Mantenimiento Productivo Total

TPM
Programa de Capacitacin para Supervisores, Direccin Media y
lderes.
alicorp S.A.A. Agosto 2004 Ing. Francis Paredes R.
INTRODUCCION
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Filosofa de calidad que busca la minimizacin del
consumo de los recursos que no agregan valor al
producto final.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta:
_ 5S y la fbrica Visual.

_ JIT Justo a Tiempo

_ Sistema de arrastre (pull system) KANBAN

_ Celulas de Manufactura.

_ TPM: Mantenimiento Productivo Total

_ POKA YOKE: Sistemas a Prueba de Error

_ SMED: Set up en menos de 10 minutos

_ KAIZEN : Los Eventos Kaizen


TPM : Definicin
TPM : Definicin

La siguiente fue la primera definicin oficial de TPM publicada en
1971 por el JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant
Maintenance (JIPM), para desplegar la versin TPM originalmente
desarrollada en la Ca. Nippondenso.


El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo
(mejorar la eficiencia global) estableciendo un sistema
de mantenimiento productivo de alcance amplio que
cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las
reas relacionadas con el equipo (planificacin,
produccin, mantenimiento, etc.), con la participacin
de todos los empleados desde la alta direccin hasta
los operarios, para promover el mantenimiento
productivo a travs de la gestin de la motivacin, o
actividades de pequeos grupos voluntarios.
TPM : Nueva definicin

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que
maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las prdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye
cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo
el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en
todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo
y departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la empresa,
desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La
obtencin de cero prdidas se logra a travs del
trabajo de pequeos equipos.
Definicin propuesta por el JIPM en 1989 como
Company-Wide TPM o TPM de amplio cubrimiento:

Garantiza drsticos resultados
Transforma visiblemente los lugares de trabajo
Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de produccin y
mantenimiento

Porqu es tan popular el TPM?
Antes
Despus
El TPM esta basado en el principio de que
cualquier persona cuyo trabajo tenga relacin
con un equipo, debe estar INVOLUCRADA en su
Mantenimiento y Gestin.

Las caractersticas del TPM ms significativas son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de
vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la
organizacin.
Una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los
equipos funcionando.
Personal involucrado en la operacin y produccin, en el
cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.

Caractersticas del TPM
Promedio
de fallas
Ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPM
Vida productiva
til corta
Elevado costo
de operacin
Tiempo Uso Inicial
Uso Diario
(Vida econmica. Fase
de fallas aleatoria)
Desgaste
Probabilidad
de Falla
(Rodaje
asentamiento)
Decisiones:
1. Status Quo
2. Overhaul
3.Renovacin
Objetivos Estratgicos del TPM
Mejora de la efectividad
de la empresa
Nivel 3
Mejora de la efectividad
de los equipos
Mejora de la efectividad
del sistema productivo
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos

Eliminar las prdidas de los equipos
Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
Reducir el tiempo de cambio de herramientas
Mejorar las habilidades de operacin y reparacin
Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin

Objetivos Estratgicos del TPM
Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente
tcnicos.




Objetivos Estratgicos del TPM
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo

Eliminar prdidas del sistema productivo
Mejora de la tecnologa de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
Flujo balanceado de la produccin
Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mantener una cultura de alta colaboracin

Objetivos Estratgicos del TPM
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa

Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
Mantener una cultura de alta colaboracin

El primer deber de un negocio es sobrevivir, y
el principio gua de la economa comercial no es
la maximizacin de las utilidades, sino el evitar
las prdidas.
Peter Drucker
Con TPM Cero Prdidas :
Cero defectos
Cero averas
Cero accidentes
Punto de Partida del
TPM: Medir las
prdidas
del sistema productivo
1. Por fallo en equipos
2. Por puesta a punto
3. Por problemas en herramientas de corte
4. Por operacin
5. Por Pequeas paradas o marcha en vaco
6. De velocidad
7. Por defectos
8. Por programacin
9. Por control en proceso
10. Por movimientos
11. Por desorganizacin de lneas de produccin
12. Por deficiencia en logstica interna
13. Por mediciones y ajustes
14. Por rendimiento de materiales
15. En el empleo de energa
16. De herramientas, utilaje y moldes.

Prdidas :
Estructura de Prdidas

Averas

Seis principales causas de prdidas en industrias
de manufactura y ensamble
Puesta a
punto
y
Graduacin
Reduccin
de
velocidad
Paradas
cortas y
marchas en
vaco

Prdidas al
iniciar el
proceso

Defectos
del
Proceso
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD


DISPONIBILIDAD

Paradas
Programadas
Fallos de
equipos
Fallas de
Proceso
Ocho principales causas de prdidas en industrias
de procesos
Ajustes de la
Produccin
Prdidas de
Produccin
normales
Prdidas de
produccin
anormales

Reprocesa-
miento

Defectos
de calidad
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD


DISPONIBILIDAD

Ocho principales prdidas en industrias de procesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
1. Prdidas de paradas
programadas
Tiempo de produccin perdido
cuando para la produccin para el
mantenimiento planifiicado anual
o el servicio peridico
Das Trabajo en la parada, servicio
peridico, inspecciones
reglamentarias, inspecciones
autnomas, trabajo de
reparacin general
2. Prdidas por ajuste
de la produccin
Tiempo perdido cuando cambios
en demanda o suministros
exigen ajuste de produccin
Das
Parada para ajuste de
produccin, parada para
reducir stocks, etc.
3. Prdidas de fallos de
equipos
Tiempo perdido cuando al
equipo pierde sbitamen-te sus
funciones especficas
Horas Fallos de bombas, motores
dos, cojinetes daados, ejes
rotos, etc.
4. Prdidas de fallos de
procesos
Tiempo perdido en paradas
debidas a factores externos tales
como cambios en las
propiedades qumicas o tsicas
de los materiales procesados,
errores de operacin, materiales
defectuosos, etc.
Horas Fugas, derrames,
obstrucciones, corrosin,
erosin, dispersin, operacin
errnea, etc.
Ocho principales prdidas en industrias de procesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
1. Prdidas de paradas
programadas
Tiempo de produccin perdido
cuando para la produccin para el
mantenimiento planifiicado anual
o el servicio peridico
Das Trabajo en la parada, servicio
peridico, inspecciones
reglamentarias, inspecciones
autnomas, trabajo de
reparacin general
2. Prdidas por ajuste
de la produccin
Tiempo perdido cuando cambios
en demanda o suministros
exigen ajuste de produccin
Das
Parada para ajuste de
produccin, parada para
reducir stocks, etc.
3. Prdidas de fallos de
equipos
Tiempo perdido cuando al
equipo pierde sbitamen-te sus
funciones especficas
Horas Fallos de bombas, motores
dos, cojinetes daados, ejes
rotos, etc.
4. Prdidas de fallos de
procesos
Tiempo perdido en paradas
debidas a factores externos tales
como cambios en las
propiedades qumicas o tsicas
de los materiales procesados,
errores de operacin, materiales
defectuosos, etc.
Horas Fugas, derrames,
obstrucciones, corrosin,
erosin, dispersin, operacin
errnea, etc.
5. Prdidas de
produccin
normales
Prdidas de la tasa estndar y
tiempo en arranques, paradas o
cambios de utillaje
Reduccin
de tasa ,
horas
Reduccin de tasa de produc-
cin durante perodo de
calentamiento despus del
arranque; perodo de
enfriamiento antes de la
parada; y cambios de
producto
6. Prdidas de
produccin
anormales
Prdidas de tasa de prod.
cuando la planta rinde por
debajo de estndar debido a
disfunciones y anomalas
Reduccin
de tasa
Operacin con baja carga, o
con baja velocidad y
operacin con tasa de
produccin por debajo del
estndar
7. Prdidas por
defectos de calidad
Prdidas debidas a produccin
de producto rechazable,
prdidas fsicas o producto
rechazable, prdidas fi nancieras
por baja graduacin del producto
Horas,
tons.
dlares
Prdidas fsicas y de tiempo
debidas a producir producto
que no cumple los estndares
de calidad
8. Prdidas por
reprocesos
Prdidas de reciclaje debidas a
tener que devolver el material a
proceso anterior
Horas,
tons. ,
dlares
Reciclaje de producto no
conforme para hacerlo
aceptable
Estructura de prdidas en los sistemas
productivos
Equipos Factor Humano
Energa Materiales
Prdidas por averas o fallos
Meta: CERO AVERIAS
1. Impedir el deterioro acelerado
2. Mantener las condiciones bsicas del equipo
3. Adherirse a las condiciones correctas de operacin
4. Mejorar la calidad del mantenimiento
5. Hacer que el trabajo de reparacin no sea medida
transitoria
6. Corregir debilidades de diseo
7. Aprender lo mximo posible de cada avera
Las averas son el grupo de prdidas ms grande entre las
mencionadas
Tiempo Programado
Tiempo no
programado
Prdida de aprovechamiento del equipo
Tiempo Calendario
Aprovechamiento del Equipo (AE)
Es una medida que indica la cantidad del tiempo
calendario utilizado por los equipos.
AE=
Tiempo Programado .
Tiempo calendario


Efectividad Global del Equipo (OEE)
Es la cantidad de Servicio Productivo que
proporciona un Equipo. Refleja cmo rinde el
equipo en forma global mientras est funcionando.
OEE: Overall Equipment Efectiveness
X X
=
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD


DISPONIBILIDAD

OEE

Qu se debe esperar de los equipos ?
OEE
Muchas Compaas de Clase Mundial
alcanzan OEE de 85% despus de una
exitosa instalacin del TPM.
DISPONIBILIDAD MAS DE 90%
RENDIMIENTO MAS DE 95%
TASA DE CALIDAD MAS DE 99%
OEE = 90% x 95% x 99% = 85%
Las ocho mayores prdidas Clculo de la Efectividad Global de la Planta
1 Paradas Programadas
Tiempo Calendario - 1 2 3 4
Disponibilidad = x 100 %
Tiempo Calendario
Planta 2 Ajustes de Produccin
C
Tiempo Calendario (A) = x 100 %
A
Perdidas por 3 Fallas de Equipos
Tiempo de Trabajo (B) paradas
programadas
Perdidas de 4 Fallas de Proceso Tasa Promedio de Produccin actual / Hr
Tiempo de operacin (C) paradas por Rendimiento =
daos / averas Tasa Standard de Produccin / Hr
Tiempo de Perdidas de 5 Produccin Normal D
operacin neta (D) rendimiento = x 100 %
C
Tiempo de Perdidas 6 Produccin Anormal
operacin por
eficaz (E) defectos
Volumen de Produccin - 7 8
7 Defectos de Calidad Tasa de Calidad =
Volumen de Produccin
E
8 Reprocesamiento = x 100 %
D
EECTIVIDAD GLOBAL DE LA PLANTA = DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x TASA DE CALIDAD
Clculo de la Efectividad Global (OEE)
Categora Tipo de prdidas Carctersticas
Prdidas por falta de demanda
Prdidas por paradas planificadas
Puestas en marcha, cambios de
formato, programacin y pruebas.
Fallos de equipos, averas espordicas y
crnicas
Rendimiento del equipo
Prdidas de velocidad, pequeas
paradas, atascamientos, falta de
materiales u operario.
Prdidas que impiden que el
equipo pueda operar al mximo
nivel.
Productos defectuosos
Problemas de calidad producidos por los
equipos
Disponibilidad del
equipo
Prdidas que impiden que el
equipo sea utilizado todo el
tiempo calendario
Prdidas que impiden que se
utilice la totalidad del tiempo
asignado para producir
Tasa de calidad
Aprovechamiento del
equipo
Prdidas de tiempo de
operacin del equipo al fabricar
productos fuera de
especificaciones
Resumen Tipo de prdidas
Pilares del TPM
4 Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se
debe desarrollar con un propsito especfico, ya
que las causas de los problemas de prdida de
productividad de una planta tienen numerosas
causas.
4 Cada pilar sugerido por el JIPM cumple una funcin
especfica y ellos estn ntimamente relacionados.

Pilares del TPM
Mejora Enfocada (equipos de mejora)
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Planificado (MC, MP, MPd, MA)
Mantenimiento de Calidad
Gestn Temprana de Equipos
Capacitacin y Entrenamiento
Seguridad, salud y ambiente
TPM en Areas Administrativas

Los pilares considerados por el JIPM como necesarios
para el desarrollo del TPM en una organizacin son:


Pilares del TPM
COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

M
E
J
O
R
A

E
N
F
O
C
A
D
A

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

A
U
T
O
N
O
M
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

D
E

C
A
L
I
D
A
D

G
E
S
T
I
O
N

T
E
M
P
R
A
N
A


D
E

E
Q
U
I
P
O
S




CERO
PERDIDAS
Cero averas
Cero defectos
Cero accidentes
( )
C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N


Y

E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O

S
E
G
U
R
I
D
A
D


y

A
M
B
I
E
N
T
E

T
P
M
.

E
N

A
R
E
A
S

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S

Pilares del TPM
Pilar:
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas (I)

El propsito de este pilar es el de involucrar al
colaborador en el proceso, en eliminar el deterioro
acumulado de un equipo y restaurar su nivel de
rendimiento inicial.




El TPM aporta herramientas de
trabajo para facilitar el anlisis de
problemas en maquinaria y en
situaciones donde las herramientas
bsicas de calidad como el Diagrama
de Causa y Efecto o Principio de
Pareto pueden no ser tiles.

Mejoras enfocadas (II)

La mejora enfocada (u orientada) incluye todas las
actividades que maximizan la efectividad global de
equipos, procesos y plantas a travs de la
continua eliminacin de prdidas y la mejora de
rendimientos.


Mejoras enfocadas (III)

Los equipos de mejora deben:

_ Comprender plenamente la filosofa de este pilar
TPM.
_ Comprender plenamente la significacin de las
prdidas y, la importancia de orientarse a
mejorar la efectividad global.
_ Entender los procesos incluyendo sus principios
tericos.
_ Reunir datos sobre fallas, problemas y prdidas,
y llevar grficos de su evolucin en el tiempo
_ Dominar las tcnicas necesarias para analizar y
eliminar prdidas

ETAPAS :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situacin actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (chequear) resultados
7. Estandarizar y establecer control


Metodologa del QC-STORY
Mejora de
procesos, etc.
1
2
3
4
5
6
7
PLANEAR ACTUAR
VERIFICAR HACER
I. Planear
Definir el problema con claridad
Investigar las caractersticas del problema
Descubrir cules son las principales causas
Planificar acciones para eliminar las principales
causas
Etapa 1. Eleccin del tema
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema n
Evaluar los
problemas
Seleccionar
Problema
HERRAMIENTAS A EMPLEAR:
4 Tormenta de Ideas : principales problemas
4 Multivotacin (tcnica del grupo nominal)
4 Tabla de Frecuencias y diagrama de Pareto
EJM. :
Principales problemas:
4 Cada de producto de capachos y volteador
4 Fallas en el sellado de bobinas
4 Falta de metodologa estndar
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Problemas
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%

A
c
u
m
u
l
a
d
o

Flujo del Proceso
RECEPCIN
ALMACENAMIENTO
DOSIFICACIN
MEZCLADO
TREFILADO
PRESECADO
SECADO
ACONDICIONAMIENTO
ENVASADO
M.P./
Agua
Agua
Agua
1. Prdida por fallo en equipos
2. Prdidas por puesta a punto
3. Prdida por problemas en herramientas de corte
4. Prdidas por operacin
5. Pequeas paradas o marcha en vaco
6. Prdida de velocidad
7. Prdidas por defectos
8. Prdidas por programacin
9. Prdidas por control en proceso
10. Prdidas por movimientos
11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin
12. Prdidas por deficiencia en logstica interna
13. Prdidas por mediciones y ajustes
14. Prdidas por rendimiento de materiales
15. Prdida en el empleo de energa
16. Prdidas de herramientas, utilaje y moldes.

Etapa 1. Eleccin del tema
Reduccin de prdidas de Producto
(mermas) en las Alimentadora X-10
Tema elegido:
Etapa 2. Comprender la situacin actual y
establecer objetivos
2.1 Decidir sobre las caractersticas a ser analizadas
(fallas de sellado, trizamiento, demora en arranques, etc.)
2.2 Comprender la situacin
(Analizar datos pasados, investigar flujos de trabajo, investigar un
perodo de tiempo y encontrar cambios ocurridos, descubrir
problemas estratificando datos (4Ms), etc.)
2.3 Definir los objetivos y metas as como los tiempos lmites para
alcanzarlos
2.3.1 Qu? (caracterstica)----> Ejm. : tiempo de cambio de bobinas
2.3.2 Cunto? ---------------------> Ejm. : Reducir de 15 min a 8 min
2.3.3 Para Cundo? ------------> Ejm. : Agosto 2002
Etapa 3. Planificar actividades
E Decidir los items de accin
E Decidir el programa de actividades
E Disear un plan de actividades
1. Seleccionar problema
2. Entender la situacin y establecer objetivos
3. Planificar actividades
4. Analizar causas
5. Considerar e implementar contramedidas
6. Verificar resultados
7. Estandarizar y establecer control
Jul
Perodo
N
Feb Mar Abr May Jun
Acciones Responsable
4Definir y aplicar contramedidas:
- Problemas
- Causa Raz
- Estado de la solucin
- Responsable de la solucin
- Fecha aproximada
II. HACER
Etapa 4. Analizar las causas
4.1 Resumir el sistema de caractersticas y causas en un
diagrama de causa-efecto
4.2 Analizar las relaciones entre las caractersticas y las
causas empleando herramientas de calidad (Diagrama de
Pareto, histogramas, cartas de control, etc.)
4.3 Resumir los resultados de los anlisis
4.4 Decidir que items atacar
(Decidir sobre que items las contramedidas sern aplicadas)
Etapa 4. Analizar las causas
Etapa 5. Considerar e implementar contramedidas
5.1 Proponer ideas para contramedidas
(Considerar el problema de diversos ngulos, tome ideas de sus
superiores y de otras personas que no pertenezcan al equipo, etc.)
5.2 Seleccionar contramedidas propuestas
Seleccione las contramedidas qu sean : EFECTIVAS
FACTIBLES
ECONOMICAS
5.3 Discutir como implementarlas
5.4 Implementar contramedidas
4En esta etapa verificamos
nuestro progreso y evaluamos
los resultados obtenidos
III. VERIFICAR
Etapa 6. Verificar (Chequear) resultados
6.1 Verificar resultados de mejoras
(Compare los datos obtenidos antes y despus de
implementar las mejoras usando Diagrama de Pareto,
grficos de control)
6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados
(Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar
a la etapa 4 5)
6.3 Identificar los beneficios logrados
Es recomendable calcular beneficios econmicos
logrados.

4 En esta etapa tomamos medidas basados en la
investigacin de los resultados obtenidos en la etapa
III: VERIFICAR
IV. ACTUAR
Etapa 7. Estandarizar y establecer control
7.1 Hacer oficial los estndares temporales
Asegurar lo alcanzado ingresando los documentos al Sistema
documentario
7.2 Capacitar y entrenar al personal involucrado en los nuevos
procedimientos de trabajo
Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a la etapa 4
5)
7.3 Identificar los problemas que an permanecen
Estos deben ser considerados para iniciar nuevamente la aplicacin del
ciclo PDCA


- Sistema de control de mermas (formatos)
- Modificar la entrega de los capachos a la envasadora.
- Aumentar la temperatura de mordazas verticales en .C

Mostrar las mejoras logradas :
- Reduccin de mermas de producto de 4.5% a 3.6% = $$$$$

Etapa 7. Estandarizar y establecer control
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identificar el
problema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender la
situacin actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Plan)
3. Planificar las
actividades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
4. Analizar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Considerar e
implementar
contramedidas
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
VERIFICAR
(Check)
6. Verificar
resultados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Action)
7. Estandarizar y
establecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Mejoras enfocadas

Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identificar el
problema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender la
situacin actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Plan)
3. Planificar las
actividades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
4. Analizar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Considerar e
implementar
contramedidas
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
VERIFICAR
(Check)
6. Verificar
resultados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Action)
7. Estandarizar y
establecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identificar el
problema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender la
situacin actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Plan)
3. Planificar las
actividades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
4. Analizar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Considerar e
implementar
contramedidas
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
VERIFICAR
(Check)
6. Verificar
resultados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Action)
7. Estandarizar y
establecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Mejoras enfocadas

Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identificar el
problema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender la
situacin actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Plan)
3. Planificar las
actividades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
4. Analizar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Considerar e
implementar
contramedidas
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
VERIFICAR
(Check)
6. Verificar
resultados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Action)
7. Estandarizar y
establecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identificar el
problema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender la
situacin actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Plan)
3. Planificar las
actividades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
4. Analizar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Considerar e
implementar
contramedidas
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
VERIFICAR
(Check)
6. Verificar
resultados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Action)
7. Estandarizar y
establecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Mejoras enfocadas

Pilar:
Mantenimiento
Autnomo
4 Es el Mantenimiento realizado por los operadores
de los Equipos / Dpto. de Produccin.
4 Es uno de los pilares bsicos ms importantes del
TPM
Mantenimiento Autnomo
E Evitar el deterioro del Equipo a travs de una
operacin correcta y chequeos diarios.
E Llevar al Equipo a su estado ideal a travs
de su restauracin y una gestin apropiada.
E Establecer las condiciones bsicas necesarias
para tener el Equipo bien mantenido
permanentemente.
OBJETIVOS :
Mantenimiento Autnomo
Ventajas
Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre los
departamentos de produccin y mantenimiento. Cuando
para la produccin debido a fallos del equipo, Produccin
se queja :





- "Mantenimiento no hace bien su trabajo
- Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo
- Hace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora no
han hecho nada
- Dicen que estn con demasiada carga de trabajo y no tienen
tiempo ni personal para atendernos

Mantenimiento Autnomo
Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al
de produccin:





El departamento de Mantenimiento excusa sus propios
fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que
hacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajo
la manga":
"Desearamos poner en prctica el mantenimiento
preventivo 100%, pero nos falta presupuesto".
- "No saben cmo operar apropiadamente los equipos
- "No limpian ni lubrican las mquinas
- No colaboran con nosotros
- No avisan a tiempo

Mantenimiento Autnomo
Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de
alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar y
tratar rpidamente las anomalas del equipo.

El departamento de Produccin debe abandonar la
mentalidad "yo opero t reparas", y asumir la responsabilidad
del equipo y la de evitar su deterioro. Slo entonces, el
departamento de mantenimiento puede aplicar
apropiadamente las tcnicas de mantenimiento especializado
que asegurarn un mantenimiento eficaz.

Mantenimiento Autnomo

Por su parte, el departamento de Mantenimiento debe
descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer
reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medir
y restaurar el deterioro de modo que los operadores,
maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.

Mantenimiento Autnomo
Ambos departamentos deben definir claramente y
consensuar sus respectivas funciones y derribar las
barreras entre ellos a travs de la mutua confianza y apoyo.
Deben integrar sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como
las dos caras de una misma moneda. Este es el nico modo
de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
Mantenimiento Autnomo
Permite agrgar trabajo de alta Tecnologa al
rea de Mantenimiento
EQUIPO :
EMEJORAMIENTO
EOVERHAUL
EMONITOREO
PLANEACIN DEL MANTENIMIENTO :
EMANTENIMIENTO PREDICTIVO
ENUEVO DISEO DE EQUIPOS
EENTRENAMIENTO DE OPERADORES
Delegar trabajos de rutina a los
operadores (Despus del entrenamiento)

R
E
A

D
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G

A

TRABAJOS DE
ALTA
TECNOLOGA
TRABAJOS DE
MEDIANA
COMPLEJIDAD

TRABAJOS DE
RUTINA
(APROX. 30 %)

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ELIMPIEZA
ELUBRICACIN
EAJUSTES
EINSPECCIONES
EREPARACIONES MENORES
Mantenimiento Autnomo
Por encima de todo, los
operarios necesitan aprender a
detectar anormalidades.
Mantenimiento Autnomo
Los operadores deben desarrollar habilidades para :
Detectar anormalidades
Corregir anormalidades y reestablecer el
funcionamiento del equipo
Establecer condiciones ptimas del equipo
Mantener las condiciones ptimas del equipo
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Autnomo

Falla
Evidente
Anormalidad
Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria
inspeccin puede detectar una anormalidad antes que se
convierta en falla.
N
o
r
m
a
l
i
d
a
d

Por encima de todo, los operarios necesitan
aprender a detectar anormalidades.
Mantenimiento Autnomo

Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su
diaria inspeccin puede detectar una anormalidad
antes que se convierta en falla.
Falla
Mantenimiento Autnomo
IMPLEMENTACION DEL M.A. EN 7 PASOS :
6. Estandarizacin
7. Control autnomo Total
(autogestin)
.

4. Realizar la Inspeccin General
del Equipo.
5. Realizar la Inspeccin
Autnoma.
1. Limpieza Inicial.
2. Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos
inaccesibles.
3. Establecer estndares de limpieza, lubricacin,
ajuste e Inspeccin.
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Autnomo
Limpieza inicial
Limpieza inicial
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Inspeccin general del equipo
Inspeccin general del equipo
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Inspeccin autnoma
Inspeccin autnoma
Estandarizacin
Estandarizacin
Control autnomo total
Control autnomo total
Paso 1 Paso 1
Paso 2 Paso 2
Paso 3 Paso 3
Paso 4 Paso 4
Paso 5 Paso 5
Paso 6 Paso 6
Paso 7 Paso 7
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Implantacin total de
inspecciones
Implantacin total de
inspecciones
KAIZEN en mtodos
de trabajo
KAIZEN en mtodos
de trabajo
A
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Lugares de trabajos
como estos, nunca
podrn ser altamente
productivos
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil
Mantener altos estndares de orden y limpieza
Shitsuke
Disciplina
Acostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en su aplicacin
Limpiar el lugar de trabajo y las mquinas
Mantenimiento Autnomo y 5S
7 pasos del
Mantenimiento
Autnomo
Paso 0: Preparacin
Propsito:

Desarrollar los procesos, estrategias y
sistemas de informacin necesaria para la
implantacin eficaz de los siguientes pasos
Paso 0: Preparacin
Paso 0: Preparacin
Documentacin empleada
Tajetas de anormalidades
Listas de trabajos
Registros fotogrficos
Lecciones de un Punto (LUPs)
Paso 0: Preparacin
Listas de trabajos
Listas de preguntas y respuestas
Listas de fuentes de contaminacin
Listas de defectos de equipos (Fuguai)
Listas de reas de difcil acceso
Lista de elementos innecesarios
Paso 0: Preparacin
Entrenamiento del personal
Causas del deterioro del equipo
Cmo preparar LUPss
Como emplear las listas, tarjetas y
otros documentos de trabajo
Como emplear el tablero de gestin
visual
Como ordenar la herramientas en el
rea de trabajo (5S)
Paso 0: Preparacin
Establecimiento de propsitos de trabajo
Qu objetivos, metas se tendrn?
Cmo se va a zonificar o segmentar el
equipo para que c/u de los integrantes
asuma una labor de cuidado y
conservacin?
Cmo sern los horarios de limpieza?
Qu indicadores se manejarn?
Actividades para mantener el tablero de
gestin visual
Paso 1: Limpieza Inicial
Limpieza es
Inspeccin
Emplear los cinco sentidos para realizar la
limpieza inicial y detectar anormalidades
Paso 1: Limpieza Inicial
Limpieza es
Inspeccin
Inspeccin es descubrir
PROBLEMAS
Los problemas demandan restauracin a
las condiciones originales y mejoras para
prevenir las recurrencias (repeticiones)
Paso 1: Limpieza Inicial
Cuando
encuentres un
PROBLEMA.
Es frecuente introducir en
esta primera etapa las
TRES PRIMERAS S o
pilares de la fabrica visual,
esto es aplicar Seiri, Seiton
y Seiso.

TPM
Equipo : .....
Coloque esta tarjeta en el equipo
LUGAR DE ANORMALIDAD
TARJETA
AMARILLA
(Operador)
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....

...
Descripcin
N : ..
TPM
Equipo : .....
Coloque esta tarjeta en el equipo
LUGAR DE ANORMALIDAD
TARJETA
VERDE
Mantenimiento
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....

...
Descripcin
N : ..
Paso 1: Limpieza Inicial
Paso 1: Limpieza Inicial
Paso 1: Limpieza Inicial
1
3
2 4
5
1. Fuga de agua
2. Fuga de polvo
3. Sistema de cierre
de tapas de
mezcladora con
falla
4. Fuga de agua
5. Mezcladora de
vaco con fuga
MAPA DE DEFECTOS
Paso 1: Limpieza Inicial
LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
Conocimiento Bsico
Mejoramiento
Problema analizado X
TEMA :
N ..
Area/Equipo :
.......
Fecha preparacin:
/./.....
Prepar : .... Otros ....
Fecha :
Instructor :
Entrenado :

LLAVES
Existen dos tipos de llaves: Boca fija y boca ajustable.
Boca fija
Las llaves de boca fija son herramientas manuales destinadas a ejercer esfuerzos de torsin al apretar
o aflojar pernos, tuercas y tornillos que posean cabezas que correspondan a las bocas de la
herramienta. Estn diseadas para sujetar generalmente las caras opuestas de estas cabezas cuando
se montan o desmontan piezas.
Los principales son :
De boca (o Espaolas)
De Corona (Estriadas)
Mixtas
Llaves de grifo o gancho
Tubulares
Ratchet (o de Trinquete)
Allen o exagonal
La anchura del calibre de la tuerca se indica en cada una de las bocas en mm o pulgadas.




Boca ajustable
Las llaves de boca ajustables son herramientas manuales
diseadas para ejercer esfuerzos de torsin, con la particularidad
de que pueden variar la abertura de sus quijadas en funcin del
tamao de la tuerca a apretar o desapretar. Los distintos tipos y sus
partes principales son: mango, tuerca de fijacin, quijada mvil,
quijada fija y tornillo de ajuste.



Deficiencias tpicas
Mordaza gastada.
Defectos mecnicos.
Uso de la llave inadecuada por
tamao.
Utilizar un tubo en mango para mayor
apriete.
Uso como martillo.

Herramientas manuales : Llaves
Tipos de llaves de boca fija

De Corona
Mixta
De Grifo
De Boca
Ratchet o De
Trinquete
Utilizacin
E Efectuar la torsin girando hacia el operario, nunca
empujando.

Lecciones
de un Punto
(LUP)
Paso siguiente ?
Auditoras
Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarse
para verificar si el rea en la que se aplica est disponible
para pasar a la siguienete etapa.
Las auditoras deben asumirse como un paso donde se
realiza una reflexin profunda y donde se recoge el
conocimiento adquirido para su divulgacin a otras reas. As
se reconoce y certifica que el rea piloto ha ganado un
peldao en el proceso de TPM y puede iniciar su trabajo para
la siguiente etapa. En algunas empresas estas auditoras
son realizadas por los Jefes de rea debido a la importancia
de este evento y por los efectos de compromiso adquiridos.

Paso 2 ?
4Prevenir fugas y derrames de:
Productos
Lubricantes
Fludos hidrulicos
Polvo
Vapor
Otros materiales de proceso.
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin
y puntos inaccesibles
Se puede
inspeccionar y/o
limpiar fcilmente?
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin
y puntos inaccesibles
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin
En este paso, los miembros del grupo usan sus
experiencias en los dos primeros pasos para
determinar las condiciones ptimas de limpieza y
lubricacin del equipo y esbozan provisionalmente
las tareas estndar para su mantenimiento. Los
estndares especifican qu se debe hacer, dnde, la
razn, procedimientos, cundo y tiempos
empleados. Es frecuente emplear las dos ltimas
"S" de la metodologa 5S con el objeto de
garantizar disciplina y respeto de los estndares.



Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las
actividades emprendidas en las etapas 1 y 2. Se busca crear
el hbito para el cuidado de los equipos mediante la
elaboracin y utilizacin de estndares de limpieza,
lubricacin y ajuste de tornillos, pernos y otros elementos de
ajuste; se busca prevenir deterioro del equipo manteniendo
las condiciones bsicas de acuerdo a los estndares
diseados. Estos estndares deben ser preparados por el
operador una vez se haya capacitado para realizar esta
labor.



Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Ubicacin : EQUIPO : Envasadora CPL
Tiempo
(min) D S M A
Tiempo
(min) D S M A
TPM
Componente Estandar Mtodo
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Limpieza, inspeccin y Lubricacin
Lubricante Cantidad Metodo de Lub.
PLANTASUR
LUBRICACION
Registro
Punto de lubricacin
Frecuencia
Registro Resp.
INSPECCION a travs de la Limpieza
Herramienta Accin correctiva
Tiempo total requerido (min) :
Tiempo Total requerido (min) :
Cdigo equipo:
Resp.
Frecuencia
Herramienta
1
2
1
2
Reductor
Cadena
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
MANTENIMIENTO AUTNOMO - LUBRICACIN
LUGAR TIPO CANTIDAD FRECUENCIA
N DE DE DE DONDE TIEMPOD S Q M T S A
LUBRICACIN LUBRICANTE LUBRICANTE (min.)
1 UNIDAD DE MANTENIMIENTO (FRL) TELLUS 22 NIVEL DE VASOVASO 3
2 SISTEMA LUBRICACIN CENTRALIZADA MOBILUX EP - 0 2 BOM./GRASERA GRASERAS 5
3 CAJA DE ENGRANAJES INFERIOR OMALA 320 7 GALONES CARTER 45
4 BRAZO SEGUIDOR DE PISTN DOSIFICADOR MOBILUX EP - 0 1BOMBEO GRASERA 5
5 ELEMENTOS DE APOYO DE ARBOLES SKF - LGMT 2 3BOMBEOS GRASERA 4
6 TRANSMISIN POR RUEDAS HELICOIDALES MOBILUX EP - 0 200 GRAMOS SUPERFICIE 10
7 TRANSMISIN POR RUEDA Y CADENA MOBILUX EP - 0 100GRAMOS SUPERFICIE 5
8 EMBRAGUE MECNICO MOBILUX EP - 0 2BOMBEOS GRASERA 2
9 TRANSPORTADOR ORIENTABLE MOBILUX EP - 0 2BOMBEOS GRASERA 2
10 APARATO ENVOLVEDOR CHESTERTON 6221BOMBEO GRASERA 5
11 ESTACIN DE APRIETE CHESTERTON 6221BOMBEO GRASERA 5
12 GUA PARA PALANCA DE CORTADOR DE GRASA CHESTERTON 62250GRAMOS SUPERFICIE 3
13 CILINDRO COMPENSADOR TELLUS 22 1/16 LITRO CILINDRO 30
14 SISTEMA PLEGADOR CHESTERTON 6221BOMBEO GRASERA 5
15 RUEDA Y SEGMENTO DENTADOCHESTERTON 62250GRAMOS SUPERFICIE 5
16 TRANSPORTADOR INTERMEDIO AUXILIAR MOBILUX EP - 0 100GRAMOS SUPERFICIE 5
17 ROTULA BRAZO SEGUIDOR DE DOSIFICADOR MOBILUX EP - 0 2BOMBEOS GRASERA 5
18 DISCOS DE LEVAS Y BRAZOS SEGUIDORES MOBILUX EP - 0 200 GRAMOS SUPERFICIE 10
19 MACHO DE FONDO DE CLULA MOBILUX EP - 0 100GRAMOS SUPERFICIE 10
20 RUEDAS DENTADAS DE SEGUNDO RODILLO CHESTERTON 62250GRAMOS SUPERFICIE 5
21 GUAS DE PLACA CORREDERA CHESTERTON 62250GRAMOS SUPERFICIE 5
PUNTOS DE LUBRICACIN - MQUINA N 2
17
15
9
21
3
4
14
20
10 16
18
8
19
5
11
12
6
13
7
2
1
7
7
7
9
10
Emplear intensivamente
CONTROLES VISUALES
Puntos Importantes...
_ Cualquiera puede descubrir fcilmente una anormalidad?
_ Cualquiera puede entender el sistema?
_ Cualquiera puede usar fcilmente el sistema?
_ Su sistema de control visual hace menos confuso el lugar de
trabajo?

Controles visuales
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
CONTROLES VI SUALES
Transmisiones de fajas
En el cobertor (guarda) de la misma debe de anotarse el
nmero de la faja que ah se utiliza y por medio de una
flecha el sentido de rotacin de la misma.
Lado Transparente
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.

Identificar rangos de operacin
aceptables o peligrosos

USAR INTENSIVAMENTE CONTROLES VISUALES
Elapsed
time
Completed
by:
Point No. Location Standard Method Problem response Daily Weekly Monthly Other
2 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
4 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
6 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
8 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
1 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
3 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
5 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
7 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
9 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
10 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
7.0 min
Location
Clean
Frequency Interval
Lubricate
Total
Revision Date: 3/01/04
Tag No. C-0012
TPM
Standard # 10081
Equipment Name: RF1D1 Diecutter
Autonomous Maintenance Standard
1
2
3
4 5
6
7 8 9
10
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Ejemplo de Plan de implementacin de M.A.
0
1
2
3
4
5
6
7
2003
DIC
PASO
SET OCT NOV MAYO JUNIO JULIO AGO MAR ABR
2004
FEB ENE
Implementacin Programada del M.A. en CMPSA
(Equipos Piloto)
Pernos
Aplicable en toda transmisin de potencia por medio de
fajas. En el cobertor de la misma debe de anotarse el
nmero de la faja que ah se utiliza y por medio de una
flecha el sentido de rotacin de la misma.
Apretado correcto
Normal Anormal
Aflojamiento
Marca de
apriete
correcto
Fuera de
marca
Paso 3: Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
En los pasos 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la
prevencin del deterioro a travs de la mejora de las condiciones
bsicas de la planta.
En las pasos 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el
deterioro que puede sufrir el equipo con la participacin activa del
operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la
composicin del equipo, elementos, partes, sistemas, como tambin
sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro
identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador
siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. En esta clase de
inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la
reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de
inspeccin general.

Paso 4: Inspeccin General del Equipo.
Paso 4: Inspeccin General del Equipo.
Esta etapa es la de mayor contenido de capacitacin y
entrenamiento
Principios de elementos de mquinas
Fsica y dinmica de maquinaria
Mediciones bsicas
Sistemas neumticos e hidrulicos
Lubricacin y tribologa elemental
Introduccin a la electricidad
Electrnica bsica
Seguridad en el trabajo
Estandarizacin de operaciones
Lectura bsica de planos mecnicos y elctricos
Mtodos de inspeccin


Paso 4: Inspeccin General del Equipo.
La etapa cuatro del mantenimiento Autnomo implica
implantar un proceso concreto de mejora que contiene tres
etapas:

4.1 Entrenamiento y adquisicin de nuevos
conocimientos para obtener recursos para
inspeccionar profundamente el equipo.
4.2 Realizar el trabajo de inspeccin en forma rutinaria,
en forma similar como lo realiza mantenimiento a
travs de rutinas de inspeccin peridica.
4.3 Evaluacin de resultados, desarrollo de
intervenciones y mejora del equipo.


Ejemplo de Plan de implementacin de M.A.
0
1
2
3
4
5
6
7
2002
DIC
PASO
SET OCT NOV MAYO JUNIO JULIO AGO MAR ABR
2003
FEB ENE
Implementacin Programada del M.A.
(Equipos Piloto)
El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes
trabajos prcticos:
E Evaluar los procedimientos utilizados hasta el momento en las
actividades autnomas. Por ejemplo, los estndares de
limpieza, lubricacin y apriete. Las preguntas ms frecuentes
son: los tiempos que utilizamos son los mejores? Hemos
dejado "pasar" fallos? Existe recurrencia de fallos? se han
presentado errores de inspeccin? El manual de inspeccin
que utilizamos realmente est completo? Podremos
incorporar otros punto al manual de inspeccin?
E Se analizan los estndares para identificar si se pueden
eliminar algunos puntos de inspeccin de alta fiabilidad,
realizar trabajos en paralelo para reducir los tiempos de
inspeccin, podremos transferir algunas de estas actividades
de inspeccin al trabajo de limpieza?.


Paso 5: Inspeccin autonma
Paso 5: Inspeccin autonma
ESe evalan los controles visuales que hemos utilizado. Son
adecuados? han ayudado a mejorar la inspeccin? faltan
puntos? Se pueden introducir nuevos elementos
transparentes para facilitar la inspeccin visual? Los
cdigos de colores que hemos utilizado para facilitar las
operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben
realizar modificaciones para detectar con facilidad los
problemas?

??
Tapas y guardas metlicas
cambiadas por acrlico
Controles visuales
Paso 5: Inspeccin autonma
antes
despus
Paso 6: Estandarizar
En las etapas anteriores se han realizado actividades de
cuidado de las condiciones bsicas de los equipos a travs
de inspecciones de rutina. El paso 6 cumple la tarea de
realizar procesos Kaizen (mejoras continuas) a los
mtodos de trabajo.



Paso 6: Estandarizar
Se pueden resumir los siguientes puntos como los
objetivos esperados en esta etapa de Mantenimiento
Autnomo:
Analizar las funciones desde el punto de vista de
las tareas asignadas, , estndares de trabajo,
eficiencia con la que se desarrollan, tiempos
utilizados.
Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las
acciones de trabajo e inspeccin y control de los
equipos.
Asegurar unidad de criterio entre los diferentes
operarios que actan sobre un mismo equipo en
diferentes turnos.
Paso 6: Estandarizar
Reducir el tiempo de preparacin y
reducir el trabajo en proceso
Establecer un sistema de autogestin
para mejorar el flujo en el lugar de
trabajo, las piezas de cambio (ejm.:
empaquetaduras de moldes, fajas,
etc.), herramientas, trabajos en curso
(halb), productos finales , datos,
documentos, etc.
Aprender tcnicas de mejora
continua.
Implantar sistemas de CONTROL
VISUAL en los lugares (5S).

Paso 7: Prctica plena de la auto-gestin
Recordemos lo ms
importante:
El Papel de:

4 OPERADORES
Mantenimiento diario de equipo
Limpieza, Lubricacin, Inspeccin
Reparaciones menores
Obtencin de datos y anlisis

4 PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Reparaciones mayores
Mantenimiento planificado
Desarrollo - Mejoramiento del equipo
Recordemos lo ms importante del M.A. (II)



Pilar:
Mantenimiento
Planificado

Mantenimiento Planificado (I)



_Reducir el coste de mantenimiento
_Reduccin de espera de trabajos
_Incremento del MTBF
_Eliminar radicalmente los fallos

Objetivos :
Mejorar la eficacia de las operaciones
de mantenimiento
MANTENIMIENTO PLANIFICADO EN LINEAS PILOTO
PASO 1: Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
PASO 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
PASO 3: Crear un sistema de gestin de la informacin
PASO 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
PASO 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
PASO 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
Mantenimiento Planificado (III)

PREVENTIVO
PLANIFICADO
(Mantenimiento basado en
el Tiempo)
(Mantenimiento basado en
condiciones)
CORRECTIVO
(de averas)
PREDICTIVO
Diagnstico de equipos estticos
Inspecciones diarias
Servicio peridico
Inspecciones peridicas
Diagnstico de equipos rotativos
MANTENIMIENTO
NO PLANIFICADO

Procedimiento

Capacitacin y
entrenamiento...
..........................
..........................
.......

Procedimiento

Capacitacin y
entrenamiento...
..........................
..........................
.......

Procedimiento


Mantenimiento
de Equipos

Mantenimiento Planificado (V)

PASO 1: Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
Mantenimiento Planificado (III)

_Preparar o actualizar los registros del equipo
_Evaluar el equipo: establecer criterios de evaluacin
_Definir los rangos para clasificar los fallos
_Entender la situacin: frecuencia y gravedad del fallo,
paros menores, costes de mantenimiento, valores de
MTBF, ndices de mantenimiento, etc.
_Establecer objetivos y metas para mantenimiento
_Definir mtodos para medir resultados
_Auditora de paso
Mantenimiento Planificado (IV)

PASO 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
_Establecer las condiciones bsicas del equipo
_Eliminar averas crnicas
_Corregir debilidades de diseo
_Extender la vida til del equipo
_Evitar repeticin de fallos mayores o repetitivos
_Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
_Empleo simultneo de acciones de mejora enfocada
_Auditora de paso

Con demasiada frecuencia, estamos ms preocupados por
reanudar el trabajo que en identificar las causas reales de
una falla. La pregunta clsica de muchos jefes es :

Qu tan pronto?.En vez de Por qu?

Bajo tal presin, supervisores y trabajadores se ven en la
necesidad de aplicar remedios de "parche" o reparaciones
"provisionales" que se hallan lejos del sentido comn que
nos aconsejara hacer las cosas bien desde la primera vez.

Anlisis de Fallas
ANALISIS CAUSA-RAIZ / FMEA
Mantenimiento Planificado

Sistemas? o Equipos?
Subsistemas? o
Subequipos?
RCM?
Mantenimiento Planificado (V)

_Desarrollar un sistema de gestin de datos de fallos
_Desarrollar un sistema de informacin para
mantenimiento: planificacin, programacin,
estadsticas, fichas de equipo, rutas de inspeccin,
estndares de mantenimiento, etc.
_Implantar un sistema de gestin de presupuestos y
control de costes de mantenimiento.
_Crear sistemas para controlar repuestos, planos,
datos tcnicos, etc. : Gestin de la documentacin.
_Auditora de paso
PASO 3: Crear un sistema de gestin de la informacin
Mantenimiento Planificado (VI)

_Preparar las actividades de mantenimiento peridico
_Preparar diagrama de flujo del sistema de
mantenimiento peridico
_Seleccionar el equipo y componentes a los que se
dar mantenimiento y formular un plan
_Preparar o actualizar normas
_Mejorar la eficiencia de mantenimiento
_Fortalecer el control del mantenimiento contratado
_Auditora de paso
PASO 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
Mantenimiento Planificado (VII)

_Introducir equipos de diagnstico y entrenar al personal
_Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento
predictivo
_Seleccionar el equipo y componentes para el mantenimiento
predictivo y extenderlo gradualmente
_Mejorar la tecnologa de diagnstico
_Auditora de paso
PASO 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
Mantenimiento Planificado (VIII)

_Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
_Evaluar la mejora de la fiabilidad: nmero de fallos, MTBF,
frecuencia de fallos, impacto econmico, etc.
_Evaluar la mejora de las operaciones de mantenimiento
_Evaluar los costes de mantenimiento y otros ndices.
_Evaluar el comportamiento del MTTR.
_Diagnstico de habilidades del personal y desarrollo de
capacidades tcnicas
_Auditora de paso
PASO 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
Auditora de Mantenimiento (I)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Produccin<->mantenimiento
Percepcin por jerarqua
Percepcin de mantenimiento
Disponibilidad de equipo
Costos de Mantenimiento
Mtodos y preparacin del trabajo
Planificacin de actividades
Administracin de stocks
Quin est haciendo qu?
Recursos humanos
Materiales
Capacitacin y entrenamiento
Radar de Control
Pilar:
Capacitacin y
entrenamiento

Objetivos:

_Formar personal competentes en equipos y en la mejora
continua de su rea de responsabilidad
_Estimular el autodesarrollo del personal
_Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las
necesidades de trabajo futuras
_Estimular la formacin sistemtica del personal

Capacitacin y entrenamiento (I)
Cuatro niveles de capacidades :
Nivel 1 : Falto de
conocimiento terico
y habilidad prctica
(tiene que aprender)
Capacitacin y entrenamiento (V)
Nivel 2 : Conoce la
teora pero no la
prctica (necesita
entrenamiento)
Nivel 3 : Tiene
maestra prctica
pero no terica (no
puede ensear a otros)
Nivel 4 : Tiene
maestra terica y
prctica (puede
ensear a otros)
Formacin TPM
_Profunda y prctica
_Orientada a necesidades
visibles
Falta de
conocimientos y
habilidades
Ineficiencia de los
sistemas de capacitacin
y entrenamiento
Capacitacin y entrenamiento (VI)
Eliminar prdidas
producidas por :
Un ejemplo de
Evaluacin de
capacidades
CLASIFICACION DE
CAPACIDADES CONCEPTO DE CONOCIMIENTO/CAPACIDAD
OPERARIO
AGUILAR
FRIAS,
SEGUNDO
ALMEYDA
SARAVIA,
FREDDY
BENITO
OSEJO,
FRANCISC
ESTRADA
MORENO,
ENRIQUE
FUERTES
LAZO,
ANTONIO
1.-USO/CONOCIMIENTOS DE PERNOS Y TUERCAS 1 2 2 2 2
2.-USO/CONOCIMIENTOS DE HERRAMIENTAS 2 2 2 2 2
3.-USO/CONOCIMIENTOS DE LLAVES 2 2 2 2 3
4.-CONOCIMIENTOS DE ARBOLES Y EJES Y SUS METODOS DE MONTAJE 1 2 2 2 3
5.-TEORIA/PRACTICA DE TRAZADO 1 1 1 1 2
6.-TEORIA/PRACTICA DE LIMADO 1 1 2 1 2
7.-TEORIA/PRACTICA DE RECTIFICADO 1 2 2 2 2
8.-TEORIA/PRACTICA DE SOLDADURA 1 1 1 1 2
9.-USO/CONOCIMIENTOS DE LEVAS, TRINQUETE Y TRANSMISIONES 1 1 1 1 2
10.-USO/CONOCIMIENTO DE CREMALLERAS, PIONES Y ENGRANAJES 1 2 2 2 3
11.-USO/CONOCIMIENTO DE EMBRAGUES Y FRENOS 1 2 2 2 3
12.-INSTALACION, AJUSTE Y CONOCIMIENTO DE EQUIPO DE FINALIDAD ESPECIAL 1 2 2 2 2
13.-HABILIDAD PARA EVALUAR Y ACTUAR CONTRA FALLOS INESPERADOS 1 2 2 2 3
14.-USO Y CONOCIMIENTO DE CONTROLADORES DE VELOCIDAD, CONTROLADORES DE
FLUJO Y VALVULAS DE RETENCION
15.-USO Y CONOCIMIENTO DE FRLs(FILTROS,) 2 3 3 3 4
16.-USO Y CONOCIMIENTO DE VALVULAS SOLENOIDES 2 2 2 2 3
17.-USO Y CONOCIMIENTO DE CILINDROS 1 2 2 2 3
18.-USO Y CONOCIMIENTO DE TUBERIA Y CONECTORES HIRAULICOS Y NEUMATICOS 1 3 2 2 3
19.-CONOCIMIENTOS DE "LAYOUTS" DE TUBERIA NEUMATICA 1 2 1 1 2
PLANOS 20.-CONOCIMIENTO DE PLANOS 1 2 2 2 2
LUBRICACION 21.-CONOCIMIENTOS DE LUBRICACION 2 2 2 3 3
FUNDAMENTOS 22.-CONOCIMIENTOS DE MATERIALES Y SUS APLICACIONES 1 2 2 2 3
23.-USO/CONOCIMIENTO DE INSTRUMENTOS DE MEDIDA 1 2 2 2 3
24.-USO/CONOCIMIENTO DE MOTORES Y TRANSMISIONES 1 2 2 2 3
25.-USO/CONOCIMIENTO DE BOMBAS DE ARRASTRE E HIDRAULICAS 1 2 2 2 3
26.-USO/CONOCIMIENTO DE ALIMENTADORES DE PIEZAS Y MESAS DE ALIMENTACION 1 2 3 3 3
CONSUMIBLES 27.-USO/CONOCIMIENTOS DE RODAMIENTOS 1 1 3 2 3
28.-USO/CONOCIMIENTO DE ANILLOS DE COLECTORES Y GUARNICIONES 1 1 2 2 3
29.-CONOCIMIENTO Y ATENCION A LA SEGURIDAD 1 2 3 2 3
30.-CONOCIMIENTO DE IDENTIFICACION DE PELIGROS Y EVALUACION DE RIESGOS 2 2 3 2 3
31.- CONOCIMIENTOS Y USO ADECUADO DE EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL (EPP) 2 2 3 1 3
CAPACIDAD 38.0 57.0 64.0 60.0 83.0
PROMEDIO 1.2 1.8 2.1 1.9 2.7
1 - 1.9 1 : Falto de conocimiento terico y habilidad prctica (tiene que aprender)
2 -2.9 2 : Conoce la teora pero no la prctica (necesita entrenamiento)
3 - 3.9 3 : Tiene maestra prctica pero no terica (no puede ensear a otros)
4 4 : Tiene maestra terica y prctica (puede ensear a otros)
(Capacidad) PUNTUACION MAXIMA = 124
NEUMATICA
OTROS
1 1
SEGURIDAD
ENSAMBLE
2 3 2
BASICO
CAPACIDADES DE
TALLER
Capacitacin y entrenamiento (VII)
LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
TEMA :
Fideeras
N ..
Area/Equipo :
.......
Fecha preparacin:
/./.....
Fecha :
Instructor :
Entrenado :
E Al girar asegurarse que los nudillos no se golpean contra algn objeto.
E Utilizar una llave de dimensiones adecuadas al perno o tuerca a apretar o desapretar.
E Utilizar la llave de forma que est completamente abrazada y asentada a la tuerca y formando ngulo recto
con el eje del tornillo que aprieta.
Herramientas manuales : Llaves
Utilizaciones correctas e incorrectas
de llaves fijas
E No debe sobrecargarse la capacidad de una llave utilizando una
prolongacin de tubo sobre el mango ni utilizar otra como alargo o golpear
ste con un martillo.
E Es ms seguro utilizar una llave ms pesada o de corona.
E Para tuercas o pernos difciles de aflojar utilizar llaves de tubo de
gran resistencia.
E La llave de boca variable debe abrazar totalmente en su interior
a la tuerca y debe girarse en la direccin que suponga que la
fuerza la soporta la quijada fija. Tirar siempre de la llave evitando
empujar sobre ella.
E Utilizar con preferencia la llave de boca fija en vez de la de boca
ajustable.
E No utilizar las llaves para golpear.
Conocimiento Bsico Casos de Mejora Problema analizado Otros ....
Aprobado :
.... ....
Preparado :
.... ....
Fideeras
FIDEERIAS FIDEERIAS TPM TPM
Capacitacin y
entrenamiento (VIII)
Pilar:
Mantenimiento
de Calidad

Objetivos:

Eliminar los defectos de calidad producidos por prdidas
de las condiciones de los equipos.
Prevenir los defectos de calidad manteniendo las
medidas del equipo dentro de los estndares
establecidos
Observar las variaciones de los valores medios para
detectar causas tempranas de defectos y poder tomar
acciones oportunas

Mantenimiento de calidad (I)
Mantenimiento de Calidad (II)



Este pilar pretende fortalecer el sistema de
aseguramiento de calidad en las reas productivas.
Es frecuentemente implantado una vez que se ha
avanzado en la aplicacin de los tres pilares
anteriores. sin embargo, en instalaciones con equipos
nuevos y en buen estado se puede poner en marcha
simultneamente con el mantenimiento autnomo.
Cumple un papel especfico de mejorar la calidad del
producto mediante la conservacin de las condiciones
del equipo.


Seguridad, salud y
medio ambiente


Pilar:



Objetivo :
"cero accidentes
y
cero contaminacin"

Numerosas de las metodologas del TPM se pueden
emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y
agradable.


Seguridad, salud y medio ambiente (I)


ISO 14001 + OHSAS 18001
Seguridad, salud y medio ambiente (II)

Identificacin de peligros y
evaluacin de Riesgos
Seguridad, salud y medio ambiente (III)

PELIGRO
1 Cadas al mismo nivel
2 Cadas a distinto nivel
3 Cadas de objetos desplomados
4 Cada de objetos manipulados
5 Cada de objetos desprendidos
6 Pisada sobre objetos
7 Golpes contra objetos inmviles
8 Golpes y contactos con objetos mviles de mquinas
9 Golpes por objetos o herramientas
10 Cortes por objetos o herramientas
11 Proyeccin de partculas
12 Atrapamiento por o entre objetos
13 Atrapamiento por vuelco de mquinas, vehculos
14 Sobreesfuerzos
15 Exposicn a temperatura ambiental extrema
16 Contacto trmico
17 Contacto elctrico
18 Inhalacin o ingestin de sustancias nocivas
19 Contacto con sustancias casticas o corrosivas
20 Exposicin a radiaciones
21 Explosiones
22 Incendios
23 Atropellos o Golpes por vehculos
Identificacin
de peligros
Grupos de aspectos ambientales
Uso de Energa
Uso del agua
Uso de materias primas / materiales
Uso de productos qumicos
Almacenaje en el sitio
Emisiones
Efluentes
Residuos Industriales
Riesgos
Seguridad, salud y medio ambiente (IV)

COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

M
E
J
O
R
A

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F
O
C
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S




Cero
Prdidas
Cero averas
Cero defectos
Cero accidentes
( )
C
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M
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N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
S

Pilares del TPM
Implantacin


La alta Gerencia debe estar involucrada y debe apoyar
fuertemente
Compromiso firme y a largo plazo
Asegurarse de tener participacin de todo el personal
Desarrollar un Programa TPM que este hecho para la
Empresa, a fin de producir resultados
El personal TPM y las Organizaciones de lnea (comits)
deben establecerse desde el comienzo
Cmo asegurar una Instalacin Exitosa?
Manual
TPM
Registros
Instrucciones,
cartillas

Manuales,
Procedimientos,
Planes
Normas internas
Ejem.:
Instrucciones de
mantenimiento de
equipo
Instrucciones,
cartillas de limpieza e
inspeccin

Ejem. :
Registros de inspecciones
(seguridad, mantenim.)
LUPs
Registros de capacitacin y
entrenamiento
Registros de reportes de
mantenimiento
Registros de solicitud e
informe de mejoras
Ejem. :
Manual de Funciones
Proced. de mantenimiento de
equipo
Planes de limpieza y
lubricacin
Proced. de disposicin de
residuos
Proced. de acciones
correctivas, preventivas
Hojas de datos de seguridad de
materiales
Planes de mantenimiento de
equipo
Reglamento de seguridad
Estructura Documentaria del TPM
Politica
TPM
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
1. Manifestacin de la direccin
sobre la decisin de introducir el
TPM
Esta manifestacin se debe realizar en un
encuentro interno sobre TPM y debe ser
publicado en boletn de la empresa,
2. Campaa de divulgacin y
entrenamiento para la
introduccin del TPM
- Directivos: Realizan estudios en grupo
- Empleados: Asisten a seminarios
orientacin y formacin
3, Estructurar le implantacin del
TPM
Grupos de estudio por especialidad
4, Establecimiento de directrices
bsicas y metas para el TPM
Benchmarking y metas; previsin de los
resultados
Etapa de
preparacin
para la
introduccin
5. Elaboracin del Plan Maestro para
la implantacin del TPM
Desde los preparativos para la introduccin
hasta los detalles de la implantacin
Inicio de la
Introduccin
6. Lanzamiento (inicio) del programa
de TPM
Invitaciones;
- Clientes .
- Empresas relacionadas
- Empresas colaboradoras
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
(Modelo Clsico J apons - Seichi Nakajima)
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
1. Manifestacin de la direccin
sobre la decisin de introducir el
TPM
Esta manifestacin se debe realizar en un
encuentro interno sobre TPM y debe ser
publicado en boletn de la empresa,
2. Campaa de divulgacin y
entrenamiento para la
introduccin del TPM
- Directivos: Realizan estudios en grupo
- Empleados: Asisten a seminarios
orientacin y formacin
3, Estructurar le implantacin del
TPM
Grupos de estudio por especialidad
4, Establecimiento de directrices
bsicas y metas para el TPM
Benchmarking y metas; previsin de los
resultados
Etapa de
preparacin
para la
introduccin
5. Elaboracin del Plan Maestro para
la implantacin del TPM
Desde los preparativos para la introduccin
hasta los detalles de la implantacin
Inicio de la
Introduccin
6. Lanzamiento (inicio) del programa
de TPM
Invitaciones;
- Clientes .
- Empresas relacionadas
- Empresas colaboradoras
7, Perfeccionamiento individualizado
en los equipos para mejorar el
rendimiento operacional
Seleccin de un equipo modelo;
organizacin de un equipo de proyecto
8, Estructura del mantenimiento por
Iniciativa propia (Mantenimiento
autnomo)
Mtodo de evolucin paso a paso,
diagnstico y aprobacin
9. Estructuracin del mantenimiento
planeado por el rea de
Mantenimiento
Mantenimiento Sistemtico Predictivo,
control de intervenciones, recambios
herramientas y diseos
10, Entrenamiento para la mejora del
nivel de capacitacin de la
operacin y del mantenimiento
Formacin intensiva de lderes; formacin de
las personas involucradas
Etapa de
Implementacin
11. Estructuracin del control de la
fase inicial de la operacin de
los equipcs
Proyecto PM; control de la fluctuacin de la
fase inicial, LCC (control del ciclo de vida)
Etapa de
Estandarizacin
12. Ejecucin total del TPM y
elevacin dei nivel general
Bsqueda de mayores desafos a travs de
objetivos ms ambiciosos.
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
(Modelo Clsico J apons - Seichi Nakajima)
PROCESO DE
PRODUCCION
Mquina
Mano de Obra
Mtodo
Materiales
Productividad
Calidad
Costos
Entrega
Seguridad
Moral
4Ms
ENTRADAS
Identificar y
eliminar las
prdidas asociadas
con c/u de las :
SALIDAS
Maximizar c/u
de las :

A FIN DE