MDULO 4

Controle da qualidade:
Prof. Daniele Gonalves de Souza
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Controle de Qualidade Total (TQC)
O que CQ?
Controle de qualidade desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto de qualidade que
mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para
o consumidor. (ISHIKAWA, 1993)
O que TQC?
Sistema eficiente para a integrao do
desenvolvimento de qualidade, da manuteno de
qualidade e dos esforos de melhoramento de
qualidade dos diversos grupos em uma organizao,
para permitir produo e servios aos nveis mais
econmicos, que levem em conta a satisfao total do
consumidor. (FEIGENBAUM apud ISHIKAWA, 1993)
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Controle de Qualidade Total (TQC)
Garantia de Qualidade
Garantir a qualidade de um produto para que o
consumidor possa compr-lo com confiana e us-lo
por um longo perodo de tempo com satisfao e
confiana.
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Controle de Qualidade Total (TQC)
Auditoria
Objetivo: determinar como est funcionando o sistema
de controle de qualidade e permitir que a empresa
tome medidas preventivas contra a reincidncia de
erros.
Mtodos Estatsticos
Objetivo: controle eficiente
- mtodo estatstico: elementar (sete ferramentas),
intermedirio e avanado.
Conceito de Controle de Processo
Diagrama
Processo Subprocessos controle eficaz do
processo e fcil localizao do problema e ao
sobre a causa
Itens de controle
ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua qualidade total
Itens de verificao
ndices estabelecidos sobre as principais causas que
afetam determinado item de controle
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Prtica do Controle de Processo
Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia
Estabelecimento de um sistema de padronizao
Definio dos itens de controle de rotina
Estabelecimento de fluxogramas de processo
Manuteno de padres
Melhorias de padres
Avaliao das
caractersticas da qualidade

Especificao: medidas desejadas dos componentes
do produto bem como do produto em si
Valor alvo ou nominal
Limite inferior de especificao (LIE)
Limite superior de especificao (LSE)

LIE
LIE
LSE
LSE
Nominal melhor Maior melhor Menor melhor
Problemas da qualidade nos produtos
No-conformidade: caracterstica do produto
fora do padro, ou seja, no corresponde a
uma especificao

Defeito: no-conformidade sria o bastante para
comprometer o uso efetivo do produto
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Exemplo: transmisso de carros
LIE
LSE
Alvo
Japo
EUA
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Mtodos Estatsticos para Controle e Melhoria
da Qualidade
Controle Estatstico de Processo CEP
Cartas de Controle
Mdia do
Processo
LSC
LIC
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Caractersticas da qualidade
Fsicas: comprimento, largura, voltagem, concentrao
Sensoriais: gosto, aparncia, cor
Orientao temporal: confiabilidade, durabilidade, praticidade
Dois produtos nunca so idnticos nas caractersticas da
qualidade
Diferenas resultam em variabilidade
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CEP :
Definio de CEP:

um sistema de inspeo por amostragens realizadas
ao longo do processo, com o objetivo de verificar a
presena de causas especiais, ou seja, causas que
podem prejudicar a qualidade do produto
manufaturado. Uma vez identificadas as causas
especiais, podemos atuar sobre elas, melhorando
continuamente a qualidade do produto.
RNC = OPORTUNIDADE DE MELHORIA

No-conformidade um no atendimento de um
requisito e/ou de um procedimento especificado.

Ex.:

No existe um procedimento escrito conforme exigncia da
norma;
O procedimento escrito no est de acordo com a norma;
O procedimento escrito no foi colocado em prtica, parcial ou
totalmente;
A prtica no eficaz.

Tratamento de Materiais No Conformes:
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PDCA :
Metas
Estabelecidas
Processos Definidos
Equipe Treinada
Execuo do
Trabalho
Auditorias dos
Processos
Indicadores
Gerenciais Medidos
Anlise Crtica
Melhorias
P
D C
A
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5W1H
Sigla que d nome a um instrumento de gesto utilizado em
resolues de problemas. Resulta da juno das letras iniciais de
seis palavras da lngua inglesa:
Why (Por que?)
What (O que?)
Who (Quem?)
When (Quando?)
Where (Onde?)
How (Como?).
Tem sido usada tambm na verso 5W2H, incorporando o acrscimo
da expresso How Much (Quanto?).

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5 PORQUS
REGRA DOS 5 PORQUS :
PORQU ?
PORQUE ?
PORQUE ?
PORQUE ?
PORQUE ?
CAUSA RAIZ
REINCIDNCIA DE PROBLEMAS
SOLUES COSMTICAS

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Paradigma
Ver que todas as No conformidades so na
verdade OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
Dos processos
Das atividades
Dos colaboradores
Da Organizao como um todo
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Benefcios de um Bom Tratamento


Diminuio de custo com operaes erradas
Aumento da confiabilidade do Cliente
Satisfao interna elevada
Melhoria da qualidade da organizao
MDULO 5
Gesto de pessoas e Liderana

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1. Afinidade com a empresa
Partilha os objetivos da empresa, e por isso sente que os sucessos
da empresa so os seus prprios sucessos.
2. Ambio
Um bom profissional ambiciona ir mais alm na sua atividade.
3. Auto-motivao
No espera estmulos externos para desenvolver a sua atividade.
No necessita de motivao contnua.
ANTES DE SER UM BOM LDER, SEJA UM BOM
PROFISSIONAL:



4. Autonomia
Tem iniciativa prpria; no espera que as coisas aconteam. Para
alm disso, planeja as suas atividades.
5. Comunicao
Um bom profissional sabe exprimir as suas idias. Tem a capacidade
de se fazer entender.
6. Cumprimento de objetivos
Estabelece e compromete-se com objetivos, e faz tudo o que pode
para cumpri-los. orientado para os resultados.

ANTES DE SER UM BOM LDER, SEJA UM BOM
PROFISSIONAL:



7. Flexibilidade
Procura adaptar-se a mudanas, que encara como oportunidades, e
no como ameaas. Est aberto a desafios.
8. Inovao
Procura apresentar novas idias. Procura ser criativo e encontrar
novos mtodos de trabalho.
9. Integrao
Procura integrar-se no esprito da empresa, procura assimilar a
cultura e valores da mesma.

ANTES DE SER UM BOM LDER, SEJA UM BOM
PROFISSIONAL:



10. Trabalho em equipe
Gosta de trabalhar em equipe. No se importa de ajudar os outros
(embora no descuide de seu trabalho).
11. Sabe gerenciar o tempo
Define prioridades, e no "perde" o seu tempo com questes pouco
importantes
ANTES DE SER UM BOM LDER, SEJA UM BOM
PROFISSIONAL:



1. Seja pr-ativo;
2. No faa o que gosta, mas goste do que faz;
3. Seja sincero sempre, porque quando voc no for,
provavelmente seu chefe ir perceber;
4. Voc est nesta empresa para somar, ento
trabalhe para isso, d o seu melhor;



5. Se voc acha que ganha pouco, faa o melhor que
voc puder para que algum veja seu potencial e
lhe promova;
6. Evite fofocas;
7. Evite falar mau dos outros;
8. Oua mais e fale menos;
9. Transfira conhecimentos para as pessoas, no tenha
medo de passar conhecimento.



... um funcionrio de talento pode entrar em uma
empresa por causa dos benefcios, treinamento e
desafios, mas o tempo que esse funcionrio
permanecer na empresa e que grau de produtividade
ter enquanto l permanecer ser determinado pela
qualidade da gesto desse funcionrio...
E o gestor e o RH so diretamente responsveis por isso!
Alm de gerir os recursos da empresa, QUAL O REAL PAPEL
DO LDER?

Ele tem a responsabilidade de INSPIRAR, DESENVOLVER
PESSOAS e EQUIPES para que essas alcancem metas e
resultados, conquistem objetivos cada vez mais ousados e se
realizem plenamente dentro e fora da empresa.
Para que nossos objetivos sejam atingidos,
necessrio que as pessoas se comprometam.
COMO AS PESSOAS SE COMPROMETEM????
Elas se comprometem com aquilo
que importante para elas!
VOC SABE O QUE IMPORTANTE
PARA SUA EQUIPE??
Refere-se ao modo como interpretamos o que nos dizem
ou vemos.
Pessoas diferentes podem ver a mesma situao de
maneiras diferentes.
Assim, a percepo uma varivel que influencia o nosso
processo de interpretao e motivao.
TICA: a carreira precisa estar alinhada com seus valores os
valores da empresa no devem ser conflitantes com os seus.
AUTONOMIA: liberdade para agir; no ter medo.
RECONHECIMENTO: as pessoas precisam ser notadas pelo que so e
pelo que fazem.
RELACIONAMENTO: ter relaes saudveis no ambiente de
trabalho.
PRAZER: gostar do que faz.

1. Oua e oferea respostas adequadas.
2. Mantenha sempre o respeito.
3. Mantenha contatos profissionais.
4. Descreva o comportamento Indesejvel sem acusar.
5. Fale com franqueza sobre seus sentimentos.
1. Abra espaos para as pessoas.
2. Defina padres de desempenho claros.
3. Pea s pessoas uma declarao clara e precisa dos
compromissos assumidos.
1. Mostre que erros e enganos so oportunidades para aprender.
2. Respeite as diferenas de opinio e no puna quem discordar.
3. Oferea s pessoas uma oportunidade de fazer o que gostam e
fazem melhor.
1. Conceda autonomia, promova o entusiasmo e o
comprometimento com as metas.
2. Proporcione os recursos, as informaes e a autoridade
necessrios para atenderem s suas solicitaes.
3. Ajude seu pessoal a compreender como o trabalho deles est
relacionado misso da empresa.
4. Estimule a comparao entre os resultados obtidos e as metas e
objetivos estabelecidos.
1. Sirva de exemplo para o Comportamento desejvel.
2. Se errar com algum, admita e pea desculpas.
3. Solicite de seu pessoal feedback sobre voc.
1. D foco no comportamento que pode ser mudado. Voc
frustrar seus colaboradores se identificar falhas que eles no
podem mudar.
2. Use linguagem e sinais no-verbais que indicam sua inteno
de ajud-los.
3. Estimule o colaborador a responder a voc.
4. Disponibilize o tempo e o espao de que ele(a) necessita para
explicar por que fez o trabalho do modo como fez.
1. SEJA o primeiro a fazer.
2. DEDIQUE TEMPO E ATENO s pessoas para ajud-
las a se concentrar no que mais importante.
3. DEMONSTRE CONVICO!!
Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; talvez
seja a nica forma de ensinar.
Albert Schweitzer