UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIA E INGENIERIA EN ALIMENTOS

GESTION DE LA CALIDAD
INTEGRANTES: Juan Burbano, Carlos Custode,
Alejandra Toapanta
SEMESTRE: Octavo U
DEMING
W. EDWARDS DEMING
LA MEJORA CONTINUA
DE PROCESOS
W. EDWARDS DEMING
Naci, en Sioux City,
Iowa, E.U., en 1900.
Graduado de la U. De
Wyoming.
Inicia su carrera en los
aos 20s., enseando
ingeniera y fsica
mientras estudiaba su
doctorado
W. EDWARDS DEMING
1927, trabaj para el
Dep. de Agricultura.
1928, obtiene su
doctorado de la U. De
Yale.
Trabaja como
consultor de la
Secretara de Estudios
Demogrficos
CALIDAD
La produccin de bienes y
servicios competitivos
requiere un sistema
basado en el control
estadstico de procesos.
El sistema debe enfocarse
a la prevencin del error, y
no a la deteccin y
correccin de ste.
Por qu se incrementa la productividad al
mejorar la calidad
MENOS TRABAJO
La calidad se logra mejorando el proceso.
Se incrementa la uniformidad del producto, se
reducen los trabajos y errores, se minimiza el
desperdicio de mano de obra, mquina-
tiempo y materiales, y entonces se incrementa
la produccin haciendo menos esfuerzo, es
decir, con menos trabajo.








EL CICLO DEMING
Desarrollado por Shewhart (padre del grfico
de control del proceso), es un modelo de
proceso administrativo dividido en 4 fases.

PLANEAR: Proyectar un producto con base en
una necesidad de mercado, sealando
especificaciones y el proceso productivo.

HACER: Ejecutar el proyecto.
EL CICLO DEMING
CONTROLAR: Verificar el producto conforme a
indicadores de calidad durante las fases del proceso
de produccin y comercializacin.


ANALIZAR y ACTUAR: Interpretar reportes, registros,
para actuar a travs de cambios en el diseo del
producto y de los procesos de produccin y
comercializacin para lograr mejora continua.
Desarrollo El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde
el hombre era nmada y su medio de vida era la caza y la recoleccin de frutos, en
ese entonces la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los aos 50s donde aparece
EDWARDS DEMING quien fue el ms importante en el estudio de la calidad, se le
reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la
calidad es un arma estratgica.

Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso
planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos
rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos para eliminar defectos,
o la reposicin y compensacin pagada a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming mejoro el crculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en
localizar el problema y atacarlo de raz, a travs de 4 etapas las cuales son

Planear, Hacer, Verificar y Actuar.



El Crculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se
analiza cada parte del proceso para ver cual es la problemtica y esto nos ayuda a
conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del
primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso.

DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una
filosofa de vida para una empresa ya sea pequea, mediana o grande o
simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y as lograr una mejor calidad de
vida. Aqu estn los 14 puntos que DEMING ofrece
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Deming propone 14 principios para
administrar la calidad.
CREAR CONSTANCIA
En el propsito de
mejorar el producto y
el servicio, con el
objetivo de llegar a ser
competitivos y
permanecer en el
negocio, ya sea a
corto, mediano o largo
plazo. Y proporcionar
puestos de trabajo.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA
Los directivos deben ser
conscientes del reto, deben
aprender sus responsabilidades,
hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
Para poder entrar a la nueva era
econmica, estableciendo un
liderazgo dirigido al cambio.
Los artculos con defectos no son
gratis, y puede ser ms costoso
corregir un error, que producir un
artculo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura
no es fcil, y se lleva tiempo, pero
solo la alta gerencia puede
lograrlo.

DEJAR DE DEPENDER DE LA
INSPECCION
Eliminar la necesidad de la
inspeccin en masa,
incorporando la calidad
dentro del producto en
primer lugar.
La inspeccin siempre es
tarda, ineficaz y costosa.
El nuevo objetivo de la
inspeccin es la auditoria
para poder detectar
cambios en el proceso y
comprobar medidas
preventivas.
TERMINAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS
TENIENDO COMO BASE LOS PRECIOS DE LA MARCA
En vez de ello, minimizar el
costo total. Tender a tener
un solo proveedor para
cualquier artculo, con una
relacin a largo plazo de
lealtad y confianza.
No se puede permitir que la
competitividad de un
producto este basada
nicamente en su precio,
menos ahora que las
necesidades del cliente se
basan en la confiabilidad de
los productos.
MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE
PRODUCCION Y SERVICIO
Descubrir problemas en el
sistema y mejorarlo. ste es
el trabajo que la
administracin debe hacer
continuamente.
Esto debe hacerse de una
forma constante y
permanente para poder
mejorar la calidad y
productividad, y as mismo
reducir los costos y de la
misma manera reducir los
errores y desperdicios en los
productos
IMPLANTAR METODOS MODERNOS DE
CAPACITACION
Implantar la formacin en el
trabajo.
Uno de los principales
problemas en entrenamiento, y
la supervisin es que no se han
fijado estndares para poder
medir cual es un trabajo
aceptable y cual no lo es. Por
que este estndar solo se ligaba
con la necesidad del supervisor
de obtener determinada
cantidad de produccin sin
importar la calidad de estos
GENERAR METODOS MODERNOS DE
SUPERVISION
Se deben eliminar las
barreras que no
permiten que el
trabajador realice su
trabajo con orgullo. El
supervisor debe
informar a la alta
direccin de las
condiciones
correctivas necesarias.
DESECHAR EL MIEDO
Erradicar el miedo para
que cada quien pueda
expresarse libremente
acerca de lo que no est
bien.
El miedo va
desapareciendo en la
medida en que la
administracin, incluso los
gerentes se vuelva un
apoyo para sus
trabajadores e inspiren
confianza en ellos.
DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS
El personal de
investigacin, diseo,
ventas y produccin debe
trabajar como un equipo
para pronosticar y
entender los problemas
de produccin.
Este nos dice que entre
departamentos deben de
conocerse muy
ampliamente y saber que
es lo que afecta a un
departamento.
ELIMINAR LOS LEMAS (SLOGANS)
Desterrar las metas numricas
y cartelones para los
trabajadores cuando stos no
estn acompaados de
indicaciones acerca de cmo
hacer el trabajo.
Es muy importante eliminar
todo tipo de slogan que
impliquen la perfeccin, o un
nuevo nivel de produccin sin
proponer como lograrlo,
El proponer metas, sin un
mtodo para llegar a ellas, va a
producir ms efectos negativos
que positivos.
ELIMINAR ESTANDARES DE TRABAJO
Eliminar cuotas numricas
con respecto a la
cantidad. Esto debe
reemplazarse por una
supervisin de ayuda y
servicio y se debe
comunicar lo que la
administracin est
haciendo a fin de mejorar
los sistemas y mtodos de
trabajo.
ELIMINAR BARRERAS QUE IMPIDEN AL TRABAJADOR
SENTIRSE ORGULLOSO DE SU TRABAJO
Hay que decirle que es
un trabajo bien hecho
o mal hecho partiendo
de una base de datos
Un trabajador no
podr sentirse
orgulloso de su
trabajo, sino esta
enterado cuando esta
bien y cuando no
INSTITUIR UN ACTIVO PROGRAMA DE
EDUCACIN.
Estimular la educacin y la
auto-mejora de todos.
Lo que necesita una
organizacin, no es solo gente
buena; necesita gente que est
mejorando su educacin.
Es necesario capacitar al
personal en cuanto al uso de
las estadsticas, para poder
incorporar algunos sencillos
mtodos para que los
empleados puedan llevar el
control diario. El proceso de
capacitacin es sencillo, y
puede hacerse en todos los
niveles.
ACTUAR PARA LOGRAR LA
TRANSFORMACION
Comprometer a todo
el personal de la
empresa en la tarea
de transformarla, ya
que es tarea de todos;
y crear una estructura
en la alta direccin
que impulse da a da
los 13 puntos
anteriores.
Siete enfermedades mortales de la
Gerencia
1. Falta de constancia en el propsito. La falta de
visin da por resultado una ausencia de objetivos y
una falta de disciplina que puede conducir al
deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.


2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un
pensamiento de corto alcance. Existen muchos
mecanismos institucionales que actan en contra
de este aspecto de la transformacin.

3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de
las evaluaciones deperformance son devastadores. La
administracin por objetivos inconsistente es lo
mismo. Una administracin por el temor para
manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente demotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de
empleo. En la sociedad occidental se asigna poca
importancia al hecho de permanecer en el empleo
durante aos y de rendir al mximo.

5. Usar cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la
informacin fuera relevante para su trabajo, ellos
necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el
estrs abundan. La razn es la gran insatisfaccin que
se experimenta en el mbito laboral de las empresas
actuales; una secuela de esto es el auge de los
trabajadores independientes. Dicho en trminos ms
simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms
saludable. Los planes de salud que incluyen medidas
preventivas deben ser seleccionados entre aquellos
que simplemente ofrecen una respuesta a los
problemas.

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es
alentado por los abogados que trabajan sobre la base
de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza
muy alto una profesin que brinda escaso o ningn
valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING
1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin,
dispositivos y otros elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de
la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los
principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos
nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la
tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de
defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.

8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede
inspeccionar. Responder a las especificaciones no
significa lograr calidad; eso no es todo.

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin
masiva con escasa orientacin a la implementacin.
Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerir aos de transformacin
cultural.

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras
pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la
necesidad de interpretacin. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y
es bastante probable que esto no ocurra por un largo
tiempo.

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho
menos costosos que un fracaso masivo en la
produccin. La fabricacin asistida por la computacin
permite producir prototipos simples que son fciles
de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de
imitar la realidad. Un modelo complejo se puede
construir despus de experimentar con diferentes
prototipos simples.


12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe
comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es
una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la
organizacin, provenir de los consultores externos y de
otras fuentes.







Bibliografa
http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/
2331/mod_resource/content/1/Modulo_4/4_Se
mana_M4.S4._LB_5_mod.gerencial.Deming._03.
11.11_.pdf

http://www.pablogiugni.com.ar/william-
edwards-deming/

http://www.slideshare.net/chikasbeias/crculo-
de-deming