Cap3 Capacidad Estratégica

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005
Direccin Estratgica
7 Edicin

Parte II
Posicin
estratgica
Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005
Recursos,
competencias
y capacidades
Posicin
estratgica
Expectativas
y propsitos
El
entorno
Implantacin
estratgica
Eleccin
estratgica
Direccin estratgica
7
a
Edicin
Captulo 3
Capacidad estratgica
Capacidad estratgica - Esquema
Recursos, competencias y capacidades dinmicas
Mejora continua en la eficiencia en costes
Capacidades estratgicas y ventaja competitiva
Conocimiento de la organizacin y capacidad
estratgica
Formas de diagnosticar la capacidad estratgica:
cadenas de valor y redes, sistemas de actividades,
el papel del benchmarking
Desarrollo de las capacidades estratgicas
Ajuste estratgico y extensin
Captulo 2
Entorno externo
Oportunidades y amenazas
Captulo 3
Capacidad estratgica interna
Virtudes y defectos
Adaptacin de las capacidades estratgicas a las
oportunidades en el entorno
Ajuste estratgico
o
Influencia en las capacidades estratgicas para la ventaja
competitiva
Extensin estratgica

Enfoque de la estrategia basada en los
recursos
La ventaja competitiva deriva de las
distincin de las capacidades de una
organizacin
Algunos negocios logran beneficios
extraordinarios comparados con otros de la
misma industria
Sus recursos o competencias permiten
Una produccin a bajo coste
o
Una creacin de productos o servicios superiores a
un coste medio
Capacidad estratgica
Recursos
Recursos tangibles activos fsicos de una organizacin
Recursos intangibles activos inmateriales de una organizacn

Competencias
Las actividades y procesos a travs de los cuales una empresa
organiza sus recursos de una forma eficaz
La capacidad estratgica es la adecuacin y ajuste
de los recursos y competencias de una organizacin
para que pueda sobrevivir y prosperar
Capacidades estratgicas y ventaja
competitiva
Cuadro 3.1
Recursos Competencias
Capacidades
umbral
Capacidades
para obtener
una ventaja
competitiva
Recursos umbral
-Tangibles
- Intangibles
Recursos nicos
-Tangibles
- Intangibles
Competencias
umbral
Competencias
nucleares
Recursos
Recursos fsicos
Mquinas, edificios o la capacidad de produccin
Recursos financieros
Capital, tesorera, deudores/acreedores,
proveedores de dinero (accionistas, banqueros,
etc.)
Recursos humanos
Nmero y composicin del personal de una
organizacin, habilidades y conocimientos
Capital intelectual
Patentes, marcas, sistemas de negocios, bases
de datos sobre los consumidores
Capacidad estratgica: la terminologa
Cuadro 3.2
Trmino Definicin Ejemplo (atletismo)
Capacidad estratgica La capacidad de tener el rendimiento La capacidad atltica adecuada
necesario para sobrevivir y prosperar. para determinado acontecimiento
Depende de los recursos y competencias determinado.
de la organizacin.
Recursos umbral Los recursos necesarios para satisfacer Un cuerpo sano para los individuos
las exigencias mnimas de los Mdicos e instalaciones sanitarias
consumidores y, por tanto, seguir determinado. Instalaciones y
existiendo. equipos para el mantenimiento.
Complementos alimentarios.
Competencias umbral Actividades y procesos necesarios para Programas individuales de
satisfacer las exigencias mnimas de los entrenamiento. Fisioterapia/
consumidores y, por tanto, curacin de lesiones. Planificacin
seguir existiendo. de dietas.
Recursos nicos Recursos que sostienen la ventaja Corazn o pulmones excepcionales.
competitiva y que los competidores Altura o peso .
tienen dificultad para imitar u obtener. Entrenador de primera.
Competencias Actividades que sostienen la ventaja Una combinacin de dedicacin,
nucleares competitiva y que los consumidores tenacidad, tiempo para entrenar,
tienen dificultad de imitar u obtener. competencia exigente y voluntad
de ganar.
Competencias
Cmo una empresa organiza sus recursos
Eficiencia y eficacia de los recursos fsicos,
financieros, humanos e intelectuales
Cmo los organizan
Cooperacin entre el personal
Adaptabilidad
Innovacin
Relaciones entre consumidores y proveedores
Aprendizaje
Capacidades umbral
Capacidades umbral: aquellas que son
esenciales para competir en un mercado
determinado
Es necesario que estn en el juego

Los niveles umbral cambian a lo largo del
tiempo
Cambios en los factores crticos del xito
Nuevos participantes
Rivalidad

Capacidades umbral
Equilibrio para lograr capacidades umbral
para los diferentes consumidores
Grandes cantidades de productos estndar versus
grandes artculos de valor

Posible redundancia de capacidades
Puede ser difcil deshacerse de ellas

Recursos y competencias
complementarias
Competencias necesarias para la organizacin de
los recursos
Recursos nicos y competencias nucleares
Recursos nicos
Sostienen de forma crtica la ventaja
competitiva y los dems no pueden imitarlos u
obtenerlos
Competencias nucleares
- Actividades y procesos que se utilizan para
organizar los recursos de forma que se logre una
ventaja competitiva y que los dems no puedan
imitar u obtener
Eficiencia en costes
Los consumidores se benefician de la eficiencia en
costes por
Precios ms bajos
Mayor nmero de caractersticas de un producto al mismo
precio
La gestin de los costes de una organizacin
puede crear ventaja competitiva pero
La gestin de los costes de una organizacin
puede convertirse en una capacidad estratgica
umbral:
Los consumidores no valoran las caractersticas de un
producto a cualquier precio necesitan unas cualidades
adecuadas a un precio aceptable
La rivalidad competitiva exigir que se reduzcan
continuamente los costes
Fuentes de la eficiencia en costes
Cuadro 3.3
Eficiencia
en
costes
Economas de
escala
Experiencia
Costes de
aprovisionamiento
Diseo de
producto/proceso
La curva de experiencia
Cuadro 3.4
C
o
s
t
e
s

u
n
i
t
a
r
i
o
s

p

Unidades totales producidas a lo largo del tiempo
Implicaciones de la curva de experiencia
El crecimiento no es opcional
Mayor experiencia significa menores costes
Amenaza de los competidores que ganan
ventaja en costes

Los costes reales unitarios deberan
disminuir con los aos

Las ventajas de ser el primero en mover
pueden ser importantes
Experiencia acumulada
Implicaciones de la curva de experiencia
Pero
La probabilidad de tener una ventaja sostenida
gracias a la curva de experiencia no es muy
elevada

Por lo tanto
La reduccin de los costes se convierte en una
competencia umbral
La contratacin externa puede ser apropiada
Capacidades para obtener una ventaja
competitiva sostenible (1)
Valor
Rareza
Solidez
No sustituibilidad
Capacidades dinmicas

competitiva sostenible
Valor
Habilidad para realizar lo que los consumidores
consideran valioso
Rareza
Recursos nicos, competencias raras
Quin posee la competencia y con qu facilidad se
puede transmitir?
Acceso preferente a los consumidores/proveedores
Dependientes de la situacin y no transferibles
Costes hundidos
competitiva sostenible (3)
Rareza
Peligro de convertirse en rigideces nucleares
Difciles de alterar
Pueden llevar al declive estratgico
Solidez
Complejidad
Cultura e historia
Ambigedad causal
No sustituibilidad
Riesgo de sustitucin
A nivel de los productos y servicios por otros
productos y servicios
A nivel de la competencia por un enfoque diferente
Cuadro 3.5
Solidez de la
capacidad
estratgica
Complejidad

Vnculos internos
Vnculos externos
Cultura e historia
- Actividades que se dan por
sentado
- Dependencia de la
trayectoria
Ambigedad causal
- Ambigedad de las
caractersticas
- Ambigedad de los
vnculos
Capacidades dinmicas
La ventaja competitiva sostenible se logra
mediante
El desarrollo de las capacidades estratgicas
duraderas que ofrecen una ventaja a lo largo
del tiempo
En los entornos que estn cambiando ms
deprisa se hace hincapi en
La capacidad de la organizacin para cambiar,
innovar, ser flexible, adaptarse y aprender
Conocimiento de la organizacin (1)
Conocimiento
sensibilizacin, concienciacin o familiaridad
obtenida mediante la experiencia o el
aprendizaje

Conocimiento de la organizacin
es la experiencia colectiva y compartida
acumulada en los sistemas, rutinas y
actividades que se comparten en las
organizaciones

Conocimiento de la organizacin (2)
Compartir los conocimientos y la experiencia es un
proceso social esencial
El intercambio de conocimientos requiere confianza
Conocimiento explcito codificado y objetivo,
transmitido de forma sistemtica y formal
Conocimiento tcito personal, especfico al contexto,
difcil de formalizar y comunicar
Los sistemas informticos para compartir los
conocimientos tienen beneficios limitados
Cuanto ms formal y sistemtico sea el sistema,
mayor es el riesgo de imitacin
La cadena de valor
Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con
autorizacin de The Free Press, una divisin de Simon & Schuster, Inc. 1985, 1988, por Michael E. Porter.
Cuadro 3.6
Actividades
de apoyo
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Gestin de recursos humanos
Desarrollo de la tecnologa
Abastecimiento
Logstica
interna
Operaciones
Logstica
externa
Marketing
y ventas
Servicios
La cadena de valor y la red de valor
Para diagnosticar la capacidad estratgica
Para comprender cmo se crea o se pierde
valor en las actividades realizadas
La cadena de valor describe las actividades
dentro y fuera de una organizacin que
permiten crear un producto o servicio
Anlisis de la cadena de valor
Identifica los grupos de actividades que
proporcionan un beneficio particular a los
clientes
Se concentra en actividades que son menos
eficientes y que podran ser destacadas o de
contratacin externa
Exige que los directivos reflexionen sobre el
papel que desempean esas actividades
Puede usarse para identificar el coste y el
valor de las actividades
La red de valor
Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorizacin de The
Free Press, una divisin de Simon & Schuster, Inc. 1985, 1988 por Michael E. Porter.
Cuadro 3.7
Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del canal Cadena de valor de
los consumidores
Cadena de valor
de la
organizacin
La red de valor
La red de valor
Conjunto de relaciones y vnculos entre organizaciones
necesarios para crear un producto o servicio
Especializacin de papeles
Ofrece la excelencia en crear productos que ofrecen el
mejor valor posible
Tiene que comprender todo el proceso
Dnde se encuentran los costes y dnde se crea el
valor en las cadenas de oferta y distribucin
Cmo establecer conexiones para mejorar el valor del
cliente
Cmo la calidad del producto es una funcin de las
actividades de manufactureros, proveedores y
distribuidores
La red de valor Preguntas clave (1)
Dnde se encuentran los costes y el valor
creado?
Qu actividades tienen una importancia crucial
para una organizacin?
Conservar el control directo de las capacidades
relacionadas con la competencia nuclear
Contratar en el exterior las actividades de menor
importancia
Dnde se encuentran las bolsas de beneficios?
Beneficio potencial en las distintas partes de la red de
valor
La red de valor Preguntas clave (2)
Fabricar o comprar?
Contratacin externa
Desarrollo de una competencia que influye sobre el
rendimiento de otras organizaciones

Quines pueden ser los mejores socios?
Qu tipo de relaciones hay que desarrollar con cada
socio?
Un mapa del sistema de actividades
Cuadro 3.8
Montaje
manual
Flexibilidad
p
Reducida
utilizacin
de la
fbrica
Niveles
de
inventarios
Diseo

Variedad de
recursos
productivos
p
Amplitud

Gama
de
productos
Cambio de
lneas de
produccin
Disponibilidad
en inventarios
Capacidad
de
respuesta
Subcontratacin
del
transporte
p
Flexibilidad
de los
envos
Resolucin
de los
problemas
del
comprador
Flexibilidad

Devoluciones
de los
consumidores
p
Costumbres y
prcticas p
Relaciones
informales
entre ventas y
personal de
envos
Servicio

Logstica

xito
P
P

P

P

P

P

P

Prctica
habitual
Mapas de actividades
Identifican los factores crticos del xito

Identifican los temas estratgicos de orden
superior

Desenvuelven los temas identificando los
recursos subyacentes
Benchmarking
Histrico rendimiento comparado con el de
aos anteriores
En la industria/sector rendimiento comparado
con el de otras organizaciones
Respecto al mejor de su clase comparado
con las mejores prcticas
Aumento de las expectativas para el rendimiento
mejorado en otro sector
Cambio en el contexto sobre los estndares de
rendimiento que tienen que lograr las
organizaciones
Identificar oportunidades de superar drsticamente
a los proveedores actuales y explotarlas en distintos
contextos extender las competencias nucleares
DAFO
El anlisis resume
El entorno empresarial: oportunidades y amenazas
Las capacidades estratgicas: fortalezas y debilidades
Se utiliza para las comparaciones con los
competidores
Ayuda a centrar el anlisis sobre las elecciones
futuras y el grado en que la organizacin es capaz
de respaldar estas estrategias
Peligros del anlisis DAFO
Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro
qu es lo que realmente tiene importancia
Generalizar demasiado: no es sustituto de un anlisis
riguroso
Extensin y adicin de capacidades
Extensin de las mejores prcticas
Adicin y cambio de actividades
Extensin de competencias
Desarrollo a partir de debilidades
aparentes
Supresin de actividades
Elecciones
Desarrollo de la capacidad externa
Creacin de capacidades dinmicas
Promueven una organizacin que aprende
Reconocimiento de la intuicin de las personas
Aceptacin de ideas contrapuestas
Experimentacin como norma
Aaden actividades que resultan tiles para
respaldar el aprendizaje, por ejemplo, unidades de
negocio de capital riesgo
Direccin del conocimiento de la organizacin
Necesita una cultura y una estructura adecuadas
Crean una espiral de interaccin entre el
conocimiento tcito y el explcito
Cuestionan las rigideces nucleares
Procesos de creacin del conocimiento
Cuadro 3.9
Fuente: I. Nonaka y H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Inc., 1995. Utilizado
con el permiso de Oxford University Press.
Conocimiento tcito Conocimiento explcito
Conocimiento
tcito
Conocimiento
explcito
De
A
Socializacin
(conocimiento
comprendido)
Externalizacin
(conocimiento
conceptual)
Internalizacin
(conocimiento
operacional)
Combinacin
(conocimiento
sistemtico)
Capacidad estratgica Puntos clave
La ventaja competitiva deriva de las
capacidades estratgicas
La capacidad estratgica se compone de recursos
tangibles e intangibles utilizados mediante las
competencias
La mejora continua de la eficiencia en costes es
vital
Las capacidades estratgicas deben ser valiosas,
raras, slidas y no sustituibles para la ventaja
Capacidad estratgica Puntos clave
Las capacidades dinmicas son necesarias en
un entorno cambiante
La cadena de valor, la red de valor y el mapa de
actividades son necesarios para comprender la
creacin del coste y el valor
El benchmarking establece un rendimiento
relativo y cuestiona los supuestos
El control de las capacidades estratgicas implica
la extensin de las capacidades y la creacin
de las capacidades dinmicas

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