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Integration des
systmes
dinformation
M S.ELACHOURI
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Dfinition dun systme dinformation
architectur
Un systme se dfinit par ses composantes, les interactions qui existent entre
elles et les relations quil entretient avec dautres systmes. Les institutions et les
canaux qui permettent dassurer la production, la gestion, la circulation et
lutilisation optimise de linformation.

Trois composantes principales fondent le systme dinformation :
La composante ressources humaines : il sagit de mobiliser les techniciens et de
promouvoir un programme de renforcement des capacits oprationnelles.
La composante institutionnelle : elle consiste organiser, animer et financer
le rseau des intervenants pour que linformation puisse circuler de faon
optimale , assurant la prennisation des outils dvelopps. Ces activits sont
impulser par une structure de coordination qui aura lappui et laval du top
management
La composante spatiale : elle reprsente le cahier des charges du systme
dinformation qui doit spcifier les donnes collecter et lorganisation de
linformation pour chacun des secteurs prioritaires
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Faire un tat des lieux en matire des
systmes dinformation
Un schma
directeur
informatique est
une tape pour la
dfinition, la
formalisation, la
mise en place ou
l'actualisation
d'un systme
dinformation.
Le schma
directeur
Ce document
de synthse est
tabli par la
direction
informatique
et valid par la
direction
gnrale de
l'organisation
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Faire un tat des lieux en matire de
systmes dinformation
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Le schma directeur dcrit de manire concrte

Comment le systme d'information et l'informatique va tre dploy pour
rpondre aux objectifs fixs et fournir les services attendus.

Ltat actuel du systme, une spcification des besoins et la dfinition des
orientations prendre.

Toutes les dcisions arrtes sont clairement explicites et font l'objet d'un
chelonnement et d'une programmation dans le temps :

finalits vises,
procdures raliser,
slection des moyens et ressources ncessaires et suffisantes,
squences et tapes respecter.
une valuation d'un budget

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Faire un tat des lieux en matire de
systmes dinformation
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Le schma directeur dun systme dinformation, ne se contente pas
dintroduire les nouvelles technologies de linformation et de la
communication, il modifie les relations de lorganisation avec son
environnement, et il peut remettre en cause la stratgie de cette
organisation.

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Conduite du changement
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Les pratiques de conduite du changement se sont
considrablement dveloppes. De la simple formation des
salaris, aux dmarches psychosociologiques, les approches pour
mener un tel projet sont multiples. "Mais elles sont toutes
ncessaires la russite du changement"
La conduite du changement demande de la mthode, ou plutt un
panach de mthodes. Les points que vous ne devez pas ngliger
pour russir.
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1.Obtenir
l'adhsion
2.Etre psy
3.Communiquer
4.Coordonn
er les
quipes
5.Savoir grer
dans
le temps
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Conduite du changement
Les cinq principes respecter
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Conduite du changement
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Premire tape mener, l'adhsion ne s'obtient pas sans informer les salaris et
leur expliquer le bien-fond des changements. Elle repose sur la mobilisation de
toutes les nergies autour d'un mme objectif : transformer l'entreprise.

L'ennemi combattre : la rsistance au changement. "Cette raction est normale
et se traduit par une motion qui varie d'une personne l'autre.

Il faut donc tre l'coute de chaque personne, informer en adaptant son
discours, pour amener tous les acteurs prendre en charge leur propre
volution."
Mais attention : l'quipe en charge de conduire le changement, "porteuse de
messages qui gnent", a souvent tendance s'isoler. Au contraire, "elle doit
s'intgrer au cur de l'entreprise, pour tre en interaction avec l'ensemble des
collaborateurs". L'adhsion s'obtient uniquement de l'intrieur.


1. Obtenir l'adhsion

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Conduite du changement
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Les dmarches psychosociologiques privilgient

le brainstorming : traduit par quatre rgles :
ne pas critiquer
se laisser aller
rebondir ( hitchhike ) sur les ides exprimes
chercher obtenir le plus grand nombre d'ides possibles
sans imposer ses ides
l'action collective : Elle mise sur l'influence mutuelle entre les
personnes. s'appuyer dans un premier temps sur les salaris qui
accueillent favorablement le changement principe du virus
informatique .


2. Etre psy

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Conduite du changement
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Au dbut du projet, une communication individuelle est mene auprs
des managers. Il s'agit d'un groupe restreint d'interlocuteurs qu'il
faut travailler au corps corps .

Une fois que ce premier groupe adhre au projet, on fait adhrer
l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. "Il faut passer une
communication collective qui ncessite des comptences et des
mthodes particulires, que les praticiens de la communication
individuelle ne possdent souvent pas." cette tape, passe le relais de
nouveaux acteurs plus comptents pour accomplir cette mission
dlicate : la direction de la communication ou des spcialistes externes


3. Communiquer

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Conduite du changement
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Toute conduite du changement se dcompose en une multitude
d'initiatives mener au sein des diffrents services de l'entreprise. Il faut:

Constituer des groupes de travail indpendants.

Pour viter la confusion, en diffusant des messages contradictoires, il
faut coordonner les diffrentes quipes du projet.

Assurer une grande transversalit dans la composition des groupes de
travail.


4. Coordonner les quipes

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Conduite du changement
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La conduite de changement ne peut pas se limiter la seule gestion de
projet, comme l'ont prouv les multiples checs du pass, parce que
cette approche n'intgre pas le risque humain .

Il est aussi vital de:
Formaliser et de planifier des tches afin de suivre leur excution
De veiller au respect des cots et des dlais impartis.
Respecter ses engagements auprs des dcideurs, des clients et
des collaborateurs .

Dans la forme, la conduite du changement n'est pas un projet
aborder comme les autres. Dans sa mise en uvre, elle
ncessite encore plus de rigueur qu'un projet standard.


5. Savoir grer dans le temps

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Dfinition des ERPs
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Les grandes volutions dans le temps

Lavnement des ERP : dfinitions
Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par
le dveloppement de sa solution applicative, mais
Par sa juste configuration,
Par son plein dploiement
Par sa bonne utilisation
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Les grandes volutions dans le temps
Pass Futur
Besoin dinformations - +
Besoin dintgration - +
Accs libre mais scuris linformation - +
Temps pass sur lordinateur par lindividu - +
Participation des utilisateurs - +
Informatique individuelle et de groupe - +
Travail en quipe - +
Dveloppement interne des solutions + -
Dveloppement sur mesure + -
Cycle de dveloppement court - +
Acquisition de solutions externes - +
Rle des informaticiens + -
Puissance de traitement par individu - +
Couverture oprationnelle de lindividu - +
Partage de linformation - +
Cots des ressources logicielles/humaines - +
Cot du matriel + -
+ important ou trs important
- peu important ou ngligeable
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Les grandes volutions dans le temps
Mainframe
Terminaux passifs
Base caractre
Systme propritaire
Centralis
Conduit par le dpartement
informatique
Tourn vers lentreprise
Statique, difficile mettre jour
Organisation mono-fonctionnelle
Client-serveur/Web
PC/Notebook/PDA
Base graphique
Systme ouvert
Centralis et Dcentralis
Conduit par le management en
partenariat avec les informaticiens
Tourn vers le client
Flexible, facile modifier
Organisation multi-fonctionnelle autour
de processus
Pass
Futur
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Les grandes volutions dans le temps
Client
Commande
Client
Ordre
dAchat
Employ
Machine de
Production
Fournisseur
Produit
Vendeur
Ordre de
Fabrication
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La demande du march
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March
Les systmes dinformation
doivent donner un avantage
concurrentiel lentreprise
Besoin dinformations
utiles, jour, fiables,
cohrentes et prcises
La bonne information, la
bonne personne, au bon
moment pour prendre la bonne
dcision - notion de workflow
Le vrai cot dun systme
survient au moment o
celui-ci nest plus en
mesure de faire face
lvolution de lentreprise
Plus de productivit
et de comptitivit
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Lavnement des ERP : Dfinitions (1)
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Quest ce qun ERP ?
Progiciel
Progiciel de gestion intgr
Enterprise Resource Planning - ERP

Degr dintgration - DI -
Couverture oprationnelle - CO -
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Dfinitions (2) : DI/CO
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Le DI - Degr dintgration :

dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de
lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne
de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour remplir
leur rle.

La CO - Couverture oprationnelle :

dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de
lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce,
dans une approche transversale qui optimise sa productivit.
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Dfinitions (3) : Caractristiques
de lintgration
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Pour tre intgr, un ERP doit principalement
Garantir lunicit de linformation
Mettre jour les informations en temps rel
Fournir la traabilit des oprations de gestion

Les ERP constituent aujourdhui loptimum des progiciels
intgrs

Faiblesses des ERP
CO lev : difficiles et longs de mise en uvre
DI important : rigides et dlicats modifier
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Dfinitions (4) : Modules d un ERP
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Gestion comptable et financire
Contrle de gestion
Gestion de production
Gestion des achats, gestion des stocks
Administration des ventes,
Gestion des Ressources humaines
Gestion de la relation clients (CRM)
Gestion de la chane logistique (SCM)
...
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Modle dentreprise et ERP
Lentreprise
Intgration des
applications de
Lentreprise
Supply Chain
Management
(SCM)
Internet
Intranet
Extranet
Client
Client
Client
Customer
Relationship
Management
(CRM)
Internet
Intranet
Extranet
Enterprise Resource
Planning (ERP)
La colonne vertbrale
Applications fournisseur
Optimiser les relations avec
les partenaires afin de
diminuer le cot des produits
Applications client
Optimiser les relations avec les
partenaires afin daugmenter le
niveau de service
Applications internes
Faciliter les processus afin
daccrotre la productivit
La chane de la valeur
Fournisseur
Fournisseurs Clients
Fournisseur
Fournisseur
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Les enjeux dun ERP
Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision
globale de lensemble de la problematique pour pouvoir
comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
Le march actuel des ERP
Le Futur des ERPs
Matrise des cots, plate-forme dvolution technique,
externalisation, concentration sur son mtier de base,
cohrence et standardisation
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Les enjeux dun ERP(2)
Les leaders du march des ERP dans le monde bas sur leur revenu entre
1994 et 2003
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Les enjeux dun ERP(2)
Prvision des revenus globaux du march des ERP
de 2002 2007 dans le monde
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Les enjeux dun ERP(2)
March franais des ERP et des services associs
(en millions deuros)
Les grandes fonctionnalits des principaux ERP
prsents sur le march franais
Solution
Gestion comptable et
financire
Gestion des RH / paie Gestion de production
Gestion
des
entrepts
Logistique
Adonix
X X X X X
Cegid
X X X X X
Generix
X
- -
X X
Interlo-
giciel
X
partiel
X X
partiel
Oracle
X X X X X
PeopleSoft
X X X X X
Qualiac
X - X X X
Sage
X X
partiel
- -
SAP
X X X X X


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Les enjeux dun ERP(2)
March franais des ERP et des services associs
(en millions deuros)
Les grandes fonctionnalits des principaux ERP
prsents sur le march franais (suite)
Solution Gestion des achats Gestion commerciale CRM / SFA Dcisionnel
Gestion
de
projet
/
collab.
Adonix
X X X
- -
Cegid
X X X
partiel partiel
Generix
X X
partiel - -
Interlo-
giciel
X X
partiel
- -
Oracle
X X X X X
PeopleSoft
X X X X X
Qualiac
X X
partiel partiel
-
Sage
X X X
partiel
-
SAP
X X X X X

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Les principaux acteurs
SAP met particulirement l'accent sur ses capacits d'intgration
en milieu htrogne via sa plate-forme Netweaver. Le leader
mondial est par ailleurs historiquement trs fortement prsent dans
le secteur manufacturier.

PeopleSoft, qui a rachet J.D. Edwards en 2005 et lui-mme rachet
par Oracle, il se dporte progressivement du secteur des services et
ressources humaines vers le secteur manufacturier galement. Son
leitmotiv est le "tout Internet",source de souplesse et de flexibilit
selon lui.

Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des donnes (data
management) et sur une modularit de son offre leve. Sa
prsence est historiquement forte dans le secteur des services
financiers et des produits de consommation.
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Les principaux acteurs(2)

Viennent ensuite des diteurs plus orients PME / PMI (Adonix,
Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac et Sage):


Leur couverture fonctionnelle est gnralement moins large

Certains font l'impasse sur des modules isols tels que la
gestion des ressources humaines par exemple (Generix,
Qualiac).

D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique
(Cegid, Interlogiciel) ou le CRM / SFA (sales force automation).



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Les marchs satellites du march des ERP
Conseil,
Audit
SSII
Workflow,
Dataware-
-house
Intgration
SGBD
Client-
Serveur
Systme
dExploi-
-tation
Rseaux,
Internet
Formation Freelance
Middle-
-ware
EDI/EC,
GED,
etc. (*)



E R P
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Les tendances du march - Synthse
Consolidation du march par acquisition/fusion

Elargissement de la gamme propose (incluant CRM, SLM,
eBusiness)

Positionnement sur le march des PME/PMI

Evolution vers des solutions de type Web

Important potentiel business (services)
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Les tendances du march - Evolution
ERP mtiers
ERP tendu
ERP collaboratif
ERP best-of-breed=(rechercher sur le march les meilleurs
composants, fonction par fonction, et les assembler pour construire
un SI sur mesure) un produit spcialis est toujours plus performant
qu'un produit gnraliste
ASP (Advanced Service Provider)= externalisation
Interface graphique : homognit avec les outils de bureautiques
Interface Web & e-Portails
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Les tendances du march Plate-forme
Le monde Unix/NT/Linux: richesse darchitecture
Niveau de configurabilit
impact immdiat sur la dure de mise en place
ni trop haut : configuration complexe
ni trop bas : modifications spcifiques
recherche de configurabilit idale : point C
Le monde objet
Flexibilit de configuration
Rapidit de mise en uvre
Normalisation technique et smantique
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Les enjeux conomiques
et organisationnels lors dun projet ERP
Problmatique de lEntreprise
Contexte conomique global
Influence sur linformatique
En quoi les ERPs rpondent-ils aux attentes des diffrents
acteurs?

Le concept de BPR (Business Process Reengineering)
La gestion du changement (le Changementiel)
Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble
de la problmatique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la
meilleure approche.
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Le contexte conomique et son influence
Globalisation de lconomie
Hautement comptitif
Assemblage et Production dans pays o le cot du travail est moindre
Couverture commerciale et oprationnelle globale
Comment avoir une visibilit globale des facteurs de
performance de lentreprise et aussi produire moindre cot?
Comment prserver chacun?
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Le contexte conomique et son
influence(2)
Mise en place de processus globaux
Harmonisation des processus de lentreprise et mise en place de
rgles de fonctionnement communes
Meilleur contrle de la socit
Forte rduction des cots de fonctionnement
Comment accrotre la mise en place de processus globaux qui
nous permettront dtre plus professionnels et de diminuer nos
cots de fonctionnements?
Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant
une certaine flexibilit pour prendre en compte les spcificits
culturelles et lgales?
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Le contexte conomique et son
influence(3)
Stratgie court-terme
Recherche de la croissance du revenue et dune amlioration du
profit
Programme de rduction de cots avec rsultats immdiats
Satisfaction immdiate de lactionnaire
Influence des Consulting Financial Groups
Comment montrer mon actionnaire que je suis apte
rpondre ses attentes immdiatement?
Comment investir dans le long-terme avec un focus aussi court-
termiste?
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Le contexte conomique et son
influence(4)
Environnement comptitif global:

Applications identiques
Similarit des processus business
Recentrage sur son mtier de base
Comment tre plus comptitif?
Comment se distinguer de la comptition sans facteur de
diffrenciation?
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Linfluence sur linformatique
Globalisation des applicatifs
Rduction des applicatifs
Centralisation et rduction des ressources informatiques
La part belle aux diteurs et aux intgrateurs
La rduction des cots informatiques
Le besoin de tuer lEtat dans lEtat
Limportance de calquer son informatique sur ses
comptiteurs et de saligner sur les attentes des actionnaires
et sur les attentes des besoins utilisateurs.
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En quoi les ERPs rpondent-ils
aux attentes ?
LERP sinscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent
les processus internes et permet davoir une meilleure visibilit de
lentreprise.
LERP permet de structurer et mettre en vidence les missions critiques de
lentreprise.
LERP dmontre la volont de lentreprise { prparer son futur et la volont
dtre peru comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes
du marche.
LERP permet de rduire aussi bien les cots de fonctionnement de
linformatique mais aussi les cots des oprations business de part le
business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute
dmarche ERP.
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Diffrents environnements de travail
dun ERP
Un ERP contient gnralement trois environnements de travail

Un environnement de dveloppement qui permet dadapter le
progiciel standard des besoins spcifiques de lentreprise.

Un environnement de test qui permet de raliser des simulations
permettant de tester de nouveaux paramtrages et de vrifier le
fonctionnement correct du progiciel par rapport un processus de
gestion donn (une vente, un achat, une sortie de stock, )

Un environnement de production qui correspond au progiciel
utilis par les gestionnaires de lentreprise au quotidien.
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Risques dimplmentation
Limplantation d'un projet ERP comporte plusieurs risques :
Organisationnels (le progiciel et lorganisation de lentreprise
doivent cohabiter), de mise en uvre (au niveau formation
utilisateur).
Fonctionnels (fonctions offertes par le logiciel par rapport aux
fonctions attendues).
Techniques, contractuels entre lditeur et lentreprise.
Economiques du fait de linvestissement.

Il est donc noter quelques inconvnients aux ERP tels que
La dpendance aux fournisseurs,
La fragilisation lies la centralisation du systme,
La complexit de mise en uvre et dadaptation,
Les risques de surdimensionnement de lapplication,
Les investissements lourds pour raliser de tels systmes

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Couts dun projet ERP

Les cots d'un projet ERP se composent principalement de quatre
parties dont le poids respectif peut varier dans des proportions
importantes. Les chiffres gnralement observs sont les suivants :

Licences : 15 50%
Matriel : 10 20%
Intgration : 35 80 %
Maintenance : 15 25%


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Couts dun projet ERP(2)


Traditionnellement, le cot de la licence est le premier domaine de
ngociation entre le client et lditeur. Mais cette dpense initiale,
sajoute des cots de mise en uvre, essentiellement pour
lintgration et ladaptation.

Les chiffres constats montrent que pour 1 DH dpens en licence, il
faut ajouter de 1 2 DH pour la mise en uvre de lERP.

Le cot des licences dpend du primtre envisag pour la solution :
configuration du serveur, nombre d'utilisateurs.



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Les bnfices


La question des volutions dun ERP brouille lvaluation des cots et
des bnfices. En effet, le calcul du TCO Cot total de possession se
fait ncessairement primtre constant. Mais la ralit contredit
cette vision idale.

En pratique, un ERP volue constamment, soit parce que l'entreprise
veut couvrir de nouveaux besoins fonctionnels, soit parce que
lenvironnement professionnel ou rglementaire exige des
modifications.



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Les Statistiques:



Il est finalement assez rare de voir des projets ERP se terminer dans
les dlais en respectant le budget. Une tude montre que 93% des
projets dpassent les dlais et que les 2/3 dpassent le budget.



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Rpartition des couts(1)




1- Cot des licences:
Le cot des licences dpend du primtre envisag pour la solution :
configuration du serveur, nombre d'utilisateurs. Mais les
caractristiques mme du progiciel peuvent fournir des marges de
ngociation supplmentaires. Elles restent faibles avec des ERP
monolithiques, souvent surdimensionns. Elles deviennent plus
importantes avec des ERP modulaires, dont la tarification tient
compte des modules effectivement choisis.

2- Matriel :
Un bon dimensionnement et une ngociation avec le fournisseur
doivent permettre den optimiser les cots.




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Rpartition des couts(2)




3- Mise en uvre:
La mise en uvre et lintgration reprsentent la partie principale
des dpenses dun projet :
le cot d'intervention de consultants extrieurs peut tre trs
important. Il lest dautant plus que lERP est peu flexible et que le
volume des dveloppements spcifiques effectuer est important
Un ERP doit aussi sintgrer avec les applications existantes de
lentreprise
Une valuation technique rigoureuse doit tre ralise avant tout
engagement chiffr.
Cest un domaine dlicat o les surprises sont nombreuses.




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Rpartition des couts(2)



4- Maintenance:
La maintenance ne reprsente qu'une petite partie du cot d'un
projet mais cest une partie sensible parce que rcurrente. Les
hausses de tarifs imposes rcemment par SAP dans ce domaine
ont dfray la chronique. Il est vrai que linitiative de lditeur
consistait rattraper le taux couramment pratiqu sur le march.
Mais plus gnralement, se pose la question de la relation entre le
tarif dune maintenance et le niveau de service rendu.



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Le TCO et le ROI dun ERP




Cot total de possession (TCO)

-TCO est un trs bon moyen d'valuer les cots lis un nouveau
systme. Vous avez besoin dinclure non seulement les cots de
licences logicielles, mais aussi tous les autres cots directs et indirects

-Le TCO (Total Cost of Ownership) ou cot total de possession doit
tre tudi ds le choix de la solution. Il se calcule sur plusieurs
annes, en gnral 5 ou 7 ans.




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Le TCO et le ROI dun ERP





Cot total de possession (TCO)

- Il dpend de nombreux critres du progiciel, et en particulier du
primtre couvert et du nombre dutilisateurs (ou taille de
lentreprise), du cot rel des licences, remises comprises, et des
cots associs que sont lintgration, le fonctionnement et la
maintenance.

-La difficult du calcul du TCO est quil faut prendre en compte tous
les cots, aussi bien directs quindirects. Les diteurs assurent leur
client quils leur procurent le meilleur TCO mais ces calculs
thoriques ne peuvent remplacer un calcul sur des chiffres rels.





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Le TCO et le ROI dun ERP

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Cot total de possession (TCO)
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Le TCO et le ROI dun ERP






Cot total de possession (TCO)

-Pour optimiser les cots importants quentrane un projet ERP, une
entreprise a intrt explorer le maximum de pistes.
Il est important de les passer en revue et de slectionner celles qui
correspondent son profil.

-Mais au-del dun catalogue de bonnes pratiques, lexprience vcue
par des entreprises confrontes des situations analogues et les
conclusions quelles en ont tires sont une source dinformations
prcieuse.

-Mise en uvre: Il faut examiner avec beaucoup dattention les
ressources engages, les mthodes et les solutions. Lexercice est
complexe : il doit donc tre ralis de manire bien contrle.





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Le TCO et le ROI dun ERP





Pour rduire le cot de possession, il faut la fois:

-Rduire les dpenses,
-Amliorer les mthodes
-Augmenter les bnfices.

Des actions concrtes menes ds la prparation du projet peuvent
y contribuer fortement. En effet, de nombreux projets connaissent
de srieuses difficults et nobtiennent pas les rsultats attendus,
faute de stre suffisamment impliqus dans la phase prparatoire.






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Le TCO et le ROI dun ERP




1- Il faut commencer par bien dfinir lexistant en ralisant une
cartographie du fonctionnement et en dterminant les processus cls.

2- Ensuite, il sagit de bien dfinir les cibles en obtenant une
expression complte des besoins, en dterminant des objectifs clairs et
en dimensionnant correctement le projet.





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Le TCO et le ROI dun ERP





Calcul du TCO:

Pour pouvoir calculer le TCO du projet aprs son dploiement, il
faut se doter doutils de mesure.

Tout dabord, il faut dterminer chaque composant du projet et le
chiffrer. Il sera galement ncessaire de disposer dindicateurs de
mesure de performance, qui permettront de mesurer la situation
initiale, la situation lors du dploiement, puis les volutions
ultrieures. Des outils de mesure de performance seront dun grand
secours.





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Ngociations sur les couts,
Que faire?




Parfois, les vendeurs vous donneront un faible cot pour les logiciels,
mais rattraperont cela plus tard avec plus de charges. Que faire ?

viter toute ambigut
Vous devez tre trs prcis sur vos besoins afin qu'il y ait un
minimum d'ambigut.
Sil ya une ambigut, les vendeurs seront en mesure de dire que les
besoins n'ont pas t communiques assez clairement, et que des
cots supplmentaires sont ncessaires.





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Inclure tous les cots directs
Dans les systmes haut de gamme, les cots de mise en uvre
pourraient facilement tre le double du cot de la licence du
logiciel.
Les cots de maintenance.
Les cots de matriel
Inclure tous les cots indirects
Il y aura des cots internes. Vous pouvez avoir besoin d'embaucher
des ressources supplmentaires. Beaucoup demploys en passant
du temps sur le projet, ne seront pas en mesure de complter leurs
activits normales de travail




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Ngociations sur les couts,
Que faire?
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Parlez-en des rfrences
Vous devriez galement vous renseigner sur les cots d'implantation.
Inclure les cots futurs
Mettez-le dans l'criture
Votre contrat devrait inclure des dtails sur ce qui est inclus dans la
mise en uvre.




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Ngociations sur les couts,
Que faire?
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vitez la personnalisation
Ne penser pas automatiquement que vous avez besoin de
personnaliser quelque chose que vous faites actuellement, il pourrait y
avoir une solution de contournement qui se prsentera aprs avoir
mieux compris le logiciel.





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Ngociations sur les couts,
Que faire?
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Le retour sur investissement ou ROI est difficile calculer.

En pratique, il nexiste pas de ROI gnrique pour un diteur ou un
ERP.

Il faut mesurer le ROI pour chaque installation spcifique chez un
client. Mais autant il est possible de mesurer quelques processus
indicatifs, autant il est difficile de mesurer un gain de qualit.





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Retour sur investissement
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Slection des fournisseurs

Lancer un appel doffre
Lappel doffre est un bon outil pour communiquer vos besoins de
manire uniforme des fournisseurs et de crer une courte liste
de fournisseurs. Demandez aux fournisseurs de rpondre des
questions relatives au cot, technologie, base de clientle, le
dveloppeur, etc.
Assister des dmonstrations
Les vendeurs devraient maintenant connatre vos facteurs de
succs et les exigences essentielles et devrait tre donne un
ordre du jour afin que le temps est allou correctement. Vous
devez suivre pas plus de 4 dmonstrations, et limiter le temps de
2-3 heures. Il y aura du temps pour un examen dtaill plus tard.
Demandez chaque participant d'identifier les principales forces
et faiblesses.




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Projet ERP dans une entreprise

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Slection des fournisseurs

Prouver que le systme va travailler pour vous
Prparer un script qui contient un chantillon de transactions qui
devraient tre traites par l'ensemble du systme. Le script est
une journe dans la vie de votre entreprise contient les plus
importants processus d'affaires important avec des modles de
documents et de rapports.
Connatre le cot total de possession (TCO)
Vous avez besoin de comprendre tous les cots, y compris les frais
de licence, la mise en uvre, le support, le matriel, les rseaux et
les communications avant de prendre une dcision.
Sur Internet
Pensez faire une dmonstration sur l'Internet, surtout si certains
vendeurs ne sont pas locaux. Il ya d'excellents outils pour
dmontrer des systmes sur Internet.




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Slection des fournisseurs

Crer une quipe
Vous avez besoin d'une quipe de personnes pour assister la
dmonstration qui reprsentent tous les principaux processus
oprationnels de l'entreprise.
Gardez un calendrier serr
Fournir un calendrier, qui montre exactement combien de temps ils
disposent sur chaque section.




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Slection des fournisseurs
Gardez le score
Vous avez besoin d'un moyen d'valuer chaque fournisseur.
Chaque personne de votre entreprise participant la
dmonstration devrait tre de compter les points. (Atouts,
Faiblesses, Rsultat, Suivi, ncessits, Vendeur et Dveloppeur,
qualifications/background, Fonctionnalits,
Cot total de possession, Mise en uvre /Support, Technologies,
etc.)

Preuve de Concept
L'ide est de rduire le champ seulement deux vendeurs et
concentrer votre attention sur eux.
Envoyez-leur un script d'une journe dans la vie de votre entreprise.




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Exemple dune grille dvaluation dERP



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La mise en uvre se constitue de 5 tapes principales :
1 Cadrage
Dfinition des objectifs, Dfinition du primtre du projet, Validation
des planning, Vrification et Validation de la disponibilit des
ressources externes et internes, Construction de lquipe projet,
Estimation et validation du budget, Mise en place de lassurance
qualit, Lancement du projet
2 Conception et Modlisation
Modlisation de lorganisation de lentreprise, Modlisation des
processus
3 Paramtrage et Dveloppement
Paramtrage, Dveloppement spcifique, Tests unitaires
4 - Prparation Au Dmarrage
Formation ( loutil), Reprise des donnes
5 Mise en production et Support
Mise en production, Vigilance sur les caractristiques techniques,
Hot line




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Conseils pour une mise en uvre russie:
Lamlioration des processus daffaires
Ne prsumez pas que vos processus d'affaires existants est le
meilleur moyen de faire le travail. Mme pire, ne pas insister sur la
modification du nouveau systme pour faire exactement ce qui a t
fait avant. D'abord, s'assurer qu'il existe une comprhension des
processus d'affaires existants.
Gestion de projet
La gestion de projet est un facteur cl pour prdire la russite de tout
projet.
La gestion comprend la gestion de la porte, le budget et le calendrier.




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Conseils pour une mise en uvre russie:

Communiquer
Communiquer officiellement, officieusement et frquemment.

Prototypage vaste

Mfiez-vous des Customizations

Examen de l'application Apres Implmentation

Apprenez de vos erreurs et il ya toujours place amlioration




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Un ERP contient gnralement trois environnements de travail :

Un environnement de dveloppement "DEV" qui permet
dadapter le progiciel standard des besoins spcifiques de
lentreprise.
Un environnement de test "TEST" qui permet de raliser des
simulations permettant de tester de nouveaux paramtrages et
de vrifier le fonctionnement correct du progiciel par rapport
un processus de gestion donn (une vente, un achat, une sortie
de stock, )
Un environnement de production "PROD" qui correspond au
progiciel utilis par les gestionnaires de lentreprise au
quotidien.





Les diffrents environnements de
travail dun ERP

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Retour dexprience :

L'outil ne cre pas une culture d'entreprise.

Le rle des structures managriales en terme d'explication et de
communication tant interne qu'externe, reste une condition
fondamentale la russite d'un projet ERP.

Afin d'instaurer les bases d'une culture d'entreprise collaborative, il
est ncessaire de possder une vision globale de la socit,
d'expliquer le rle de chacun dans l'organisation de celle-ci, de les
impliquer dans des processus de travail collaboratifs.

Le progiciel n'est en dfinitive qu'un moyen (qu'un outil) de mise en
commun et de partage de l'information indispensable la vie de
l'entreprise.





Implmentation dun ERP

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Retour dexprience :

L'efficacit d'un systme d'information intgr est bien difficile
mesurer. La plupart des entreprises ne possdent pas d'indicateurs de
mesure




Implmentation dun ERP

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Retour dexprience :

Le retour d'exprience souligne donc le fait que l'utilisation d'un
progiciel de gestion compltement intgr est contraignante et
difficile raliser.

C'est pourquoi, lors de l'extension du projet l'ensemble du groupe il
faut privilgier une intgration partielle via un ERP avec ajout de
priphriques spcifiques aux mtiers.

L'intgration totale est remplace par un tronc commun toutes les
socits (via un ERP) et le choix des outils priphriques
complmentaires est laiss chaque entit.





Implmentation dun ERP

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Retour dexprience :

Les modules intgrs couvriront les besoins collectifs de tous
(ressources humaines, finance, comptabilit.). Nanmoins, les
besoins spcifiques de chaque socit seront traits indpendamment
du progiciel




Implmentation dun ERP

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Retour dexprience :
A la vue de ce retour d'exprience, il semble que face un
environnement de plus en plus fluctuant et flou, le besoin de
souplesse, de flexibilit et d'adaptabilit, branle le mythe du tout
intgr.
Si l'ERP n'est pas remettre en cause dans sa globalit, il semble
nanmoins ncessaire de le considrer comme un des lments du
systme d'information global qui intgre d'autres fonctionnalits et
en particulier des outils plus spcifiques aux mtiers plus souples
d'emploi et plus facilement accessibles aux diffrents acteurs.





Implmentation dun ERP

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Les enjeux conomiques
et organisationnels lors dun projet ERP
Problmatique de lEntreprise

Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

La gestion du changement (le Changementiel)
Tout projet ERP saccompagne dune dmarche BPR.
Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique
des applicatifs de type ERP.
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Le concept de BPR
(Business Process Re-engineering)
1. LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP
2. LENTREPRISE NEST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS PAR
PROCESSUS
3. LE BPR PERMET DE REINVENTER LENTREPRISE AUTOUR DE SES
PROCESSUS OPERATIONNELS


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Le concept de BPR
(Business Process Re-engineering)
Mettre en place une dmarche BPR nest pas simple car:
Rsistance au changement
Gestion dun projet complexe
Impact au niveau des organisations mais aussi au niveau des
rles et responsabilits de chacun
Impact au niveau des processus oprationnels
Phnomne de rejet

Comment sassurer du succs dune dmarche BPR?
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Le concept de BPR
(Business Process Re-engineering)
La question-cl: Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons?
Comment le fait-on aujourdhui?
Comment pourrait-on le faire diffremment et de manire plus efficace
demain?

On peut mettre en place une dmarche BPR sans forcement mettre en
place un ERP
Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une dmarche
BPR aussi
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Concept de Transversalite
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BPR - Business Process Reengineering
Fusionner les lots dautomatisation constitus au fil du temps

De la fonctionnalit ponctuelle et verticale au processus transversal et
horizontal

Des besoins internes de lentreprise vers les besoins externes du client
Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ?
Remettre le client au cur des processus
Mesurer lexistant en fonction de la valeur ajoute pour le client
final
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BPR - Les 3 Types de Reengineering
Le Reengineering Radical
Remise { plat de lensemble des processus dcrts au plus haut
niveau de lentreprise
Impact sur les organisations et les individus

Le Reengineering Pragmatique
Rvalue les anciennes pratiques/processus
Impact localis et limit

Le Reengineering Opportuniste
Rorganisation ponctuelle ou downsizing
Lgitimer des dcisions stratgiques
Dtournement du concept de reengineering ?
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BPR Les tapes

Les tapes du formalisme sont reprsentes sous forme dun cycle itratif.
La cartographie : qui permettra de dresser la liste exhaustive des
processus mtiers de lentreprise pour identifier les processus
cur de mtier et les processus support
La modlisation : une des tapes les plus importantes avec la
documentation, cette tape permet de comprendre et danalyser le
fonctionnement du processus, de le modifier pour amliorer son
fonctionnement, de tester sa performance en simulation et de
fournir un modle du processus au projet dimplmentation
La documentation qui comprend le modle du processus, sa fiche
didentit et son descriptif dtaill
Lanalyse est ltape permettant de comprendre le fonctionnement
du processus, mais galement didentifier ses dfauts
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BPR Les tapes

Loptimisation permet damliorer le processus en prenant en compte
les risques dimpacts au niveau de lorganisation, de linformatique, du
systme dinformation et au niveau financier. Il ne faut pas ngliger
limpact humain et, si besoin, mettre en place une conduite du
changement
Limplmentation des processus doit permettre le dploiement
ultrieur des processus de manire industrialise
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Les enjeux conomiques
et organisationnels lors dun projet ERP
La problmatique de lEntreprise

Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

La gestion du changement (le Changementiel)
Le changement induit au niveau des organisations
Le changement induit au niveau des individus
Les nouveaux mtiers
Lune des cls essentielles du succs dun projet ERP est dassocier ce
projet une gestion du changement pour accompagner ce projet dentreprise
et grer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en
place des nouveaux processus au sein de lentreprise.
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La gestion du changement
changementiel
Le changement induit au niveau des organisations

BPR et ERP - Effets et causes
BPR et ERP - Par quoi commence-t-on?
ERP et Organisation Enjeux
Choisir un ERP structurant ou un ERP structur?
ERP - Obstacles au Changement
ERP Conditions de succs du Changement

Le changement induit chez les individus
Les nouveaux mtiers
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BPR et ERP : Effets et Causes
Recentrage sur les activits forte valeur ajoute
Suppression dactivits et deffectifs
Revalorisation des individus
Aplanissement des niveaux de hirarchie
Besoin accru de solutions systmes : intgration,
horizontalisation des processus
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BPR et ERP Par quoi commence-t-on?
Dfinir les processus cls dabord
Clarification initiale des objectifs de lentreprise
Aide au choix final de lERP
Rflexion sans limites et sans contraintes
Prise en compte globale des besoins

Slectionner lERP dabord
Mise en place de la solution applicative
Diminution des modifications spcifiques
Intgration optimales des processus
Analyse pragmatique des besoins
Niveau dattente raliste des utilisateurs
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ERP et Organisation
ERP porteur dorganisation
Contrles en temps rel
Flux physiques et financiers synchrones

ERP : outil de convergence oprationnelle
Opportunit unique de fdrer les divergences
Dfinition des standards, rgles et procdures

Changement des rles et responsabilits
Automatisation et intgration des tches
Accs, visibilit, puissance analytique
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ERP Structurant
ERP dit ferm, peu flexible

Bien reu par les directions gnrales

Convergence des processus de lentreprise

Consistance et homognit des fonctionnalits

Grand degr dintgration - coefficient DI

Grande couverture oprationnelle - CO

Remise en question de la structure dentreprise
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ERP Structur
ERP dit ouvert, plus flexible

Flexibilit dimplantation

Faible impact sur les organisations

Rapidit de mise en place

Degr dintgration rduit - coefficient DI

Trs grande couverture oprationnelle -CO-

Facilit de modification ou dinterfaage
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ERP - Obstacles au Changement
La culture dentreprise
Perptuer les schmas de fonctionnement
Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris des annes
mettre en place ?

Les solutions applicatives
Grandement orientes fonctions et non processus

Le style de management
Ne faut-il pas changer aussi des hommes en mme temps que
certains processus ?
Le rle essentiel du top management
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Les 3 piliers essentiels au dploiment
dun ERP

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%

ERP
Changementiel
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Conditions Essentielles au Changement
Lentreprise est un systme
Au sens systmique du terme
Diffrentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents,
organismes bancaires, etc
Rgles, procdures et flux dinformation maintiennent lquilibre
de lentreprise

Le phnomne de rejet dun lment venant de lextrieur
ERP

Le support du management
Indfectible, permanent et total
Tenir le management inform de faon rgulire
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Conditions Essentielles au Changement
Clarifier les attentes et limpact de la solution ERP auprs
des units oprationnelles
Expliquer les raisons et les enjeux
Expliquer le dlai de mise en uvre
Expliquer le syndrome de la solution { 80%
Expliquer le possible retour en arrire

Prise en main du projet par les utilisateurs
Phase de configuration de lERP
Disponibilit, responsabilit, participation et implication
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Conditions Essentielles au Changement
Le changement induit au niveau des organisations

Le changement induit chez les individus

La carte des douleurs
Les 4 stades du changementiel
La conduite du changement au niveau des individus:
Par rapport la Direction Gnrale
Par rapport au Management Oprationnel
Par rapport aux utilisateurs

Les nouveaux mtiers
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La carte individuelle des douleurs du
changementiel
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Les 4 stades du changementiel
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Conduite du Changement : les Individus
ERP: catalyseur du changement

4 phases fondamentales du changement
Le refus : je narrive pas { y croire
La rsistance : a ne marchera jamais
La recherche : que puis-je y gagner ?
La raction : comment puis-je rebondir ?

Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut
larrter !

Positionner correctement les niveaux dattente du
management, des utilisateurs et des informaticiens : parler
vrai
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Conduite du Changement :le Management
Au niveau de la direction gnrale

Ncessaire implication en amont, dans le processus de rflexion des
solutions externes
Du budget informatique la solution externe
Choix stratgique et investissement financier, humain, oprationnel et
technique
Point dancrage essentiel du projet
Mettre en place des relations de partenariat avec le futur diteur
Comprendre et saisir lopportunit : revoir, dfinir, globaliser,
tendre, gnraliser
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Conduite du Changement :le Management
Au niveau des directions oprationnelles

Fournisseurs des ressources du projet
Fournisseurs de lexpertise sur le mtier
Le syndrome de lexpert
La gestion par projet prend ici tout son sens
Les conflits de priorit : projet / oprations
Implication personnelle et sans tat dme
Suivi et coute des membres du projet
Comprendre, anticiper et dfinir les nouveaux rles modifis par les
nouveaux processus
Mutation des rles, responsabilits et mtiers
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Conduite du Changement :le Management
Au niveau de lencadrement de lentreprise

Implication personnelle
Aplanissement des hirarchies avec le BPR
Lindividu nexiste que par sa valeur ajoute
De la supervision au leadership
La supervision produit un rsultat { travers lnergie des individus.
Le leadership gnre une solution { travers la synergie dune quipe
Influence interpersonnelle permettant datteindre le but vis
Management participatif, dynamique de groupe
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Conduite du Changement : lUtilisateur
Changement complet de rfrentiel
Il devient le centre de lunivers informatique
Du statut de spectateur au statut dacteur
Clarifier les attentes : le syndrome des 80%
Lintgrit de lapproche ERP : killer
Lequel des 2 doit se plier { lautre entre lutilisateur et lERP ? Les 2 !
Esprit critique, analytique et synthtique
Prennit de lexpertise mtier
Temps partiel ou plein temps ? Comment quilibrer les rles : mtier
et ERP ?
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Conduite du Changement : lUtilisateur
Spcifique
Gnrique
Aujourdhui
< 20%
> 80%
Demain
100%
Vers le tout ERP
Hier
< 10%
> 90%
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La gestion du changement
changementiel
Le changement induit au niveau des organisations

Le changement induit chez les individus

Les nouveaux mtiers
Limportance de la Gestion de Projet
Le nouveau mtier de lInformaticien
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La Gestion par Projet
Faire travailler ensemble, autour dun mme projet, des acteurs venant
dhorizons diffrents

Management de lentreprise
Experts fonctionnels
Consultants fonctionnels
Informaticiens internes
Consultants techniques
Reprsentant de lditeur
Fournisseurs des composants matriels

Dstructuration organisationnelle
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La Gestion par Projet
Quel va tre limpact sur le contrat social entre employeur et employ ?
Portabilit des avantages
Alliance/partenariat vers hirarchie/dpendance
Logique de service rendu ou de valeur ajoute

CDI : win-loose
Relation entreprise-individu solide et durable
Dpendance individu-entreprise

CDD : win-win
Relation entreprise-individu temporaire et flexible : lieu, dure,
organisation, conditions
Travail/Tche Valeur Ajoute : TVA
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Les Informaticiens: des Nouveaux
Acteurs
Les informaticiens et les systmes dinformation : moteur du
changement

Facilitation de fusions, dacquisitions ou de cessions dactivits

Hyper-ractivit au changements multiples, rapides et radicaux

Capacit dadaptation sans limite

Cot de formation des informaticiens
250 KF par personne, 6 mois de transition
Retour sur investissement ?
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Les Informaticiens: fini le monopole !
L tat dans l tat
Ouverture du march des solutions informatiques
Concurrence de fournisseurs extrieurs
Utilisateur-acteur, Informaticien-intgrateur
Mnage 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou +,
+diteurs (ERP, BD), Constructeur)
Maturit des relations utilisateur-informaticien
Tout cela pour le plus grand bnfice du vrai client: le client
final de lentreprise
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Synthse
Consquences des ERP sur lorganisation des entreprises

BPR - Business Process Reengineering

De la Fonction au Processus

Externaliser ou Conserver

LERP nest pas ncessairement la seule Solution pour lentreprise?

Conduite du Changement : le Management, lUtilisateur, linformaticien,
le consultant

Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !
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Choix dun
ERP

Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision
globale de lensemble de la problematique pour pouvoir
comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
Synthse
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