Liderazgo y Cambio

Organizacional
Conducir gente es tan difcil
como arrear gatos
Warren Bennis
Diferencias entre Liderazgo y
Microadministracin.
Es buen soldado.
Ahorra centavos y gasta
pesos.
Confa en el control.
Mantiene.
Visin de corto plazo.
Como y cuando.
Vive el statu quo.
Hace lo correcto.
Se responsabiliza.
Ahorra pesos y gasta
centavos.
Inspira confianza.
Desarrolla.
Visin de largo plazo.
Que y para que.
Desafa el Statu Quo.
Hace lo preciso
(ejercicio 2 B)
1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Qu espera un seguidor de su lder?
Una direccin, objetivo o sentido del hacer
Firmeza
Definir o redefinir la realidad
Confianza
Evidencia de competencia
honestidad
Un sentido optimista de Podemos hacerlo
Resultados
Sea soador pragmtico o idealista prctico
Sobre ideales y sueos
Piense y hable tratando de imaginar el sentir
y pensar de sus seguidores.
Metforas.
Cree en sus seguidores la necesidad de
actuar ahora.
Mantenga vivo el inters de sus seguidores.
(ejercicio 3 B)
Sobre ideales y sueos
Seale a sus seguidores todo lo que
necesitan saber sobre su proyecto.
Explique de manera lgica los beneficios del
proyecto.
Si pierde la atencin favorable de sus
seguidores aplique el principio DATEMO.
Invite a la accin
Cuando el Jefe se Transforma en
Lder: Liderazgo Transformacional
Liderazgo
Transformacional
Innovador
Facilitador
Mentor
Intermediario
Creatividad para
enfrentar nuevas
situaciones
Toma de decisiones y
trabajo en equipo
Conocimiento y
preocupacin por sus
subordinados
Vende sus ideas
dentro y fuera de su
rea / empresa
Fuente: adaptacin de Maria Teresa de la Garza (2003) a partir del modelo de Eigri y Herman (2000)
Situaciones que afectan al
liderazgo transformacional
Visin
Habilidades retricas
Imagen y confianza
Liderazgo personalizado
Identificacin con el lder y su
visin
Enaltecer niveles
emocionales
Busca la subordinacin en el
lder
Sentimiento de poder
conferido


Crisis
Independencia
de tarea
Lder
Situacin
Seguidores
Fuentes: Huges (1999) Leadership, MacGraw Hill, tercera edicin
Cuando el Jefe se Transforma en
Lder: Liderazgo Transaccional
Liderazgo
Transaccional
Productor
Coordinador
Director
Monitoreo
Lograr los objetivos
establecidos
Vigila que la
produccin siga de
manera continua
Establece lo que debe
de hacerse en forma
operativa
Revisa el desempeo
de su rea / empresa
Fuente: adaptacin de Maria Teresa de la Garza (2003) a partir del modelo de Eigri y Herman (2000)
Cuando el Jefe se Transforma en Lder:
Liderazgo Transaccional
No negocie sobre posiciones

No produce acuerdos inteligentes

Resulta inefectivo

Tensa las relaciones interpersonales

Se complican si son varias las partes afectadas
Modelos de negociacin
Suave duro por principios
Los participantes
son amistosos

El objetivo es el
acuerdo

Hace concesiones
para cultivar la
relacin

Es suave con la
gente y el
problema
Los participantes
son adversarios

El objetivo es la
victoria

Exige concesiones
como condicin a la
relacin

Es duro con la
gente y con e
problema
Los participantes
son solucionadores
de problemas

El objetivo es un
resultado efectivo y
amigable

Separa el problema
de las personas

Es suave con la
gente y duro con el
problema
Modelos de negociacin (cont.)
Suave duro por principios
Confa en los otros


Cambia fcilmente
de posiciones

Ofrece

Muestra su lmite
inferior

Acepta perdidas
para llegar a
acuerdos
Desconfa de los otros


Profundiza su
posicin

Amenaza

Engaa acerca de su
lmite inferior

Exige ganancias para
llegar a un acuerdo

Procede
independientemente
de la confianza

Se centra en
intereses, no en
posiciones

Busca intereses

Evita tener lmites
inferiores

Genera alternativas
del tipo ganar / ganar
Cuando el Jefe se Transforma en Lder:
Liderazgo Transaccional
Concentre la negociacin en los problemas, no
en las personas
Sea duro con el problema y asertivo con las
personas
Cntrese en los intereses, no en las posiciones
Genere alternativas del tipo ganar / ganar
Insista en criterios objetivos, evidenciables

(ejercicio 5 B)
2.- LIDERAZGO Y EQUIPOS DE
TRABAJO.
El quipo de trabajo es de alto rendimiento?
Tres tipos de liderazgo para el caso.
Anlisis del discurso directivo; por que algunas
gentes no creen en el lder y como conseguir
que los empleados secunden una idea.
Como aprovechar a un equipo de alto
rendimiento para mejorar la organizacin.
Equipos directivos y liderazgo transformador.
Como generar el compromiso del equipo con la
aplicacin de la estrategia
Algunas Caractersticas de un
equipo de alto rendimiento
Una tarea o proyecto claramente definido y
compartido por los miembros del equipo
Un sentido de temporalidad sobre el proyecto
desarrollado
Preocupacin compartida mas por la tarea que
por las relaciones
Sensacin de que se hace algo noble
Un estado de animo compartido. Un
apasionamiento por el proyecto que comparten
Tres Estilos de Liderazgo Para un
Equipo de Alto Rendimiento
Directores


Mecenas


Guardianes de la llama
Por que la gente no cree en el lder
(Modelo I)
Controlar el
propsito de la
reunin

Maximizar el xito y
minimizar el fracaso

Reprimir
sentimientos
negativos

Ser racional
Mala
comunicacin

Profecas
autocumplidas

Procesos cerrados

Error en aumento
Defender la
postura / posicin
propia para
controlar y ganar,
etctera.

Guardar las
apariencias de
forma unilateral
VARIABLE
DOMINANTE
ESTRATEGIAS DE
ACCIN
CONSECUENCIAS
(Argyris 2001)
Como la gente cree en el lder
(Modelo II)
Informacin valida
(verificable)

Decisin libre e
informada

Compromiso
interno con la
decisin
Reduccin de los
procesos
autorrealizados,
cerrados y de
errores en
aumento

Eficaz resolucin
de problemas
Defender la
postura propia
con el
cuestionamiento y
la comprobacin
pblica

Minimizar la
conducta de
guardar las
apariencias en
forma unilateral
VARIABLE
DOMINANTE
ESTRATEGIAS DE
ACCIN
CONSECUENCIAS
(Argyris 2001)
Involucrando a un equipo con la
tarea
Crear un entorno de aprendizaje
1. Recoleccin de datos
2. Control Qu informacin vale la pena? Cules
son las rutinas de defensa del lder y de la
organizacin?
3. Formulacin y ejecucin (pilotaje) de la estrategia
4. Ejecucin
5. Aprendizaje continuo
6. Seguimiento
(ejercicios 6, 11 y 14 B)
El trabajo de un lder externo o
mecenas
Conducta
Orientada a la
organizacin
RELACIN
1.- Estar atento a
lo social y poltico

SEGUIMIENTO
4.- Buscar
informacin
(gerentes,
pares y
especialistas
PERSUASIN

7.- Obtener
apoyo externo
DELEGAR
PODER


Conducta
Orientada al
equipo

2.- Generar la
confianza del
equipo

3.- Ocuparse de
los miembros del
equipo

5.- Diagnosticar
las posibles
conductas de
los miembros

6.- Investigar
sistemticamen
te los
problemas que
surgen

8.- El equipo
9.- Delegar
autoridad

10.- Ejercer la
flexibilidad en
las decisiones
del equipo

11.- Capacitar
Efectividad
del equipo
Fuente: Urch & Wheeler, Expansin, Noviembre 2004
Organizacin Horizontal (Ej.)
Gerente 1 Gerente 2 Gerente3
Director general
Equipo y lder
titular
Del proceso
Equipo 1 Equipo 3 Equipo 2
Grupo central del proceso
3.- EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Diferencias entre equipos
autoadministrados, equipos de alto
rendimiento y sistemas de trabajo de alto
desempeo (STAD).
Desarrollo de equipos de alto rendimiento
y arquitectura organizacional; como
fomentarlos y no sabotearlos;
recomendaciones sobre el liderazgo.
Como implementar un cambio
DISEO A NIVEL
OPERATIVO
STAD: ALCANCES Y
LIMITACIONES
Cambio vs. Diseo
Los cambios en la
cultura son complejos
requieren periodos
prolongados.
Asunto de altos
ejecutivos; difcil
usarlo con frecuencia.

puede llevarse en
numerosos niveles
(disponibilidad)
se concluye en lapso
corto de tiempo.
Modifica los modelos
de desempeo
significativamente.
Beneficios del Diseo
A disposicin de casi todo gerente. No
reservada para el director general y los
niveles superiores.
Uno de los pocos elementos para el
cambio a disposicin de los gerentes.
Dos perspectivas de Diseo.
Estrategias/desempeo
del trabajo.

El diseo apoya la
implantacin de la
estrategia.

El diseo facilita el
flujo del trabajo.
Individual/social/cultura

Cmo se adecuara
el personal existente
al diseo?

Cmo se afectan
relaciones de poder
entre diferentes
grupos?
Dos perspectivas de Diseo Cont.
El diseo permite
el control directivo
eficaz.

El diseo crea
puestos viables y
susceptibles de
medirse.
Cmo se adecuara
el diseo a los
valores y las
creencias de la
gente?
Cmo afectar el
diseo el tono y estilo
de operacin de la
compaa?
(ejercicio 14 B)
Comparacin de diseos
Tradicional diseo de procesos STAD
1. Diseo impulsado
por aspectos
internos.
2. Necesidades
ambiguas
3. Inspeccin de
errores
4. Diseos estticos
dependientes del
rediseo de la alta
direccin
Diseo enfocado a los clientes y al entorno

Rumbo y metas claras

Control de variaciones de origen

Capacidad de reconfigurarse
Comparacin de diseos (cont.)
Tradicional diseo de procesos STAD
5. Unidades muy
controladas y
rgidamente
separadas

6. Flujo de
informacin
limitado

7. Puestos
definidos de
manera
restringida
Unidades
autosuficientes y
completas


Flujo de
informacin variado


Puestos ampliados
pero no
necesariamente
enriquecidos
Unidades con
facultades de
decisin y
autonoma

Acceso amplio y
general a la
informacin

Puestos
compartidos y
enriquecidos


Comparacin de diseos (cont.)
8. Dominio del sistema tcnico



9. Direccin, estructura, sistemas y
cultura orientados hacia el control



10. Prcticas de recursos humanos
controladoras y restrictivas
Integracin de
los sistemas
sociales y
tcnicos
Estructuras,
sistemas y
cultura que
delegan
facultades y
autoridad
Practicas de
recursos
humanos que
delegan
facultades y
autoridad
Tradicional diseo de procesos STAD
STAD y desempeo
Reduccin de despilfarro hasta en un 50 %
Calidad superior / reduccin de errores
Incremento en motivacin, compromiso y
orgullo
ndices menores de rotacin y ausentismo
Mejora en capacitacin y adquisicin de
Multihabilidades / mayor apertura de ideas
delegacin de autoridad aumenta capacidad
de respuesta en amplitud y velocidad
STAD y arquitecturas de soporte
Organizacin horizontal

Organizacin multidimensional
permanentemente estructurada

Organizacin de tipo hipertexto

De forma limitada la organizacin matricial

(ejercicio 16 B)

Temas a considerar en la
implementacin de un proceso
Proceso para el diseo (generalidades)
Diseo de un sistema de apoyo para
aprendizaje y adaptacin; capacitacin e
involucramiento de tomadores de decisin

Generalizacin del conocimiento

Identificacin de incapacidades de
aprendizaje de la organizacin

Planificacin para la implantacin
Temas a considerar en la
implementacin de un proceso
Implantacin del proceso
Definir grupos de inters

Hablar con la gente afectada por el proceso para
identificar y calmar cualquier inquietud.

Hacer evaluacin del desempeo inicialmente
sobre puntos crticos a inspeccionar en proceso
propuesto.
Temas a considerar en la
implementacin de un proceso
Aspectos polticos a considerar
Involucrar un conjunto de personas que consideren
necesaria la implantacin
Los puestos de mando deben emitir
comportamientos verbales y no verbales que no
dejen duda de su apoyo a la implementacin
Hacer de la implementacin un mensaje de que el
cambio no solo es inevitable, sino que ya se esta
dando

Temas a considerar en la
implementacin de un proceso
Aspectos polticos a considerar (cont.)
Dar la tranquilidad mediante informacin que
solicite cualquier empleado, de que:
este cambio no afectara su puesto y sus beneficios
es orientado a cuidar al proceso y no a las personas.
es igualmente importante definir que no va a cambiar
Si existe insatisfaccin, involucrar a la gente para la
mejora del trabajo y de su calidad de vida laboral
Buscar sistema de compensaciones que premie las
aportaciones que persigan el fin anterior
Temas a considerar en la
implementacin de un proceso
Aspectos polticos a considerar (cont.)
Vigilar el impacto del proceso implantado a
otras actividades vinculadas.
Se sugiere un lder del proceso.
Apoyo y recursos son vitales para el Lder.
Condiciones de prioridad deben ser
comunicadas a todas las reas y secciones
participantes para que mantengan apoyo, o en
su defecto, no interfieran con su flujo.
La comunicacin y retroalimentacin entre
participantes del proceso, lder y jefe es
fundamental
Temas a considerar en la
implementacin de un proceso
Aspectos polticos a considerar (cont.)
En caso de tener personas cuyos intereses
difieren u obstaculizan deliberadamente con el
cambio, negociar para:
Obtener su apoyo (liderazgo transaccional)
Neutralizar su oposicin
Si insiste en su oposicin, la reasignacin
puede ser otro camino
El ltimo paso sera transferirlo a otra rea
4.- OTROS TEMAS A CONSIDERAR
Comunicacin organizacional y
transferencia del conocimiento.


Creatividad y trabajo en equipo.
Comunicacin Organizacional y
Transferencia del Conocimiento
Tres mitos
Constryelo y ellos vendrn

La tecnologa puede reemplazar la
comunicacin cara a cara

Primero hay que crear una cultura del
aprendizaje
Nancy M. Dixon, 2001
Comunicacin Organizacional y
Transferencia del Conocimiento
Tipos de transferencia del
conocimiento
En serie
Cercana
Lejana
Experta
Estratgica
Nancy M. Dixon, 2001
Mitos Sobre La Creatividad.
La creatividad depende de unos
pocos individuos extravagantes.
La creatividad es un proceso
individual.
La inteligencia es mas importante que
la creatividad.
Mitos Sobre La Creatividad.
La creatividad no se puede fomentar
artificialmente.
La creatividad solo se da en las artes
o en la alta tecnologa.
La creatividad solo es valida si hace
toda una revolucin.
La creatividad solo implica nuevas
ideas.
Divergencia
Innovacin Convergencia
Generalizacin
Evaluar y
corregir
Dialogo y comunicacin de ideas

Utilidad
potencial
Consenso
grupal
Friccin Y Creatividad
Grupos homogneos, poco conflicto, poca
creatividad.

Grupos heterogneos a nivel personal, mucho
conflicto, poca creatividad.

Grupos heterogneos a nivel intelectual y de
aprendizaje, poco conflicto, mucha
creatividad.
Friccin Y Creatividad
Contratar personas que no sean como
nosotros.
Contrate actitudes.
Invite a visitantes.
Conozca sus alcances y limitaciones.
Evite que los extraos se queden solos.
Asegrese que el extrao tenga xito.
Generar opciones creativas
(retos)
Presiones de tiempo.
Gerencia demasiado directiva.
Grupos aislados de opiniones
externas.
Pensamiento de grupo.
Normas que inhiben la creatividad.
Generar opciones creativas
(apoyos)
Reglas para estimular la creatividad.
Cuestionamiento de los supuestos inconscientes.
El abogado del diablo.
Lluvia de ideas.
Dramatizacin.
Ver que hacen otros.
Usar metforas.
Diseo emptico.

(Ejercicios 18 B)