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Lentrepreneuriat : fonction dune personne qui

mobilise et gre des ressources humaines et


matrielles pour crer, dvelopper et implanter
des entreprises.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Dfinition selon le dictionnaire :
Note de lecture : Les oprations conomiques:
Lessentiel de lactivit conomique dun pays se fonde sur des dcisions prises dans le
secteur priv de lconomie. Il y a un mouvement circulaire de largent dpens par les
CONSOMMATEURS et les ENTREPRISES COMMERCIALES dans un sens, et un mouvement
correspondant de biens et services provenant des DETENTEURS DE RESSOURCES et des
ENTREPRISES INDUSTRIELLES et COMMERCIALES dans lautre.
Ces mouvements indiquent comment le MARCH DES INTRANTS et le MARCH DES
EXTRANTS se compltent pour coordonner et dterminer le mode dutilisation des
ressources dans une conomie dentreprise essentiellement prive. Ils montrent
galement la position du gouvernement, qui est, en principe, le gardien des rgles et
galement larbitre.
Les richesses sont mises la disposition de tous, si les ressources sont transformes en
biens et services et trouvent acqureurs sur les marchs.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
1- Oprations conomiques et rle de lentrepreneuriat dans
lconomie nationale :
Dtenteurs de ressources
Comptences
Ressources naturelles
Ressources financires
Consommateurs (march)
Entreprises Individus Etat
Impts
Services
Impts
Services
March des intrants
Revenus , bnfices
Biens et services
March des extrants
Dpenses
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Entreprises Individus
Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement du pays
Revenus, Emplois, Produits, Services,etc.
Entreprise cre par un entrepreneur
Bien-tre de la nation
IGR/TVA
Revenus
Investissements dans de
nouveaux quipements de
production
Capacit de production
Technologie/Modernisation/
Croissance Economique
Salaires/Fonction
Publique
Services Sociaux
Infrastructures

Individus/Salaris SP
Revenus propres
Impts

LEtat
IGR/TVA
Pouvoir dachat du mnage
Dpenses de consommation
Epargne
Bnfices rinvestis
Dividendes/Actionnaires + IS
Entreprises
2. Mots cls du concept entrepreneurial :
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Acte
Entrepreneurial
Entrepreneur Entreprise
Porteur de projet Groupe de personnes
Ide

Opportunits daffaires
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
2. 1- LEntreprise :

Une entreprise est une entit conomique, juridiquement
autonome, organise pour produire des biens et services
pour le march.

Lentreprise se doit connatre son environnement spcifique
pour apprcier les diffrents aspects concernant son cycle de
transformation de flux.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
2.2- LEntrepreneur

Lentrepreneur est dfini comme tant une personne
(ou groupe de personnes) qui cre, dveloppe et
implante une entreprise dont il assume les risques, et
qui met en uvre des moyens financiers, humains et
matriels pour en assurer le succs et pour raliser un
profit .
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Le rle de lentrepreneur est irremplaable dans lconomie de la
socit :
il cre des entreprises et par consquent des emplois,
il contribue la cration de valeur nouvelle,
il introduit des innovations (de rupture ou incrmentales),
il participe au renouvellement et la restructuration du
tissu conomique.
Lentrepreneur est un agent de changement.
La capacit de tisser des liens avec son environnement, est
lun des atouts de lentrepreneur qui uvre dans un monde
dynamique en mutation permanente.

Ce caractre dynamique implique la prise en compte des
diffrents changements environnementaux et des variables
temporelles.
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conomique des pays.
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conomique des pays.
Devenir entrepreneur implique :
1Travail dans une logique Projet et non une logique dadaptation.
2 Une cohrence entrepreneur/projet :
Il ny a pas de bon projet en soi, ni de bon entrepreneur, mais un
projet en cohrence avec les motivations et les buts de lindividu
qui entreprend, en harmonie avec lenvironnement et selon les
ressources dont il dispose et les comptences quil peut mobiliser
et fdrer.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
3- Lacte entrepreneurial :

Lacte entrepreneurial sappuie sur une ide susceptible de se
transformer en action productive de biens ou services, qui
rpondent un besoin spcifique et qui gnrent de la valeur.

Cest un mouvement densemble qui se droule dans une
logique de Management par Projet.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Les particularits dans un acte entrepreneurial :

La dmarche entrepreneuriale est une dmarche dinnovation
et de changement et qui admet le projet entrepreneurial
comme principe fondateur.

Le projet entrepreneurial doit apporter :
- une solution originale un problme existant
- une action novatrice qui souhaite rpondre un besoin
rel ou latent.

La nouveaut peut correspondre un besoin, un manque, ou
un dysfonctionnement dans le march, dans la production,
dans dexploitation, dans la chane de distribution, etc.
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conomique des pays.
Lacte entrepreneurial est un processus dynamique qui se
droulent en quatre tapes :

Etape 1 : La conception
Etape 2 : Llaboration
Etape 3 : La mise en uvre
Etape 4 : Lvaluation

Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Etape 1 : La conception (vrifier, identifier, rflchir, comprendre et
valider)

Vrifier sa volont et sa capacit entreprendre;
Trouver, dfinir et valider lide;
Conceptualiser lide daffaires;
Identifier les contraintes et valider ladquation Homme/Projet.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Etape 2 : Llaboration (tudier, planifier et surprendre)

Etudier la faisabilit technique;
Etudier la viabilit commerciale;
Etudier et vrifier la viabilit financire;
Concevoir laspect juridique;
Elaborer le plan daffaires.
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conomique des pays.
Etape 3 : La mise en uvre (raliser et entreprendre)

Installer la nouvelle entreprise;
Suivre le droulement de lactivit;
Identifier les carts entre le prvisionnel et le ralis,etc.

Etape 4 : Lvaluation (contrler, agir)
Piloter le projet
Rectifier le tir si ncessaire.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
La dmarche entrepreneuriale saccomplit en interaction
constante avec le milieu puisquelle se rattache aux quatre
notions cls suivantes :

1- Opportunit
2- Innovation
3- Emergence dune organisation
4- Cration dune valeur.


Lacte entrepreneuriale peut se manifest dune faon
individuelle (lancer seule sa propre entreprise) ou
collective (sassocier avec dautres individus dans un projet
entrepreneurial).
3. Diffrents types dentrepreneuriat :
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Trois types de lentrepreneuriat sont envisags :
1- La cration dune nouvelle structure ;
2- La reprise dune structure existante ;
3- Lintrapreneuriat.
3.1 Cration dune nouvelle structure :
La cration dune nouvelle entreprise peut concerner
le travail indpendant, les micro-entreprises, les PME,
les grandes entreprisesetc.
3.1.1- Cration dune entreprise par essaimage : La cration
dune entreprise par essaimage constitue un type
dentrepreneuriat qui consiste crer une petite entreprise
par un salari expriment dans une entreprise mre; cette
dernire voit un intrt particulier de sous-traitance chez
lentreprise nouvellement cre.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
3.1.2- Cration dune entreprise par franchise : La franchise
constitue un levier particulier de cration dont le promoteur
bnficie, entre autres, dune notorit existante du franchis
contre une droit de franchise quil doit payer. Il bnficie
galement dune formation.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
3.1.3- Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Lentrepreneuriat
coopratif ou collectif implique la mise en commun de
ressources diffrentes de lentrepreneuriat purement
conomique. Il insiste surtout sur les ressources humaines,
sociales et relationnelles.
Les entreprises coopratives et collectives offrent des voies
de rechange quant aux modes de crer, de grer et de
dvelopper des organisations.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
3.1.4- Entrepreneuriat solidaire et social : Cette forme
dentrepreneuriat se manifeste dans la cration dactivits
bnvoles, ou linnovation (et amlioration) dans les secteurs
dactivits bnvoles existantes.
Il sagit aussi de la cration et du dveloppement des
organisations buts non lucratifs qui se diffrencient des
entreprises conomiques par le fait que leur objectif primordial
nest pas le gain de largent mais de servir un intrt gnral.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
3.2- Reprise, cession et transmission dentreprises :
La reprise dentreprise est un processus par lequel une
personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la
proprit dune entreprise ou dune activit existante.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
3.3- Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat :

Lintrapreneuriat consiste entreprendre dans une
structure existante en dveloppant des pratiques et
comportements entrepreneuriaux lintrieur de lentreprise.
Le personnage-cl de ce phnomne sappelle Intrapreneur.
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.
Les apports de lentrepreneuriat lconomie et la
socit sont considrables et ils concernent :
La cration dentreprises dans les diffrents domaines
dactivits,
La cration demploi,
La promotion de linnovation et lmergence de nouvelles
opportunits daffaires,
Le dveloppement de lesprit dentreprendre (prise dinitiative,
prise de risque, orientation vers les opportunits, proactivit, flexibilit et
adaptation aux changements structurels au niveau de lenvironnement
politique, technologique, social ou organisationnel,etc.).
Chapitre I: Rle de lentrepreneuriat dans le dveloppement
conomique des pays.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Introduction :

Lentreprise est une entit conomique, juridiquement
autonome (personne morale), qui produit des biens et services
pour le march.

Biens et/ou services
Processus de transformation
Comptences; Technologies Ressources H, M, F, MP
Besoins du march
Cest un systme dynamique, complexe et pluridimensionnelle,
influenc par son environnement socioconomique qui relve de
quatre dimensions :
Economique (produit, technologie, march, )
Financire (ressources financires, rsultat, )
Juridique (statut de lentreprise, rglementations en vigueur)
Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales,).




Chapitre II: Connatre lEntreprise

1- LEnvironnement de lentreprise
Lentreprise est un systme ouvert qui entretient des relations
constantes avec son environnement, constitu de lensemble
des forces qui ont un impact direct sur lorganisation.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Entreprise Environnement
Impact direct
Trois types denvironnements sont considrs :
Macro-environnement: correspond aux tendances de la
socit dans son ensemble.
Mso-environnement : il se dfinit comme lensemble des
acteurs qui, de par leurs dcisions, sont en mesure
dinfluencer spcifiquement les relations conomiques dans
un secteur ou une filire.
Micro-environnement : correspondant lenvironnement le
plus restreint, constitu des fournisseurs, clients, nouveaux
entrants et produits substituts.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

1-1. Macro-environnement :
Lenvironnement conomique et
dmographique : Croissance,
inflation, possibilits de crdits,
dmographie, la distribution
gographique de la population, , son
pouvoir dachat, climat social, etc.

Lenvironnement institutionnel :
lois, dcrets, normes, fiscalit,
organismes institutionnels, ...etc.

Lenvironnement technologique :
R&D, brevet, systmes de
production et dinformation,
modes de gestionetc.

Lenvironnement cologique:
Pollution, aspects climatiques,
Charte de lenvironnement,etc.

Entreprise
Lenvironnement socioculturel:
Religion, Valeurs familiales, hritage
culturel, niveau dinstruction et
dducation, libration des murs et
les habitudes, limportance des
achats pour les consommateurs, ..etc.

Lenvironnement politique:
Stabilit politique, ouverture sur
lInternational, globalisation, etc.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Le Micro-environnement regroupe tous les acteurs avec qui
lentreprise noue des relations troites pour assurer sa
fonction.
Lentreprise doit connatre son environnement spcifique pour
apprcier les diffrents aspects concernant son cycle de
transformation de flux :

Achat -> Fabrication -> Vente

1-2. Micro-environnement :

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Public:
Mdia, Groupes dintrts,

Concurrence: Marque, produits,
Dterminer les concurrents directs (biens similaires) et
les concurrents indirects (bien de substitution).
Apprcier leur force et leur pouvoir (mondialisation)
Envisager les volutions en termes de rapport de force
Dterminer sil est difficile dentrer (barrires lentre)
Fournisseurs:
Matire premires, Equipements, Mains
duvre.
Dterminer leur nombre
Evaluer leur taille et leur pouvoir
Apprcier les fournisseurs qui disposent
dun monopole
Clients:
Identifier les besoins et les satisfaire
Dterminer leur nombre
Evaluer leurs forces et leur pouvoir
Envisager les volutions


Entreprise
Banque: Endettements,etc.
Intermdiaires :
Distributeurs, Transporteurs, Prescripteurs.
1-2. Micro-environnement :

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Actions de lentreprise sur lenvironnement :
Par leurs dcisions, les entreprises ont un impact sur lenvironnement :
Positif
Cration demplois,
Distribution de revenus,
Impts pays aux collectivits territoriales,etc.

Ngatif
Augmentation du prix du terrain,
Dgradation de lenvironnement naturel,
Pollution,etc.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

2- Structures Organisationnelles de lentreprise
Afin datteindre ses objectifs, dassurer sa croissance et de
sadapter lenvironnement et aux changements qui
peuvent laffecter, le systme entreprise recherche la
ractivit organisationnelle qui lui confre la capacit faire
face toutes les pressions subies en interne et en externe
de lentreprise.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La reprsentation organisationnelle de lentreprise repose
gnralement sur une approche par les processus.

Un processus est un enchanement de contributions qui
permettent lentreprise de produire et vendre.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

R&D
Conception
Logistique
amont
Production
Logistique
avale
Actions
commerciales
S.A.V
Etudes
Marketing
Satisfaction
Clients
Processus de transformation
Biens et/ou services Besoins du march
Processus de transformation
Depuis lmergence de lide dentreprendre lie au produit (ou
service) raliser, lidentification des diffrentes tches et des
personnes qui vont les accomplir devient une ncessit. Cette
identification passe par :
- Une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires
la ralisation de la production,
- Un premier regroupement des tches lmentaires en
tches plus complexes,
- Un rassemblement des tches complexes en activits
(acheter, vendre, produire) donnant lieu la naissance de
poste de responsabilit pilot et appel service.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Pour tre ractif :
des dcisions rapides, sans circuits compliqus et hirarchiques
des modifications de process sur le terrain
Pour apporter au client une rponse globale :
partant de ses besoins et non de lorganisation interne
Pour fournir une relle valeur ajoute :
la confrontation des expertises apporte plus de richesse et de crativit
Pour mobiliser et dynamiser lensemble de lentreprise :
des responsabilits largies, partages mais claires
une proximit des besoins du client final
Pour permettre une remise en question permanente de chacun.
Organisation interne de lentreprise : Pourquoi sorganiser ?

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure de lentreprise :
Toute organisation ncessite une structure, qui reprsente
larmature de lentreprise.
Cette structure doit dcrire la faon dont les tches sont
rparties, la manire dont le pouvoir est exerc et les relations
entre les divers lments du systme (coordination).
Elle est reprsente par un organigramme qui fait apparatre le
processus rel de lexercice du pouvoir, la rpartition des tches
et les liens formels entre les diffrents services.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure de lentreprise est influence par :
Lenvironnement de lentreprise (facilit ou difficult des
prvisions, concurrents, technologie fixe ou changeante,
march stable ou turbulent,etc.) .
la formation des dirigeants, leur degr douverture sur le
monde environnant et leur capacit de prvision et
dorganisation.
la taille de lentreprise : une structure peut, selon la
diversification de ses produits, voluer pour retrouver une
flexibilit exige par le type dactivit.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Traditionnellement, il en dcoule trois structures fondamentales :
une structure fonctionnelle,
une structure divisionnelle,
une structure matricielle.

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Centre oprationnel
Sommet
stratgique
Techno-
structure
Une entreprise est schmatise par :
un sommet stratgique,
Un centre oprationnel,
une structure technique.
La structure fonctionnelle correspond un dcoupage horizontal
des oprations effectues par lentreprise suivant un flux intgr
unique.
Cest une structure centre sur la fonction, elle repose sur les
diffrentes fonctions exerces au sein de lentreprise (fonction
commerciale, de production, financire, de gestion des RH, )

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Direction Gnrale
D. Production D. Commerciale DRH . Etc.
Structure Fonctionnelle

Avantages :
organigramme simplifi et clair,
ressources concentres,
conomies dchelle,
responsabilit unique de chacun des membres.

Inconvnients:
centralisation forte,
faible communication transversale,
structure rigide et donc lente ragir (modes de communication lourds).

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure divisionnelle permet lentreprise de sorganiser
autour du bien ou service final quelle produit. Elle fait coexister
plusieurs flux intgrs (conception-production-vente) qui sont
distincts les uns des autres.

Cest une structure en sous-systmes correspondant :
aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus,
aux diffrentes catgories de clients (march),
aux diffrentes zones gographiques.

La structure divisionnelle est une structure composite, o
chaque sous-systme est structur selon le modle de la
structure fonctionnelle.

Chapitre II: Connatre lEntreprise


Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure divisionnelle : Organisation par produit ou march

Avantages:
. recentrage sur les activits structure dcentralise,
. structure adaptable recentrage sur les activits,
. structure adaptable.

Inconvnients :
. dispersion des ressources,
. pas dconomies dchelle,
. faible spcialisation.
Structure Divisionnelle : Organisation par zone gographique


Avantages:
. structure dcentralise,
. recentrage sur les activits,
. structure adaptable.

Inconvnients :
. dispersion des ressources,
. pas dconomies dchelle,
. faible spcialisation.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Direction Gnrale
D. Production
Unit sud Unit Nord Unit Est
DRH . Etc.
La structure matricielle consiste croiser les structures
fonctionnelle et divisionnelle, permettant ainsi dobtenir une
structure disposant de dpartements fonctionnels et dunits
par produit, projet ou march.

Une structure matricielle peut correspondre la ralisation
d'un seul projet.

Quand le projet est achev, l'quipe en place est dissoute
et les personnes affectes ce projet retournent leurs
services respectifs.


Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure matricielle permet de lancer de nouvelles activits
sans bouleverser la structure initiale.
- Dimension horizontale: processus
- Dimension verticale : Structures/mtiers.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Avantages:
. mise en commun des ressources affectes par projet,
. souplesse gestion ressources.

Inconvnients :
. dualit de commandement,
. problme de coordination,
. cot dorganisation.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La structure staff and line permet la sparation entre
commandement et conseil

Avantages:
respect des units de commandement,
gestion par spcialistes.

Inconvnients :
alourdissement des cots de fonctionnement.
Lentreprise dfinit sa structure en tenant compte de diffrents
critres :
La taille de lentreprise : Les structures fonctionnelles par exemple
sont adaptes des petites entreprises ou il ny a quun seul
dirigeant capable de grer lensemble de la structure.
La stratgie poursuivie : la structure choisie dpend de la stratgie
de lentreprise (exemple : structure par projet).
Lge de lentreprise : une jeune entreprise aura une structure
relativement simple alors quune entreprise plus ancienne est
souvent victime dune complexification de lorganigramme.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La technologie utilise par lentreprise : une production
lunit se traduira par une structure simple alors quune
production de masse entranera souvent la mise en place
dune structure par produit.
Lenvironnement de lentreprise : dans un environnement
stable, lentreprise aura tendance a privilgier une structure
formelle centralise alors que dans un environnement
incertain, lentreprise mettra en place une structure souple
facilement adaptable.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

-Fonction Administrative et Financire
-Fonction Marketing et Commerciale
-Fonction Production (Technique)
-Fonction R&D
-Fonction Approvisionnement
-Fonction Gestion des Ressources Humaines, etc.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Quelques fonctions de lentreprises :
Fonction Marketing et Commerciale

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Cette fonction est souvent scinde en deux :
le marketing stratgique charg de nourrir la rflexion
stratgique et linnovation grce des chefs de produits ou de
marchs ;
le marketing oprationnel, charg daider les vendeurs
couler les produits dans le rseau commercial.

La fonction peut tre rattache la direction gnrale, au service
commercial ou parfois la fonction R&D.
Fonction Marketing et Commerciale

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Etude de marche
Concept produit
Prvision et modle
Cahiers de charge
Etudes et
recherches
Planification
Contrle
Communication
Promotion
Distribution
Vente
Stratgie produit
Stratgie prix
Stratgie de distribution
Stratgie communication
Publicit
Relations publiques
Promotion
Gestion de la force de vente
Administration des ventes
Distribution physique
Service aprs vente
Marketing stratgique
et prospectif
Marketing tactique et
oprationnel
Fonction Production
Conception
Dveloppement
Cahier des charges
Bureau
dEtudes
Fonction Marketing
Ordonnancement
Fabrication
Analyse des
processus de
fabrication
Prparation
technique du travail
Programmation de
la fabrication
Lancement de la
fabrication
Gestion des stocks
Atelier
Outils
Personnel
Equipement
Bureau des
mthodes
Fonction R&D
Sous-traitance
Contrle de
conformit
Expertise des
produits fabriqus

Chapitre II: Connatre lEntreprise


Chapitre II: Connatre lEntreprise

Lorganisation de la R&D doit reflter lorientation des moyens de
recherche et se structurer selon quatre niveaux :
recherche fondamentale (rarement intgre lentreprise
sauf pour des grands groupes) ;
recherche avance (technologies du futur) ;
dveloppement (application moyen et court termes) ;
mise au point, personnalisation (adquation du produit un
client, voire une demande spcifique). Ce service est
positionn au plus prs du service clients.
Fonction R&D
Fonction GRH
La GRH dsigne lensemble des moyens mis en uvre pour
garantir lentreprise une adquation entre ses ressources et
ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le
plan qualitatif.

La GRH sarticule autour de deux variables:
1- Aspect quantitatif: la quantit de travail disponible dans
lentreprise doit correspondre ses besoins en ressources;

2- Aspect qualitatif: la main duvre disponible doit disposer
des comptences ncessaires lentreprise.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La fonction GRH sarticule autour de :
la gestion de la rmunration des personnels ;
la gestion des carrires: formation des salaris et mise en
place de procdure de promotion permettant au salaris de
progresser dans lentreprise ;
la gestion administrative: qui va des formalits dentre du
salari dans lentreprise la gestion des diffrentes relations
qui lient lentreprise avec les administrations publiques ;
la gestion des effectifs: qui permet de maintenir lquilibre
entre les besoins et les ressources en personnel de lentreprise
(plan de recrutement ).

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Approvisionnement
Achats
Enregistrement
et contrle des
besoins
Gre lensemble des oprations qui permettent la mise
disposition de lentreprise de tous les produits et services dont
elle a besoin et quelle doit se procurer lextrieur.
Rception et
contrle des
marchandises
Stockage
Fonction achat Gestion des stocks

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Administrative et Financire
La direction gnrale comprend les directeurs investis du
pouvoir de dcision, spcialement sur les aspects stratgiques.
En principe, elle regroupe les directions lies au mtier de
lentreprise et celles qui assurent la gestion des ressources
financires et humaines. Lorgane qui les rassemble sappelle
couramment comit de direction (CODIR), comit excutif
(COMEX), directoire, comit stratgique ou encore corporate...

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Administrative et Financire
- Assurer la prennit de lentreprise et sa rentabilit, en
conciliant les objectifs des diffrents services.
- Se procurer et grer, en temps utile et au moindre cot, les
capitaux ncessaires pour assurer lquilibre du fonctionnement
de lentreprise.
- Prserver la survie et lexpansion de lentreprise en dterminant
et en engageant des investissements.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Comptable
- La comptabilit gnrale enregistre les flux comptables
entre lentreprise et lextrieur, et fait apparatre la situation
patrimoniale de lentreprise.
- La comptabilit analytique de gestion gre les mouvements
internes: elle dtermine les prix de revient, de vente, etc.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Fonction Qualit
Production:
Conception conforme aux exigences qualit
Etat des quipement
Maintenance
Contrle statistique aux diffrents stades (MSP)
Respect des dlais,.
Fonction
qualit
Administration :
Efficacit de lorganisation
Transmission de linformation
Performances et bonne utilisation de la bureautique
Comptabilit et finance :
Prvoir la libert daction de lentreprise
Ouverture sur lextrieur et modification
lenvironnement
Management :
Politique de lentreprise
Ressources humaines :
Niveau de formation
Capacit dadaptation
Formation du personnel
Conduite de travail
Approvisionnement :
qualit des fournisseurs
Contrle des produits
Exigence de qualification et
homologation
Marketing :
Qualits recherches par le consommateur
Qualit impose par les normes
Qualit des critres de dcision dachat
Qualit de S.A.V

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Parties prenantes (stakeholders) :
Internes : Dirigeants, Salaris, Comit dentreprise, Actionnaires
(shareholders), Capitaux risqueurs, Business angels, Money love
Externes : Fournisseurs, Acheteurs, Consommateurs, Prescripteurs,
Distributeurs, Banque, Pouvoirs publiques, Groupes de pression
(syndicat)etc.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Les politiques fonctionnelles sont influences par les diffrentes
parties prenantes de lentreprise :
- Politique marketing pour les clients,
- Politique salariale pour les salaris,
- Politique financire pour les partenaires financiers,
- Politique dachat pour les fournisseurs,etc.
Introduction : Dans ses activits quotidiennes, lentreprise
interagit avec un certain nombre de partenaires dans son
environnement : clients, fournisseurs, concurrents, etc.
Lorsque lentreprise se contente dexploiter sans modifier les
relations tablies entre elle et ses partenaires, on dira quelle
fonctionne sur le mode oprationnel ; mais lorsque lentreprise
veut changer profondment ces relations, on dira quelle
fonctionne sur le mode stratgique .

Igor Ansoff

Chapitre II: Connatre lEntreprise

3- Stratgie et Politique de lentreprise :
Dans un univers concurrentiel, la stratgie est une
combinaison des objectifs que sefforce datteindre la firme
et des moyens par lesquels elle cherche les atteindre
Michael Porter

Llaboration dune stratgie engage toujours le devenir
dune entreprise et de ses dirigeants : cest un moment
crucial de la vie de lentreprise.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Une stratgie dentreprise reflte un choix qui engage
lentreprise long terme.
La stratgie repose sur lanticipation des volutions de
lenvironnement et de la concurrence.
La stratgie est construite partir des ressources et des
comptences cls de lentreprise.
La stratgie vise crer une position unique pour lentreprise
par la recherche davantages comptitifs.
La stratgie concerne le primtre de lactivit de lentreprise.
Les choix stratgiques se traduisent en termes dengagements
et dallocations de ressources.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Les principes de la rflexion stratgique
Prendre une dcision en milieu incertain
Reprsentation lucide de lavenir (diagnostic externe)
Reprsentation lucide des capacits de lentreprise
(diagnostic interne).

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Ce qui se passe aujourd'hui dans une entreprise est le rsultat
des actions (planifies?) engages hier.
Ce qui se passera dans l'avenir sera la consquence des actions
que vous lancerez aujourd'hui ou que vous vous prparez
lancer demain.
Les trois niveaux de stratgie
Stratgie Corporative
Stratgie Concurrentielle
Stratgie Oprationnelle

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Stratgies
Corporatives
Stratgies
Concurrentielles
Stratgies
Oprationnelles
Type dactivit
Dveloppement des ressources
Position par rapport la concurrence
Comment concurrencer dans un march particulier
Comment dvelopper des avantages concurrentiels
Elaborer des plans daction pour chacune des fonctions
La stratgie envisage est -elle cohrente ?
La stratgie est -elle compatible avec les ressources de
l'entreprise.
La stratgie est-elle gagnante ? n'est - elle pas trop risque ?
La stratgie sera -elle rentable ? ... etc.


Les conditions de succs dune stratgie :

Chapitre II: Connatre lEntreprise

La stratgie se joue linterface de lentreprise et de son
environnement
Selon Michael Porter, la stratgie de lentreprise est lart de se
construire des avantages durablement rentables par rapport
son environnement par :
les innovations ;
la rduction de lincertitude (bonnes prvisions);
des verrouillages (savoir-faire, PI (brevets, secrets
daffaires,) ;
laccroissement de sa dimension, lexprience ;
les synergies internes entre les activits ;
la flexibilit (savoir arrter une activit avant quelle ne
priclite, modifier une orientation) .

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Le choix dune stratgie pour lentreprise implique que cette
dernire dcide des domaines dactivit dans lesquels elle
souhaite sengager et effectue, en consquence, des
arbitrages dans lutilisation de ses ressources.

Le choix de la stratgie se fait en plusieurs tapes :
valuer, par rapport la politique prdfinie de
lentreprise, les opportunits et les menaces que
reprsente lenvironnement (ex. concentration des
fournisseurs, apparition dune nouvelle technologie,
ouverture de marchs trangers, etc. ) ;

Chapitre II: Connatre lEntreprise

dfinir les options stratgiques rpondant la question :
compte tenu des forces et faiblesses de lentreprise,
quelles actions peut-on mener pour saisir ces
opportunits et carter ces menaces ?
par exemple : innover, se diversifier, se spcialiser, trouver
des allis, etc.

Choisir une de ces options et la dcliner dans toutes ses
dimensions (attribut, chelle de mesure, horizon
temporel) pour la rendre oprationnelle.
par exemple : atteindre un taux de 20 % (chelle), de
nouveaux clients (attribut), dici deux ans (horizon).

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Les stratgies de lentreprise sont classes en deux grandes
catgories :
1. Stratgies offensives ;
2. Stratgies dfensives.

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
1- Stratgies offensives :

Ce sont les stratgies qui visent laugmentation des parts de
march ou la conqute de nouveaux marchs, il sagit de :
- Stratgies de domination par les cots,
- Stratgies de diversification (verticale, pour satisfaire plus
compltement un besoin, ou horizontale pour trouver de
nouveaux clients),
- Stratgies dalliance offensive.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
Stratgie de domination par les cots :
Cest un choix pertinent lorsque lentreprise est en mesure de
faire des conomies dchelle et lorsquelle bnficie dj dun
effet dapprentissage important. La mise en uvre de cette
stratgie se fait par la rduction des cots fixes ou par celle des
cots variables.

Stratgie de diversification :
Pour ce choix, lentreprise doit raisonner en termes de vocation
gnrale et de valorisation de son savoir-faire avant de raisonner
en termes de produits.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
Stratgie dalliance offensive :
Dans une stratgie offensive, les alliances portent sur le
dveloppement ou lexploitation dune technologie nouvelle, la
pntration dun march tranger, etc.
Les alliances dentreprises consistent en la mise en commun dun
projet, limit dans le temps (simple accord, consortium, accord
avec prise de participation, co-entreprise ou joint-venture),
chaque entreprise gardant toute son autonomie.
Les alliances se rencontrent surtout dans des industries o les
barrires lentre sont importantes, les risques technologiques
levs, les marchs sont mondiaux.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
2- Stratgies dfensives :

Stratgie de diffrenciation des produits offerts :
Elle consiste viter une concurrence directe sur les cots ou sur
la qualit de ses produits, en recherchant des fonctionnalits
spcifiques.

Stratgie dimpartition :
Cest une stratgie o lentreprise choisit de faire faire plutt que
de faire elle-mme certaines oprations, parce que ces oprations
seront moins chres sous-traites que faites en interne.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
Stratgie de focalisation niche de march :
Elle peut tre adopte par de petites entreprises qui ne
souhaitent pas venir concurrencer des entreprises beaucoup
plus importantes, et restent ainsi sur des crneaux troits et peu
convoits, mais qui peuvent leur tre trs profitables du fait de
labsence de concurrents.
Cette stratgie peut aussi tre choisie par une entreprise
importante mais trs diversifie et qui, ne pouvant plus tre
comptitive sur tous les marchs o elle sest installe au cours
du temps, se recentre sur son mtier de base ou bien qui
considre que les diversifications quelle pourrait envisager sont
trop risques.

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
Stratgie dalliance dfensive :
Lentreprise peut faire ce choix pour se dfendre de ses
concurrents : il sagit pour elle de trouver un alli pour contrer
lintrusion de nouveaux arrivants sur son propre march
(partage gographique dun march, exclusivit de vente ou
dachat) ou pour saffranchir dun client trop puissant (partage
oprationnel, par exemple entre les quipementiers de
lindustrie automobile).

Chapitre II: Connatre lEntreprise

Pour laborer sa stratgie, lentreprise est amene raliser un
diagnostic stratgique qui permet didentifier

En externe:
Les opportunits : Influence positive de lenvironnement
Les menaces : Influence ngative de lenvironnement
En interne :
Les forces : Comptences distinctives de lentreprise
Les faiblesses : Insuffisances et besoins combler.

1- La planification stratgique :

Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

Le processus de planification stratgique :

Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

2- Identifier et valuer
les facteurs
denvironnement
1- Etablir le profil
de lentreprise
3- Elaborer des
prvisions
4- Enoncer les solutions
stratgiques
5- Faire les choix
stratgiques
6- Prparer les plans
dimplantation et
de contingence
Managing innovation and creation of a virtual
innovative entreprise
Dmarche gnrale : Deux conceptions du fonctionnement en
mode stratgique sont possibles :

rflchir toutes les options puis agir ;
ou agir et, au vu de lexprience, sadapter.

La meilleure faon de faire se situe certainement entre les
deux, et doit tre apprcie en fonction des situations
spcifiques de lentreprise.
Dmarche et tapes dlaboration de stratgie dentreprise :

Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

Niveaux
dintervention

tapes de la dmarche
stratgique
Outils
Mthodologiques
Veille stratgique
Politique de
lentreprise
1- Observer / Prvoir tude de march
Audit interne
2- Analyser /
Comprendre
Diagnostic Stratgique
Modles de
reprsentation stratgique
Stratgie de
lentreprise
3- Choisir / Dcider valuation multicritres
Planification
Stratgique
4- Faire faire
Gestion stratgique
des fonctions
5- Contrler Tableau de bord
Etapes de la dmarche et outils mthodologiques de la stratgie dentreprise :

Chapitre III: Dmarches entrepreneuriales

Etape 1 : Observer et prvoir

Connatre lenvironnement et anticiper son volution :
Il sagit de connatre non seulement ses clients et ses
concurrents, mais aussi ses fournisseurs, lenvironnement
normatif, rglementaire, social, culturel de son march.

Les moyens de connaissance de lenvironnement peuvent tre
permanents ou ponctuels.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Veille stratgique : La veille est une attitude permanente de
lensemble de lentreprise pour surveiller son environnement sur
le plan technologique et commercial, mais aussi lgislatif, social,
financier.

tude de march : Contrairement la veille, ltude de march
est ponctuelle, elle est ralise pour les besoins dvaluation
dune option stratgique, par exemple la faisabilit commerciale
du lancement dun nouveau produit.
Ltude dun march peut sappuyer sur des outils
mthodologiques spcifiques tels que la courbe de vie des
produits et lanalyse des forces concurrentielles.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Courbe de vie des produits : Lentreprise doit imprativement
lancer de nouveaux produits avant que ses produits actuels
nentrent dans une phase de maturit.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La protection vis--vis de nouveaux entrants consiste lever des
barrires lentre dans le secteur :
protection juridique par la proprit intellectuelle ;
conomies dchelle ;
image de marque, fidlit du consommateur (par exemple,
dans les cosmtiques, les services aux entreprises) ;
courbe dexprience ;
accs aux canaux de distribution ;
politique publique (normes).

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le pouvoir de ngociation des clients est dautant plus
craindre quils ont la capacit de faire baisser les prix dachat
ou dexiger une qualit suprieure du produit.

Ce pouvoir est important si:
les produits fournis sont standards,
ils nont pas dinfluence dterminante sur la qualit de
leurs propres produits.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs rside dans leur
capacit augmenter leurs prix de vente, diminuer la qualit
des biens ou des services quils procurent lentreprise. Ce
pouvoir dpend de leur degr de concentration relative par
rapport au secteur, la spcificit du produit fourni.

Les produits de substitution peuvent exister dj, mais dans
dautres applications, donc dautres secteurs. Il sont dautant
plus une menace quils viennent de secteurs o la rivalit entre
entreprises est forte et o les barrires la sortie sont peu
leves.


Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Se connatre soi-mme :
Cest ltape la plus difficile de la dmarche stratgique. Les
dirigeants en charge de la stratgie ont besoin dune
connaissance en profondeur du potentiel de lentreprise, do
lintrt de faire un audit de lentreprise par un expert
extrieur.

Audit de lentreprise : Laudit porte dabord sur les produits de
lentreprise, non plus du point de vue du march (courbe de
vie des produits), mais de celui de la matrise par lentreprise
de leur dveloppement, de leur fabrication et de leur vente.


Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Courbe dexprience : Une des protections de lentreprise est
apporte par lexprience quelle a acquise sur ses produits.

Impact concurrentiel des technologies : Les technologies
comprennent non seulement les mthodes et les procds
formaliss, ventuellement juridiquement protgs, mais aussi
les savoir-faire, cest--dire les comptences des salaris de
lentreprise.
Laudit interne doit porter ensuite sur les technologies de
lentreprise. Diffrents outils mthodologiques, tels que la
typologie des technologies en fonction de leur impact
concurrentiel.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

On distingue :
Technologies mergentes : Technologies qui ont le potentiel de
modifier toute la base de la concurrence, mais qui nont pas
encore t mises en application dans un produit ou un procd.
Ces technologies se dveloppent souvent en technologies cls.
Technologies cls : Technologies les plus importantes pour le
succs concurrentiel parce quelles offrent une possibilit dune
diffrenciation significative de procd ou de produit. Ces
technologies apportent une avance concurrentielle.
Technologies de base : Technologies rpandues et partages.
Bien que leur matrise soit ncessaire et essentielle, ces
technologies offrent peu de possibilit davance concurrentielle.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Chane de valeur :
Pour tre utile au diagnostic stratgique, laudit ne doit pas se
borner lanalyse spare des produits et des technologies, mais
sattacher aussi plus globalement ltude de toutes les activits
de lentreprise qui contribuent la positionner sur ses marchs.

La chane de valeur est une mthode propose par M. Porter
pour aider lentreprise svaluer globalement du point de vue
de ses clients actuels ou potentiels ; la valeur est, en effet ici, la
somme que les clients sont prts payer pour le produit que
leur propose lentreprise, cest donc un indicateur dvaluation
synthtique de toutes les activits de lentreprise.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La mthode de la chane de valeur de Porter consiste classer
les diffrentes activits de lentreprise en fonction de leur
contribution relative crer de la valeur.

Les activits de lentreprise sont classes en deux grandes catgories :
Activits principales ;
Activits de soutien.
Infrastructure de lentreprise
Gestion des Ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnements
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Ventes Services
Activits principales
Marge
A
c
t
i
v
i
t

s

d
e

s
o
u
t
i
e
n


Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 2 : Analyser et comprendre

1- Diagnostic externe :

Le principe de base du diagnostic externe est la segmentation
du march. Cette segmentation consiste scinder le champ
concurrentiel dune entreprise en plusieurs terrains distincts
o les acteurs interviennent de faon largement indpendante
les uns des autres.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Un segment stratgique doit regrouper des clients potentiels
qui satisfont aux 3 critres suivants :
homognit de comportements dachat ;
substantialit (suffisamment de potentiel pour que
lentreprise y trouve des dbouchs suffisants) ;
accessibilit pour lentreprise.
En mode de fonctionnement stratgique, tablir un diagnostic
externe ne consiste pas seulement avoir une connaissance
de lenvironnement, mais aussi mettre cette connaissance
en perspective pour discerner dans les changements venir
et identifier les menaces et les opportunits qui permettront
de faire les choix stratgiques.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Diagnostic interne :
Le diagnostic interne consiste rechercher les bases de la
comptitivit actuelle et future de lentreprise qui sont :
financires (fonds de roulement, fonds propres, capacit de
remboursement, rentabilit, solvabilit, capacit demprunt) ;
commerciales (position des produits, notorit commerciale,
parts de marchs) ;
techniques (quipements, brevets, comptences, qualifications,
qualit et fiabilit des partenariats) ;
organisationnelles et humaines (diffrenciation des tches,
dlgation des dcisions, intgration et formation des salaris).

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Synthse :
Le diagnostic stratgique de lentreprise stablit par le
rapprochement du diagnostic externe et du diagnostic interne.
Il sagit de se poser la question suivante : en quoi les forces de
lentreprise lui permettent-elles et en quoi ses faiblesses
lempchent-elles de saisir les opportunits et de conjurer les
menaces de son environnement ?

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le processus de planification stratgique :
Synthse du
diagnostic
Liste des
forces
Liste des
faiblesses
Liste des
opportunits
Liste des
menaces
S
S
S
S
S
S
S
?
?
?
?
?
?

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 3 : Choisir et dcider

Le choix de la stratgie de lentreprise va seffectuer entre
plusieurs options, en se rfrant la politique de lentreprise.

Politique de lentreprise :
La politique de lentreprise se dfinit par rfrence des valeurs
partages par ses propritaires et ses salaris, une vocation
(exercer certains mtiers plutt que dautres), et sexprime dans
des finalits (tre le leader dans le plus grand nombre de pays,
innover, amliorer la qualit et le service au client).

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les motivations de lentrepreneur hirarchises selon la
pyramide de Maslow applique la politique de lentreprise.
Agir sur le systme conomique et social
tre reconnue socialement
Accrotre sa rentabilit
Accrotre son activit
Assurer le renouvellement de ses moyens de production
Assurer les quilibres financiers fondamentaux

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Exprimer la stratgie choisie :
Les qualits requises de lexpression dune stratgie sont la
quantification possible, lexpression simple pour mieux motiver, la
dmultiplication des champs dapplication pour quil y ait toujours
un niveau commun plusieurs units oprationnelles ou
fonctionnelles.
Le choix dune stratgie se fait selon des critres objectifs :
1) Esprance de russite technologique : complexit de lactivit ;
caractre innovant ; identification des tches critiques ; qualit
du savoir-faire ; maturit du domaine.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2) Attrait du march : taille ; croissance ; satisfaction /
insatisfaction des besoins ; barrires rglementaires ;
adaptation aux comportements dachat.
3) Avantage concurrentiel : adquation stratgique ;
champ de la protection juridique ; effet dexprience ;
image de marque.
4) Efficience interne : rentabilit ; matrise des ressources ;
cot de lancement ; qualification, certification.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 4 : Faire faire

Chaque fonction de lentreprise doit contribuer la russite de la
nouvelle stratgie ; la Direction de lentreprise qui a dfini la
stratgie doit piloter sa mise en uvre.
1- Sorganiser pour mettre en uvre la stratgie de lentreprise :
Lorganisation de lentreprise peut favoriser ou au contraire gner
la mise en uvre de la stratgie qui a t adopte.
Mettre en uvre la stratgie de lentreprise revient grer des
projets, initier un changement susceptible de crer la valeur
ajoute future, alors que lentreprise doit, dans le mme temps,
grer ses oprations courantes absolument ncessaires
lobtention de la valeur ajoute daujourdhui.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Intgrer plan stratgique, plan oprationnel et budgets selon
un enchanement qui permet de passer de la dfinition des
objectifs au contrle de leur ralisation via la planification
stratgique et oprationnelle et les budgets.
1. Objectifs de lentreprise : Dtermination et valuation des stratgies
possibles ; Choix de la stratgie
2. Plan stratgique : Dclinaison de la stratgie dentreprise en objectifs
oprationnels et fonctionnels
3. Plan oprationnel : Coordination des actions ; valuation des moyens ;
Chiffrage des rsultats prvisionnels
4. Budgets : Dtermination de la mission ; Affectation des ressources
(Responsabilit de lexcution)
5. Contrle : Analyse dcarts et mesures correctives ; Contrle des
hypothses et de la pertinence des mthodes

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Dcliner la stratgie de lentreprise en gestion stratgique
des fonctions :

La dfinition dune stratgie claire au niveau de lentreprise
doit permettre chaque fonction deffectuer les choix de
gestion qui sont de sa responsabilit.
Pour tre efficace, la gestion doit disposer des ressources
(humaines, techniques, financires) adquates, par rapport aux
choix stratgiques, et de la capacit dexploiter au mieux ces
ressources.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Par exemple, la gestion stratgique de la fonction marketing
consistera dfinir la gamme des produits, leur tarification, le
choix des canaux de distribution, celui des moyens de
communication par rfrence la stratgie de lentreprise
(diffrenciation par les cots ou la qualit, domination par les
cots par exemple).

De mme, la gestion stratgique de la fonction R&D consistera
choisir les modes daccs aux technologies nouvelles
(dvelopper soi-mme ou acheter ou partager) en fonction des
choix effectus au niveau de lentreprise (stratgies dalliances
dfensives ou offensives, par exemple).

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Etape 5 : Contrler

Tableau de bord : Le tableau de bord du pilotage stratgique de
lentreprise doit pouvoir donner la Direction de lentreprise
une vision globale de lavancement de lensemble des
programmes et, en mme temps, il doit pouvoir tre dclin
pour toutes les units oprationnelles et fonctionnelles de
lentreprise impliques dans les projets nouveaux.

Il ne sagit pas ici de contrler le rsultat prvu doprations,
mais la ralisation dobjectifs. est donc ncessairement
composite, cest--dire quil comprend des lments chiffrs et
des lments qualitatifs, des lments de marketing et de
production, de R&D et de finances.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La stratgie est le fait dun acteur (individu, groupe dindividus,
entreprise) qui, tant donn un but quil veut atteindre
(dfinition dune politique), choisit laction qui lui donne le plus
de chances datteindre ce but (choix dune stratgie) et met en
uvre les ressources dont il dispose pour mener bien cette
action (gestion des moyens).

La politique dune entreprise se dfinit en termes trs gnraux
de but atteindre ; par exemple satisfaire ses clients ,
faire du profit , accrotre ses parts de march , ou garder
son autonomie .

Conclusion :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Introduction :

tymologie du mot marketing
Market = March
Ing = Action continue, dans le temps, sur le march.

On parle aussi de : Marchage et de Mercatique

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Dmarche Marketing :
Mange ta soupe
aux carottes ou tu
auras
Quest ce que vous
voulez manger les
enfants ?
..
..
Optique marketing : Sadapter aux
besoins des consommateurs
Optique commerciale / Op. production :
Vendre ce que lon a fabriqu
Produit Client Client Produit

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Dfinition du Marketing
Le marketing est la fois une attitude desprit et un
ensemble de mthodes de gestion de lentreprise, orientes
vers la satisfaction des besoins et dsirs du client au moyen
de lchange de produits de faon rentable.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La venue du marketing dans lentreprise, est lie lhistoire de la firme.
On distingue trois phases dans la vie de lentreprise :
1- Optique Production
3- Optique Marketing
2- Optique Commerciale

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le marketing devient llment central de lentreprise vhiculant
Lesprit client.
Plusieurs cas de figure sont possibles :
Service marketing rattach la direction gnrale au mme titre
que les autres directions (financire, commerciales
administratives,).
Service marketing rattach une direction cumulant les fonctions
marketing et commerciales, dpendante de la direction gnrale.
Service marketing rattach la direction gnrale et supervisant le
service commercial.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Sa place dans la structure varie suivant la taille, le chiffre
daffaires. de lentreprise.
3- Le march et ses acteurs :

Au sens conomique : Le march est la rencontre de loffre
et de la demande.

Au sens marketing : Le march est, plutt, lensemble des
consommateurs susceptibles dtre
intresss par un produit.

Le terme de march peut tre apprhend selon diffrentes faons:
En fonction des produits offerts et des besoins satisfaits,
En fonction des partenaires,
En fonction de lespace gographique.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Classification des marchs :
Selon les produits et leurs caractristiques : Lanalyse des
produits peut se faire selon divers critres donnant ainsi lieu
une classification des marchs.
Les critres de classification les plus retenus sont :
1- La nature du produit : -March des produits alimentaires
-March des produits non alimentaires
2- La destination du produit : -March de biens de consommation
-March de biens de production
3- La dure de vie du produit : -March des biens prissables
-March des biens durables
4- La frquence dachat : -March des biens basiques ou
courants.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

5- La position du produit dans le cycle de consommation :
- March de premier quipement
- March dachat de renouvellement.
6- Les besoins satisfaits :
- March gnrique (Ensemble de produits qui satisfont le mme besoin),
- March principal (Ensemble de produits identiques celui tudi et
directement concurrents),
- March complmentaire (Ensemble des produits ncessaire la
consommation du produit tudi) ou support,
- March environnant (Ensemble des produits satisfaisant le mme besoin
vis et indirectement concurrents) ou complmentaire.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Selon les partenaires : Lentreprise entre en relation avec deux
types de partenaires :
- Le march amont : Constitu des partenaires qui interviennent
avant le dmarrage du processus de production.
- Le march aval : Constitu des partenaires qui interviennent
une fois le produits est mis sur le march.
Selon lamplitude gographique :
On distingue : - le march local
- le march rgional
- le march national
- le march international

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Approche du march par loffre :
Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux
consommateurs un ensemble de produits sur un march donn.

Les niveaux de concurrence :
On distingue : - la concurrence sur le budget du consommateur
- la concurrence gnrique
- la concurrence sur le produit
- la concurrence sur la marque.
On parle aussi de :
- la concurrence directe
- la concurrence indirecte.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les informations collecter :
Les informations collecter sur les concurrents sont les
suivantes:
leur identification
Leur part de march
Leur plan daction
Leurs ractions face un nouvel entrant
Leur avantage concurrentiel
Leur poids commercial, etc.
Les indicateurs de mesure : Pour mesurer les performances des
entreprises concurrentes sur le march, on peut dterminer pour
chaque concurrent le ratio suivant :
Ventes de lentreprise

Ventes de toutes les entreprises du secteur
La part de march absolue =

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Approche du march par la demande :
Pour analyser le march, il faut rechercher toutes les caractristiques
des diffrents types de clients.
Les informations collecter :

- Quantitatives : - Etats et volution, saisonnalit, rpartition
gographique, etc.

- Qualitatives : - les intervenants, le comportement dachat, les
influences de lenvironnement, etc.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les indicateurs de mesure :
Pour les biens de grande consommation :
La demande en volume = Quantit moyenne achete par personne X
nombre dacheteurs.
La demande en valeur = Prix du produit X Quantit achete.
Le cycle dachat = Temps moyen coul entre deux achats.
Le taux de rachat = Pourcentage dacheteurs ayant achet le
produit au moins une fois.
La zone de chalandise = Zone territoriale o se situe les acheteurs
potentiels.
Nombre de consommateurs rels X 100

Le march potentiel estim (% acheteurs)
Le taux de pntration =

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Pour les biens durables :
Le parc = le nombre de produits en service linstant t.
Nombre de produits en service X 100
Lensemble des consommateurs potentiels
Le taux dquipement =
Quantit des achats de renouvellement X 100
Lensemble des achats de renouvellement
et du 1
er
quipement
Le taux de renouvellement =
Variation relative de la demande
Variation relative de prix
Elasticit de la demande /prix =
Variation relative de la demande

Variation relative d revenu
Elasticit de la demande /revenu =
Autres indicateurs :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Evolution du Marketing
Au-del du march des produits de grande consommation, le
marketing a dautres domaines dapplication :
- Le Marketing des services
- Le Marketing industriel ou Business to Business
- Le Marketing international
- Le Marketing des organisations non commerciales ou Meta marketing

Par ailleurs on note de nouveaux concepts :
- Le Marketing en amont ou Marketing des approvisionnements
- Le Marketing socital ou Marketing vert / Eco-Marketing
- Le Marketing direct
- Le co-marketing ou Trade Marketing

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La dmarche Marketing part de lexpression des besoins des clients
pour arriver leur satisfaction.
Le Plan daction Marketing
1- Diagnostic et tude
2- Dfinir les axes stratgiques
Agir
Contrler
Marketing
Oprationnel
Marketing
Stratgique
Ragir 3- Plan daction marketing

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Toute entreprise qui pratiquerait la myopie marketing serait
voue connatre des difficults.
Pour connaitre et identifier les attentes des consommateurs, les
entreprises ont recours aux tudes de march.
1- Diagnostic et tude de march :
Les besoins et les attentes des clients tant dfinis; lentreprise
doit opter pour des choix stratgiques. Cela suppose une
segmentation, un ciblage des marchs et un positionnement.
2- Dfinition des axes stratgiques :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les composantes dun plan Marketing :

Pour tablir son plan daction marketing, lentreprise met en
uvre 4 politiques :

La politique du produit,
La politique du prix,
La politique de mise en place (distribution),
La politique du promotion.

Ces 4 politiques sont connues sous lappellation 4P.
3- Conception du plan Marketing :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

La politique du produit concerne le lancement, la modification ou labandon
dun produit ainsi que les lments de son identification (la marque, le
conditionnement, le design, lemballage),
La politique de prix consiste fixer un prix en tenant compte des objectifs
de rentabilit, de la place de lentreprise sur son march, de ses objectifs
gnraux et du comportement du consommateur,
La politique de place concerne le choix du circuit de distribution pour placer
le produit sur le march dans les meilleures conditions,
La politique de promotion consiste mettre en uvre des actions pour faire
connatre le produit et le situer sur le march.

3- Conception du plan Marketing :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Conception du plan Marketing :
- Produit
- Prix
- Place
- Publicit
- Valeur-Client
- Cot
- Commodit
- Communication
4P
4C

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les actions de communication peuvent porter sur:
La publicit,
La promotion,
La force de vente,
Les relations publiques.

La russite du PA suppose le respect des principes suivants :
Linterdpendance entre les variables du mix
La cohrence entre les variables
La russite de chacune des actions commerciales
3- Conception du plan Marketing :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Cest une tude des performances de lentreprise, sur son
march et dans son environnement au cours des annes
prcdentes et une analyse de la situation concurrentielle
actuelle aux niveaux :

Stratgique (Domaine dactivit, forces et faiblesses,
opportunits et menaces),
Oprationnel (Segmentation, positionnement et efficacit
du plan dactions).

Diagnostic et tude de march :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le diagnostic externe a pour objectifs, danalyser les menaces et
les opportunits prsentes sur le march.
Il porte sur lanalyse de:
Lenvironnement dmographique, socioculturel, conomique,
politique et lgale, technologique et cologique.
La taille du march, de ses possibilits de croissance et du
comportement dachat des clients.
La concurrence directe et celle indirecte.
Les autres publics. (prescripteurs, mdias, etc;)

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Le diagnostic interne porte sur lanalyse :

Des performances quantitatives de lentreprise,
De la notorit et limage de marque de lentreprise,
Des moyens financiers, technologiques, humains et
commerciaux de lentreprise,
De la structure organisationnelle de lentreprise,
De la performance du marketing oprationnel.

Les outils de diagnostic et tudes de march.
Les tudes de march sont les principaux outils utiliss en
marketing.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les tudes de march :
Il faut souligner quil ne suffit pas de connatre la typologie de la
client elle, mais plutt, il faut apprhender ses besoin et ses
attentes.
A cet effet, les mercaticiens disposent de plusieurs outils quils
utilisent selon une mthodologie gnrale :
1- Dfinition du
problme
2- Elaboration
du plan dtude
5- Prsentation
des rsultats
4- Analyse des
rsultats
3- Recueil des
informations

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Dfinition du problme : Quest ce quon cherche ?
Il ny a pas de recette magique pour dfinir et rsoudre un problme
mais des points respecter :
Investir dans la dfinition du problme (brainstorming),
Distinguer le problme de ses symptmes,
Transformer le problme en liste dinformations rcolter,
Dfinir les hypothses (relations entre variables, etc.).
Que faire si le problme nest pas cern ?
Il faut faire de la recherche exploratoire . Cest une mthode qui
permet de fournir des informations dont le but nest pas de trouver
la solution au problme mais de dfinir les informations collecter
et les hypothses formuler.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les mthodes dexploration sont :

La recherche documentaire :
Consulter les informations disponibles,

Lexprience acquise :
Interroger les acteurs impliques dans lactivit de lentreprise,

Les cas spcifiques :
Se rfrer des cas dentreprises activit similaire (benchmark).

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Elaborer un plan de recherche :
Comment planifier la recherche ?
Une fois lobjet de ltude et les objectifs dfinis, on planifie la
ralisation de la recherche marketing en terme de :
- Modalits techniques
- Dlais de ltude
- Tarifs et modalits de paiement

Choix de la mthode de collecte des donnes :
La mthode choisie doit permettre de gnrer les donnes
pertinentes la rsolution du problme. Son choix dpend de :
- lobjet de la recherche,
- le dlai,
- le budget allou cette recherche.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- Elaborer un plan de recherche :
Les types de recherche marketing ?
1- La recherche descriptives : Il sagit de dcrire une
comportement, une opinion, une mmorisation, une pratique
dachat, une situation de march, etc. Cette recherche rpond
aux questions : comment, combien et pourquoi.

2- La recherche causale : Il sagit didentifier une ventuelle
relation de causalit (cause effet) entre deux ou plusieurs
variables.
- La variable indpendante est dite cause ,
- La variable dpendantes est dite effet .

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

On distingue galement :
- Lexprimentation : se ralise sur une march tmoin ou en
laboratoire.
- Lobservation : in situ, en laboratoire, participante, etc.

Si lentreprise fait appel aux services dun consultant pour la
ralisation de la Recherche Marketing, le plan de recherche sera
prsent dans le cadre dune proposition dtude.

La proposition dtude respecte le cahier de charges ou le
briefing tabli par le commanditaire.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Elaboration des supports de la RM :
Les supports de la RM sont les instruments de collecte de
linformation. Ils diffrent selon la mthode de collecte choisie.

Les rgles dlaboration du support portent sur:
Le contenu du support = les thmes aborder
La squence des questions = lordre des questions
La forme des questions = la formulation des questions
La mthode dadministration = le moyen daborder les gens

Echantillonnage :
Cest la dfinition de la population auprs de laquelle linformation
sera collecte.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Les axes du plan dchantillonnage :

Dfinition de la population de base: qui sont-ils?
Slection dun cadre dchantillonnage: comment les rejoindre ?
Choix du type dchantillon: comment choisir les rpondants?
Taille de lchantillon: combien interroger.

Formation des enquteurs : Il faut que :
Lenquteur connaisse le but de la recherche et le type
dinformation dsire.
Lenquteur comprenne chaque question.
Lenquteur matrise son questionnaire et les consignes qui
lui ont t donnes?
La mthode la plus utilise est le jeu de rle .

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Recueil de linformation :
Comment avoir linformation ?

Cest ladministration des supports. Il faut ce niveau insister sur la
ncessit dun contrle.

Il y a deux types de contrle :
Le contrle des enquteurs sur le terrain,
Le contrle des questionnaires (= sassurer sils ne comprennent
pas des anomalies).


Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

4- Analyse de linformation :
Qua-t-on obtenu comme information ?
Pour lanalyse de linformation collecte il faut :
Une codification des donnes (en cas de traitement
informatique)
Un traitement statistique des donnes
Un plan danalyse des informations : Lobjectif du plan danalyse
est de tester les hypothses poses. Les tapes chronologiques
du plan sont :
- Lanalyse des frquences de chaque question,
- Le croisement entre les questions poses.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

5- Rapport dtude :
Que faire de cette information ?
Le rapport rappelle les hypothses poses,
Le rapport souligne les faits majeurs observs,
Le rapport comporte les recommandations formules dans le
cadre dun plan marketing mix.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Identification des axes stratgiques :
La dfinition des axes stratgiques passe par la stratgie SCP :
Segmentation des marchs, le Ciblage des segments les plus
opportuns et le Positionnement de lentreprise sur son march cible.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Segmentation
1. Choix des critres de segmentation
2. Analyse des profils des segments
Ciblage
3. Evaluation de lattrait de chaque segment
4. Choix des cibles
Positionnement
5. Elaboration du positionnement
6. Dclinaison du marketing-mix correspondant
La segmentation dun march implique son dcoupage en
groupes de consommateurs homognes et distincts selon des
critres pertinents.
La segmentation facilite :
- La dtermination et ladaptation des 4 P,
- La recherche de niches,
- Lidentification de la clientle,
- La programmation de la vente.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les principales mthodes de dcoupage
La segmentation traditionnelle :
Cest une mthode descendante qui consiste diviser la population
en autant de sous-groupes homognes quil y a dtat pour le critre.
1- Evaluation des
critres
2- Choix des
critre priori
3- Classification
en segments
Avantages :
- Segments distincts (frontires droites),
- Mise en place facile-Segments mesurables.
Inconvnients :
- Risque de non pertinence dans le choix des critres.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les principales mthodes de dcoupage
La segmentation typologique :
Cest une mthode ascendante qui part des units sur la base de
leurs similarits pour les regrouper en ensemble homognes.
1- Analyse des caractristiques
des individus
2- Regroupement homogne
des individus
Avantages :
- Segments trs pertinents,
Inconvnients :
- Segments difficilement identifiables (frontires floues),
- Mesurabilit impossible.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les critres de segmentation
Le choix des critres doit permettre dobtenir des segments
identifiables, substantiels, accessibles et rentables.
Lentreprise est amene dresser le profil de chacun des segments
constitus.
1- Critres lis aux caractristiques des consommateurs :
- Dmographiques : Sexe, ge, Taille, taille du mnage,etc.
- Gographiques : Rgion, type de lhabitat, climat, etc.
- Socio-conomique : Revenu, CSP, niveau dinstruction, etc.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

1- Le dcoupage du march : Les critres de segmentation

2- Les critres de comportement :
- Occasion dachat,
- Occasion de consommation,
- Statut de lutilisateur,
-Frquence dusage du produit.

3- Les critres psychographiques :
Il sagit des critres de personnalit, dattitude et de motivation qui
se situent au plus profond de lindividu.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :
Il sagit de dterminer les segments qui constituent une
opportunit pour lentreprise. Ensuite, elle doit choisir celui ou
ceux sur lesquels elle prvoit intervenir : cest le ciblage, qui
dbouche sur plusieurs stratgies.

Critres de ciblage :
Taille du segment
Potentiel de croissance du segment
Profitabilit du segment
Position concurrentielle de l entreprise sur le segment
Accessibilit : barrires lentre, cot et dlai d entre
Compatibilit / objectifs et ressources.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :
1- Le marketing indiffrenci :
Cest une stratgie loppos de la notion de segmentation.
Lentreprise adopte une dmarche globale destine tous les
consommateurs (un seul produit pour un seul plan daction).
Avantages :
- Economies dchelles (Etudes, production, publicit..).
Inconvnients :
- Risque important (une erreur peut tre fatale),
- March htrogne (difficile de satisfaire tout le monde).

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :
2- Le marketing concentr :
Lentreprise concentre ses efforts sur un seul segment. On parle de
stratgie de crneau ou de niche.
Avantages :
- Meilleure connaissance des besoins,
- Rputation de spcialiste,
- Economies dchelles,
- Accessible aux PME
Inconvnients :
- Segment plus rduit,
- Risque plus important.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

2- La stratgie de ciblage :
2- Le marketing diffrenci :
Lentreprise conoit une gamme de produits qui sont adapts
chacun des segments. Elle labore ainsi autant de plans dactions
commerciales.
Avantages :
- Satisfaction de chaque segment,
- Chiffre daffaire plus lev,
- Risque limit pour lentreprise.
Inconvnients :
- Cots levs.

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales


Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

Marketing indiffrenci


Marketing diffrenci


Marketing cibl ou
concentr


Micromarketing

h
Produits
Segments
Produits
Segments
Produits
Segments
Produits
Segments
Choix dune stratgie de couverture :

Chapitre III: Dmarches Entrepreneuriales

3- Le positionnement :
Cest la conception dun produit et de son image dans le but de
lui donner une place dans lesprit du consommateur. Il situe le
produit par rapport la concurrence.
Atouts potentiels
du produit
Attentes du public
Positionnement des produits
concurrents
Le triangle dor du positionnement :

Chapitre VI: La Dmarche Marketing

Plan stratgique de lentreprise
(moyen-long terme)
Plan marketing (par march, marque, produit)
Plan moyen terme
Plan dactions commerciales court terme
Plan
annuel de
communication
Plan
annuel de la
force de ventes
Plan
annuel des tudes
marketing
Etc.
Programme
de telle opration
Programme
de telle opration
Programme
de telle opration
Programme
de telle opration
Diffrents niveaux de plans marketing
Maintenant
vous!


Elaboration du plan marketing du
projet.