Clase 3

Sesin: 1
Diagnstico Organizacional

Modelos de Anlisis (I parte)
Sesin 3

Ps. Isabel Correa
Ps. Esne Carrasco
Ps. Paulina Leddihn
Ps. Erika Albasini
Sesin: 3
Organizaciones
Para simplificar el trabajo, coordinar y
optimizar las funciones y los recursos.
Creadas racionalmente
Sesin: 3
Enorme cantidad de datos e informacin.
1. Exceso de posibilidades de informacin.
2. La presin por el resultado y escasez de tiempo genera incapacidad
de procesamiento, anlisis e interpretacin de toda la informacin
disponible.
Entorno
Sesin: 3
Nuestra selectividad
Cul es la solucin?
Sesin: 3
Cul es la solucin?
Constituye el objeto conocido
Sesin: 3
Cul es la solucin?
Construccin o
definicin del
problema.
Planteamiento de
soluciones.
Constituye el objeto conocido
Sesin: 3
Los criterios de configuracin del objeto
de estudio, facilitan la estructuracin o visin
del funcionamiento organizacional en
trminos de:

a) sus elementos centrales.
b) las formas de relacin entre
estos elementos (mirada sistmica).
Sesin: 3
Modelo de Anlisis
Lo constituye un conjunto de variables y
conceptos interrelacionados, que deben
ser explicitados al igual que los supuestos
considerados por el consultor.
Sesin: 3
Modelo de Anlisis
Lo constituye un conjunto de variables y
conceptos interrelacionados, que deben
ser explicitados al igual que los supuestos
considerados por el consultor.
Ordenan y facilitan
la interpretacin de
la informacin.
Explicacin consistente
del funcionamiento
organizacional.
Sesin: 3
Modelo de Anlisis
Parmetro o gua de
comparacin de un
funcionamiento eficiente.
Sesin: 3
Organizacin particular
Sesin: 3
Modelo abstracto
Sesin: 3
A) Modelo de Contingencias

Lawrence Lorsch
Las organizaciones funcionan como sistemas
abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al
logro de un delicado equilibrio (dinmico)
interno - externo.
Sesin: 3
Modelo de Contingencias
(Laurence y Lorch)

Teora General
de Sistemas
Ciberntica
Bertalanffy
Ashby (ley de la
variedad requerida)
Sesin: 3

Teora General
de Sistemas
Ciberntica
Concepto de sistema abierto al entorno.
El sistema y su diferencia respecto del ambiente.
Sesin: 3

Teora General
de Sistemas
Ciberntica
Feedback
La relacin entre un sistema y su entorno se
define en trminos de la complejidad.
Sesin: 3

Teora General
de Sistemas
Ciberntica
Proceso de diferenciacin (especializacin).
Proceso de integracin con el ambiente.
Sesin: 3
Qu nivel de complejidad interna
debe tener una organizacin
para funcionar eficientemente
en un ambiente
altamente complejo?
Sesin: 3
Cules son las caractersticas que
diferencian un diseo orgnico
de uno mecnico?

Cundo es funcional contar
con un diseo de tipo orgnico?

Cmo es el ambiente en el que puede
funcionar con mayor eficiencia
un diseo mecnico?
Sesin: 3
Diseos Organizacionales
Mecnico Orgnico
- Gran centralizacin de
las decisiones.
- Gran jerarqua de la
autoridad y cadena de
mando.
- Alta especializacin y
divisin del trabajo.
- Clara divisin en deptos.
- Gran formalizacin en
las comunicaciones.
- Formato piramidal.
- Descentralizado en las
decisiones.
- Nivelacin del poder.
- Integracin y
coordinacin.
- Equipos multifuncionales.
- Poca formalizacin en
las comunicaciones.
- Formato circular.
Sesin: 3
Anlisis Organizacional
- Formas organizacionales.
- Planificacin de las actividades y divisin del trabajo.
- Relaciones entre la empresa y los miembros y entre los
miembros.
- Condiciones del entorno: mercado, proveedores, competencia.
- Expectativas laborales (empleados) y de comportamiento.
(organizacin).
- Objetivos y metas organizacionales (definicin, socializacin,
compromiso, coherencia entre metas)
- Sistemas comunicacionales.
- Manejo de conflictos.
- Mecanismos de control.
Sesin: 3
Modelo Estructural

Mintzberg
Las organizaciones tienen 2 requerimientos
centrales:
1. La divisin del trabajo.
2. La coordinacin entre las tareas.
Sesin: 3

.
El diseo estructural de una organizacin es
el resultado de la bsqueda de una consistencia y
armona interna y externa.

Una organizacin puede dividirse en cinco partes
esenciales (Mintzberg):

Sesin: 3

.
Corresponde a la alta gerencia, que
tiene un rol administrador de
tiempo completo, desde donde se
vigila la totalidad del sistema
(Directorio, presidente,
comit ejecutivo).
Cumbre o pice Estratgico
Sesin: 3

.
Corresponde a una jerarqua de
autoridad entre el ncleo de
operaciones y l pice estratgico. Son
quienes administran el trabajo
(Vicepresidentes, gerentes generales,
de operaciones, de plantas, regionales,
etc. )
Lnea Media
Sesin: 3

.
En la base de toda organizacin se
encuentran sus operadores, las
personas que desempean el trabajo
bsico de fabricar productos y
proveer servicios (Operarios,
vendedores, transportadores).
Ncleo Operativo
Sesin: 3

.
Desempean tareas administrativas
relacionadas con el planeamiento y
control del trabajo de otros.
(Planificacin y control,
programacin de produccin,
capacitacin del personal,
investigacin operativa, etc.)
La estructura tcnica o Tecnoestructura
Sesin: 3

.
Tambin denominado Apoyo
administrativo, corresponde a
unidades que proveen varios
servicios internos que van desde la
cafetera o rea de correo, hasta
una oficina de asesora legal o
relaciones pblicas.
Staff de apoyo
Sesin: 3

.
Una organizacin puede coordinarse mediante cinco
mecanismos bsicos:
Adaptacin o Ajuste Mutuo
Esta coordinacin se logra
mediante los procesos de
comunicacin informal. Hay una
coordinacin de acciones unos con
otros.
Sesin: 3

.
Supervisin Directa
Corresponde a las instrucciones que
una persona (superior en jerarqua)
da a otros (supervisados) para que
coordinen su trabajo.
El superior asume la responsabilidad
por el cumplimiento de la tarea.
Sesin: 3

.
El trabajo de los analistas consiste
en programar el trabajo de las
diferentes personas para coordinarlo
de manera rigurosa (estandarizacin
de procesos).
Estandarizacin del Proceso de Trabajo
Sesin: 3

.
Estandarizacin de Productos
Estos estndares tambin emanan
de los analistas y consiste en
especificar el resultado esperado del
trabajo.
Sesin: 3

.
Estandarizacin de Destrezas y Conocimientos
Aqu lo que se estandariza es el
trabajador, ms que el trabajo o los
resultados. Se adquieren ciertos
conocimientos y habilidades que se
espera sean aplicados en el trabajo.

Por lo general, esto se realiza fuera
de la organizacin (Universidades,
CFTs, etc.)
Sesin: 3

.
A medida que el trabajo se vuelve ms complejo, los medios de
coordinacin cambian:

Mutua
adaptacin
Supervisin
directa
Estandarizaciones
Mutua
adaptacin
Sesin: 3

.
Las partes en que se divide una organizacin ms los
mecanismos de coordinacin, constituyen los elementos
bsicos de una estructura organizacional.

Este modelo propone cinco configuraciones que intentan
responder a:

a) las demandas de armona interna.

b) la necesaria adecuacin al ambiente.

Sesin: 3

.
Estructura Simple
Estructura sencilla que consiste en una
gran unidad con uno o pocos gerentes y
un grupo de operadores que desempea
el trabajo bsico.

Hay ausencia de estandarizacin
(estructura orgnica).

Poca lnea intermedia y la coordinacin
es manejada por el pice.
Ejemplo: Una pequea empresa controlada por su dueo.
Sesin: 3

.
Burocracia Mecnica
Los puestos de trabajo son altamente
especializados y estandarizados
(procesos). Requiere de una gran
tecnoestructura para disear y mantener
la estandarizacin.

Una importante lnea intermedia surge
para controlar el trabajo. Hay un control
centralizado.
Ejemplo: Organizaciones de produccin masiva.
Sesin: 3

.
Burocracia Profesional
La estructura es horizontal y
descentralizada. Se depende de la
estandarizacin, de habilidades y
conocimientos, predominand el impulso
hacia la profesionalizacin.

Hay poca necesidad de tecnoestructura y
los gerentes de primera lnea son pocos.
Sin embargo, para apoyar a los
profesionales el personal administrativo es
numeroso.

Ejemplo: Hospitales, universidades.
Sesin: 3

.
Forma Divisional
No es una organizacin integrada, pues
existen entidades independientes que
interactan gracias a una estructura
administrativa.

Aqu priman las unidades de lnea
intermedia (divisiones de lneas de
productos). Cada divisin tiene su propia
estructura y cuenta con un grado
considerable de autonoma.
Ejemplo: Organizaciones grandes y maduras que han
diversificados sus productos y/o negocios
Sesin: 3

.
Adhocracia
Tambin se le denomina organizacin
innovadora y corresponde a estructuras
definidas para proyectos, donde se renen
expertos a colaborar en equipos creativos.

Estructura orgnica que depende de la
adaptacin mutua. Donde el ncleo de
operaciones se mezcla con el resto de la
estructura.

El poder es distribuido en toda la estructura
de acuerdo a experiencia y necesidades.
Ejemplo: Empresa de
Informtica.
Sesin: 3
Gestin Estratgica

Hax Majluf
La organizacin debe ser diseada para lograr de la mejor
forma posible sus objetivos estratgicos. Entonces, la
estructura debe ser una consecuencia de la estrategia y
no un punto de partida. La estructura debe ser dinmica.
Sesin: 3
La cultura organizacional
- Identidad organizacional.
- Transmisin de creencias.
- Descansa la fuerza de la organizacin.
Condiciona la estrategia
Determina la estructura
Sesin: 3
Pasos del diseo organizacional

.

1. Definir una estructura
organizacional bsica.
2. Incorporar detalles operacionales
especficos a la estructura bsica.
3. Incorporar procesos de gestin
a la estructura
Sesin: 3
Roles de la estructura organizacional

1. Apoyar la implementacin de programas
estratgicos.

2. Facilitar el desarrollo normal de los procesos
operativos.
Sesin: 3
Cundo una estructura no es adecuada?

1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico.
3. Clima de trabajo demasiado conflictivo.
4. Falta de definicin en la planificacin de los negocios.
5. Falta de coordinacin entre las divisiones.
6. Falla mecanismos de integracin.
7. Excesiva dispersin de funciones en una unidad.
8. Bajos beneficios y expectativas de retorno.
Sesin: 3
La gestin estratgica busca
un desarrollo permanente
1. Aprendizaje organizacional.

2. Capacitacin y desarrollo para los miembros de
la organizacin.

3. Visin estratgica compartida, basada en
valores consensuados.
Sesin: 3
Cmo lograr una visin
estratgica compartida?
1. La estructura debe reflejar la visin de la organizacin a
travs de los procesos administrativos (sistemas de
comunicacin, planificacin, recursos humanos, etc.)

2. Con una adecuada comprensin y consideracin de los
procesos informales de la organizacin.
Sesin: 3
Qu tienen en comn estos 3 modelos?
Sesin: 3
Qu tienen en comn estos 3 modelos?
- Otorgan gran importancia a los factores
ambientales.

- Destacan la necesidad de buscar esquemas
flexibles de organizacin
Conflicto
Poder,
Autoridad y
Liderazgo
Comunicaciones
Estructura
Cultura
organizacional
Organizacin
Ambiente
Sesin: 3
Modelo
propio
Descripcin,
ev. de cargo
y desempeo
Motivacin
Clima
laboral
Sindicatos
Toma de
decisiones
Organizacin
Ambiente
Sesin: 3
Las variables ambientales tienen una gran importancia en cmo se
constituye el sistema organizacional:

a) Historia organizacional.

b) Las relaciones entre la organizacin y el contexto social.

c) Los efectos de los procesos productivos en el ambiente.

d) La relacin de los miembros de la organizacin y la comunidad.
Sesin: 3
Cultura
organizacional
Cada organizacin tiene una identidad y un hacer que le es propio.
Por otra parte, la organizacin tambin est inserta en un contexto
cultural.

a) Mitos y conceptualizaciones acerca del trabajo.

b) Creencias respecto de las relaciones laborales.

c) Creencias asociadas a los plazos.

d) Hroes.

e) Valores, normas (nivel de consenso).

f) Estilos de vida inducidos por la organizacin.
Sesin: 3
Estructura
Este tipo de variables permite visualizar el perfil de la organizacin.

a) Antecedentes demogrficos, educacionales y laborales de los
miembros.

b) Descripcin de estructura: organigrama, organizacin del
trabajo, etc.

c) Identificacin de reas y equipos de trabajo.

d) Descripcin de subunidades y pesos relativos.
Comunicaciones
Sesin: 3
Comunicaciones
Todo problema de la organizacin es un problema de
comunicacin.

a) Comunicaciones descendentes.

b) Comunicaciones ascendentes.

c) Comunicaciones horizontales.

d) Comunicacin formal v/s comunicacin informal.

e) Sistemas y estilo de comunicacin externos.
Sesin: 3
Poder, Autoridad y Liderazgo
El poder formal e informal son centrales en la organizacin y
pueden complementarse o generar conflictos.

a) Definicin de la lnea de mando.

b) Estilos de mando y autoridad.

c) Ubicacin del liderazgo y criterios de surgimiento.

d) Liderazgo ejecutivo.

e) Prestigio y estatus formal v/s informal (smbolos).

f) Organizacin informal
Sesin: 3
Conflicto
Es relevante en las organizaciones reconocer los conflictos y ayudar
a regularlos. Tipos de conflictos:

a) Entre sindicato y direccin.

b) Entre lnea y staff.

c) Entre profesionales y no profesionales.

d) Entre personas que desempean distintos tipo de trabajo.

e) Entre antiguos y nuevos.

f) Por diferencias en remuneraciones, etc.
Sesin: 3
Descripcin, evaluacin de
cargo y desempeo
Temticas:

a) Descripciones de cargo.

b) Sistemas de evaluacin de desempeo.

c) Relacin entre estructura de cargo y remuneraciones.

d) Sistema de recompensas.

e) Antigedad y mrito como mecanismos de ascenso.

f) Evidencias simblicas entre posiciones y cargos.

g) Rutinas de trabajo y trabajo excepcional.
Sesin: 3
Motivacin
Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus objetivos si
consiguen el compromiso efectivo de sus miembros:

a) Polticas de administracin de RRHH.

b) Preocupacin empresarial por la motivacin.

c) Nivel de motivacin existente.

d) Condiciones fsicas, econmicas, psicosociales.

e) Niveles de satisfaccin

f) Motivaciones individuales.
Sesin: 3
Adems de algunos elementos asociados a motivacin, abarca la
atmsfera laboral que se crea entre los propios trabajadores.

a) Ambiente de trabajo.

b) Relaciones informales.

c) Reconocimiento social por el trabajo.

d) Niveles de conformismo, aceptacin, actitudes crticas y de
rechazo, etc.

e) Rumores y sensacin de seguridad y confianza.
Clima laboral
Sesin: 3
Sindicatos
Constituyen la expresin organizada de los miembros de la
empresa.

a) Existencia de sindicatos.

b) Surgimiento de lderes y dirigentes.

c) Posiciones habituales del sindicato.

d) Imagen de los dirigentes.

e) Nivel de influencia del sindicato.

f) Conflictos en el interior del sindicato y problemas tpicos que
enfrentan.
Sesin: 3
Toma de decisiones
Las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por
decisiones.

a) Decisiones fundamentales y sus premisas.

b) Niveles de participacin en la toma de decisiones.

c) Canales de decisin (cadenas).

d) Cmo se van especificando las decisiones globales.

e) Hasta qu nivel se adoptan decisiones.

f) Racionalidad del decidir: superposiciones, duplicacin, rdenes y
contrardenes.

Clase 3

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Clase 3

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Sesin: 1

Vous aimerez peut-être aussi