


Base informatique

Fournisseur du fournisseur de composants

Fournisseur de composants

Fabricant du produit

Grossiste

Client final

partager l information entre tous les participants la supply chain.

Pilotage des flux et des stocks


Les stocks et leur pilotage Le stock de scurit et la loi normale

Dtermination de la quantit commander


Management des stocks Le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain Distribution Resource Planning

Principe de base du MRP (Material Requirement Planning)

Dcomposition du produit en sous-ensembles C1 C C1 C2 B A1 A1 A Demande de n articles

Besoins en composants =

n*(2*A1+B+C2+2*C1)

Logistique de production exemple : le MRP2

Plan de production

Programme directeur de production

Prvisions commerciales

Calcul des besoins nets

Programme d'achats

Ordres de fabrication Ordonnancemen t

Expression de besoins

Magasin de composants et produits de base

Lignes de production

Magasin de produits finis

Le remde : du MRP au DRP

Flux tirs et flux pousss : le thorme d Orlicky :


- Les besoins indpendants (externes) ne peuvent qutre estims - Les besoins dpendants (internes) doivent tre calculs Applications :
Dcomposition du produit en sous-ensembles
C1 C1 C2 C

MRP

DRP

Programme de fabrication

B A1 A1 A

Demande de n articles
Besoins 1

Magasin d usine
Besoins totaux

Besoins 2

Besoins 3

Besoins = n*(2*A1+B+C2+2*C1) dpendants

Entrept 1
Prvisions 1

Entrept 2
Prvisions 2

Entrept 3
Prvisions 3

Exemple de DRP (Distribution Resource Planning)

Entrept 1

Entrept 2

Livraison J+3
Entrept

Livraison J+2

Schma de la distribution

national

Livraison J+5
Usine

Fournisseurs

Exemple de DRP Situation de l'entrept 1 le Mardi 12 au soir


Entrept 1 Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7h Reu 300 500 400 200 200 200 200 200 200 Prparation Stock 18h Expdi 2000 1800 500 1600 1400 1500 400 1800 1800 2000 200 1500 1500 1500 200 2000 1500 1500 200 1500 1500 1500 200 1500 1500 1500 200 1500 2000 2000 200 1500 1500 1500 200 2000

7h-12h :rception des commandes lances 3 jours avant l'entrept national 12h-18h : prparation des cdes. expdier le lendemain matin prvisions de consommations de 1500 en moyenne sauf 2000 le Jeudi Cde. pour le 15 = prparation - stock 7h +stock scurit = 1500-200+200 = 1500

Exemple de DRP (Distribution Resource Planning)

Entrept 1

Entrept 2

Livraison J+3
Entrept

Livraison J+2

Schma de la distribution

national

Livraison J+5
Usine

Fournisseurs

Exemple de DRP Situation de l'entrept 2 le Mardi 12 au soir


Entrept 2 Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7h Reu 500 200 600 300 300 300 300 300 300 2500 2900 2200 2500 2500 2500 2500 2500 2500 Prparation Stock 18h Expdi 2800 200 1600 2500 600 2800 2500 300 2500 2500 300 2500 2500 300 2500 2500 300 2500 2500 300 2500 2500 300 2500 2500 300 2500

7h-12h :rception des commandes lances 2 jours avant l'entrept national 12h-18h : prparation des cdes. expdier le lendemain matin prvisions de consommations de 2500 en moyenne Cde. pour le 14 = prparation - stock 7h +stock scurit =2500 - 600+300 = 2200

Exemple de DRP (Distribution Resource Planning)

Entrept 1

Entrept 2

Livraison J+3
Entrept

Livraison J+2

Schma de la distribution

national

Livraison J+5
Usine

Fournisseurs

L'entrept national
Entrept national Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7h Reu Prparation Prparation Stock 18h Expdi entrept 1 entrept 2 4500 1400 2900 2100 25000 1800 2300 23000 4300 1500 2300 19200 4100 1500 2500 15200 3800 1500 2500 11200 4000 1500 2500 7200 4000 18300 2000 2500 21000 4000 1500 2500 17000 4500 1500 2500 13000 4000

6400 2100 23000 19200 15200 11200 7200 21000 17000

Commande passer le mardi soir l'usine pour la semaine suivante Consommation moyenne hebdo de 8000 pour entrept 1 Consommation moyenne hebdomadaire de 12 500 pour entrept 2 Stock scurit = 5000 Commande l'usine = 8000 + 12 500 - 7200 + 5000 = 18 300

DRP : facteurs prendre en considration


Prvisions des clients Variabilit des consommations par magasin (pour dterminer le stock de scurit) Effets d'un accroissement des ventes (promotion) Exactitude des situations de stock (au moins 95%) Units de distribution selon les niveaux (cartons, palettes, etc.) Cumul des diffrents produits pour : Capacits de prparation des commandes Capacits de stockage Remplissage des camions (poids ou linaire plancher) Capacit de production Capacit et dlais de livraison des fournisseurs Ruptures de stock et modes de rpartition de la pnurie Dpannages entre magasins Possibilits de sous traitance

Elargir MRP et DRP en amont et en aval


Plan

MRP +DRP

Deliver Source Make Deliver Source Fournisseurs de vos fournisseurs Fournisseurs externes

Make

Deliver Source Make DeliverSource


Clients externes Clients de vos clients

Votre entreprise

Daprs un schma du SCOR (Supply Chain Council)

Au del de l entreprise et du DRP... ..l ECR (efficient consumer response) Relations de coopration entre producteurs et distributeurs : - trade marketing - GPA (gestion partage des approvisionnements), CRP - CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment) La nouvelle conomie

- B2C
- B2B et places de march -Fouth Party Logistics

LECR (Efficient Consumer Response)

Exemple de GPA *
Fournisseur

Propositions dappro Accord distributeur Systme informatique distributeur Mouvements de lentrept

Entrept Distri

Commandes Hypermarch

Flux dinformation Flux de marchandises

*VMI Vendor Managed Inventory *CRP Continous Replenishment Program

GPA via les donnes de sortie de lentrept

Fournisseur

Entrept distributeur

Magasin Magasin

GPA via les donnes de sorties des caisses


Entrept distributeur

Magasin
Magasin

Fournisseur

Centre informatique

Etablir l'accord de coopration

Stratgie du distributeur

Dvelopper le plan commercial commun Elaborer les prvisions de vente

Stratgie de l'industriel

Traitement des prvisions inexactes

Gnrer les programmes d'approvt.

Programme Directeur de production

Rsoudre les problmes ns de contraintes de production Crer les commandes Livrer Industriel Distributeur Activits

rsentation simplifie u CPFR

'aprs Jouenne, 2000)