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MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA -

POSICION COMPETITIVA DEL NEGOCIO (G.E)


Desarrollada por McKinsey & Company para General Electric,
para la administracin de su porfolio de negocios.
Implica identificar y valorar los factores criticos externos e
internos de la organizacin (U.E.N.).
Los factores externos no son controlables por la empresa y
determinan el atractivo de la industria en la cual esta inserta la
UEN.
Los factores internos son controlados por la empresa y son los
que determinan las fortalezas (posicin competitiva) de la UEN.
Se definen dos dimensiones, la horizontal que mide el atractivo
de la industria (alto - medio - bajo) y la vertical que mide las
fortalezas (posicin competitiva) de la UEN (altas - medias -
bajas).
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del mercado
Diversidad del mercado.
Intensidad de la competencia
Renrabilidad de la industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social,
legislativo, econmico.
Participacin de mercado
Crecimiento de la P.M.
Costos unitarios
Canales de distribucin.
Capacidad de proveedores
Calidad de los productos
Imagen de marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
F y D de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo de I&D
Factores externos
Posicin Competitiva UEN
Factores internos
Atractivo de la Industria
Matriz Atractivo de la Industria - Posicin
Competitiva del Negocio
Alta Media Baja
Crecimiento Crecimiento Equilibrar
Invertir Invertir Inv. Selectiva
Crecimiento Equilibrar Cosecha
Invertir Inv. Selectiva Liquidacin
Equilibrar Cosecha Cosecha
Inv. Selectiva Liquidacin Liquidacin
A
l
t
a
M
e
d
i
a
B
a
j
a
P
o
s
i
c
i

n

C
o
m
p
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i
t
i
v
a

d
e

l
a

U
E
N
Atarctivo de la Industria
CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN
Se construyen escogiendo los factores internos y externos que
la empresa considera importantes para su negocio.
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la
tabla.
Se asigna un peso ponderado a cada uno de ellos (deben sumar
1, o 100%).
La empresa califica su desempeo en cada uno de estos factores
usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para
muy atractivo.
El resultado de multiplicar el peso por la calificacin
proporciona el valor de cada factor.
La suma de los valores de los factoreses el valor de la
dimensin.
Factores Peso Relat. Calificacin Valor
Tamao 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50

Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Tabla de valoracin factores externos:
Atractivo de la Industria
Factores Peso Relat. Calificacin Valor
Canales 0.20 4.00 0.80

Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90

Tecnologa 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Tabla de valoracin factores internos:
Posicin Competitiva de la UEN
Factores externos:
Tamao del mercado.
Crecimiento del mercado
Rentabilidad de la Industria
Factores internos:
Canales de distribucin
Calidad producto / servicio
Imagen de marca
Nivel tecnolgico
Matriz Atractivo de la Industria - Posicin
Competitiva del Negocio
Alta Media Baja
5.00
4.20
3.40
2.70
2.00
1.50
1.00
5.00 4.20 3.40 2.70 2.00 1.50 1.00
P
o
s
i
c
i

n

C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
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e

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a

U
E
N
A
l
t
a
M
e
d
i
a
B
a
j
a
Atractivo de la Industria
CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN
Se marca un punto dentro de los cuadrantes de la matriz, donde
se intersectan los valores totales obtenidos de las tablas de
valoracin (factores externos e internos).
Se dibuja un crculo en tono al la interseccin, que representa el
mercado de la industria donde compite la UEN.
El tamao del crculo es relativo, en comparacin con el
tamao de los mercados de las otras UEN representadas en la
matriz y que exprese la relevancia de este mercado.
Luego se define un rea dentro del crculo que representa la
participacin de mercado de la UEN dentro de su industria.
Dependiendo de donde quede ubicada la UEN dentro de la
matriz, la empresa debera invertir/crecer, mantener una
posicin de equilibrio o cosechar / liquidar.
LIMITACIONES DE ESTA MATRIZ
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y
calificacin, esta sujeta al compromiso entre integrantes de la
empresa de diferentes reas funsionales. Contando con una gran
dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir
resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de
la matriz.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a una
UEN con desempeos mediocres, ubicandolas en el centro de la
matriz, dificultando el proceso de planificacin estrategica.
Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la
matriz y que generen prdidas pueden llegar a ser eliminadas,
an si presentan servicios complementarios a otras UEN.
No muestra las sinergias que puedan existir entre UEN,
dificultando la toma de desiciones.
MTODO DEL CICLO DE VIDA
Fue desarrollado por Arthur D. Little Inc., e implica
clasificar las UEN de una organizacin de acuerdo a dos
variables:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Madures de la
Industria
Posicin
Competitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Defendible
Debil
ESTADOS DE MADUREZ INDUSTRIA
I ntroduccin:
Caracterizado por un rpido crecimiento, rpidos cambios
tecnolgicos, bsqueda de nuevos clientes y cuotas de mercado
fragmentadas y cambiantes.
Crecimiento:
Caracterizado por un rpido crecimiento, aumento de clientes,
participacin de mercado creciente, tecnologa ms conocida,
entrada a la industria ms dificil.
Madurez:
Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos,
participacin de mercado definida, al igual que el nivel
tecnolgico, industria an competitiva.
Declive:
Caracterizada por descenso de la demanda, disminucin de los
competidores, disminucin de la participacin de mercado.
Posicin
Estrategica
Dominante
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Dominante Invertir ms que el
mercado.
Probablemente
rentable.
Invertir para mantener el
ndice de crecimiento,
mantener distancia de
nuevos competidores.
Rentable. Posible
generador de recursos.
Crecer con la industria.
Reinvertir cuanto sea
necesario. Rentable.
Productora de recursos.
Reinvertir cuando sea
necesario. Rentable.
Generador de recursos.
Fuerte Intentar mejorar la
posicin. Invertir tan
rpido como demande
el mercado. Puede no
ser rentable. Usa
recursos de caja
ajenos.
Intentar mejorar la
posicin. Invertir para
crecer. Puede ser
rentable. Es posible que
use recursos ajenos.
Crecer con la industria.
Reinvertir cuanto sea
necesario. Rentable.
Productora de recursos.
Cosecha. Mnima
reinversin o
mantenimiento.
Rentable. Generador de
recursos.
Favorable Intentos selectivos para
mejorar la posicin.
Inversin selectiva.
Puede no ser rentable.
Usa recursos ajenos.
Intentos para mejorar
posicin. Inversin
selectiva. Rentable
marginalmente. Usa
recursos ajenos.
Encontrar un nicho.
Reinversin mnima o
selectiva. Rentable en
forma moderada.
Generador de recursos.
Cosecha o fase de
renuncia.
Moderadamente
rentable. Equilibrio de
cash flow. Mnimo
mantenimiento.
POSIBLES ESTRATEGIAS
Posicin
Estrategica
Dominante
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Defendible Invertir muy
selectivamente. Puede
ser rentable. Usa
recursos ajenos.
Encontrar nicho y
protegerlo. Inversin
selectiva. No rentable.
Usa recursos ajenos o
esta en equilibrio de
chas flow.
Buscar nicho o en fase
de renuncia.
Reinversin mnima o
desinversin. Equilibrio
de cash flow.
Fase de renuncia o
abandono. Desinvertir o
cesar. Minma
rentabilidad. Equilibrio
de cash flow.
Debil Invertir o desinvertir. No
rentable. Usa recursos
ajenos.
Repliegue o abandono.
No rentable. Usa
recursos ajenos o en
equilibrio de cash flow.
Repliegue o en fase de
renuncia. Inversin
selectiva o desinversin.
O usa recursos ajenos
o los produce.
Abandonar. Desinvertir.
No rentable. Escapar.
POSIBLES ESTRATEGIAS
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
CARACTERISTICAS
Ventas Bajas Crecen rpidamente Mximo de ventas En descenso
Costos Alto por cliente Medio por cliente Bajo por cliente Bajo por cliente
Beneficios Negativos Crecientes Altos
Cliente Innovadores Adoptadores iniciales Mayora media
Competidores Pocos En crecimiento Estable, con tendencia
a disminuir
En disminucin.
OBJETIVOS DE MARKETING
Crear conciencia sobre
el producto y estimular
la prueba.
Maximizar la cuota de
mercado.
Maximizar el beneficio y
defender la cuota de
mercado.
Reducir los gastos y
sustituir la marca.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
ESTRATEGIAS
Producto Ofrecer un producto
bsico.
Ofrecer variedad de
productos de calidad.
Diversificar marcas o
modelos.
Eliminar productos
dbiles.
Precio Basado en costos Precio de penetracin Del competidor o
inferior.
Reducir precios
Distribucin Selectiva Intensiva Ms intensiva Seleccin: eliminar
puntos no razonables.
Publicidad Estimular la toma de
conciencia en los
adoptadores iniciales y
los distribuidores.
Estimular el mercado
masivo.
Insistir en los beneficios
derivados de la marca.
Reducir el nivel y
mantener a los
consumidores fieles.
Promocin de
ventas
Intensiva para favorecer
la penetracin.
Reducir, aprovechar las
ventajas de los grandes
usuarios.
Estimular el cambio de
marca
reducir al mnimo
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
FORTALEZAS "F" DEBILIDADES "D"
1 1
2 Listado de 2 Listado de
3 Fortalezas 3 Debilidades
4 4
5 5

OPORTUNIDADES "O"
1
2 Listado de Usar las Fortalezas Superar las Debilidades
3. Oportunidades para aprovechar las aprovechando las
4 Oportunidades Oportunidades
5

AMENAZAS "A"
1
2 Listado de Usar las Fortalezas Reducir las Debilidades
3. Amenazas para evitar las y evitar las
4 Amenzas Amenzas
5

MATRIZ FODA
FORTALEZAS "F" DEBILIDADES "D"
1 Liquidez aument a 2.5 v. 1 Demandas legales sin solucin
2 Utilidad aument a 6.9% 2 Capacidad planta bajo a 74%
3 Buen clima laboral 3 Falta sistema de Adm. Estrategica
4 Nuevo sistema de informacin 4 Gastos de I&D aumento a 31%
5 Participacin de mercado 25% 5 Incentivo a distribuidores sin xito

OPORTUNIDADES "O"
1 Mercado europeo unificado 1. Adquirir empresa del ramo en 1. Desarrollar nuevos productos (D1,
2 Mayor conciencia de la salud Europa (F1, F5, O!) O2, O4).
3. Economia asiatica creciendo 2 Construir empresa de riesgo com- 2 Construir empresa de riesgo com-
4 Demanda de ZZ aumento 10% partido para distribuir ZZ en Asia. partido para distribuir ZZ en Asia. (D3
5 Tratados de libre comercio O1, O4)

AMENAZAS "A"
1 Ingresos por ZZ crecen slo 1% 1. Desarrollar productos para compe- 1. Cerrar operaciones en Europa que
2 Competencia controla un 28% tir con lider mercado (F1, F5, A2) sean poco rentables ((D3, A3, A5)
del mercado 2. Desarrollar envases biodegradables 2. Diversificar con otros tipo de
3. Economias del este inestables para ZZ (F1, A4) productos (D5, A1)
4. Envases no biodegradables
5. Valor bajo del dlar
MATRIZ FODA (Ejemplo)